【正文】 事業(yè)部制在權(quán)力分配與財物運作方面仍有“親疏遠(yuǎn)近”之分，也許這正應(yīng)了所謂的“管理無定式”。　　變革的導(dǎo)火線是2001年松下在全球市場爆出了36億美元的純虧損額，雖然有當(dāng)時美國等國家IT泡沫的急速破滅、日本元器件出口受阻為背景，但人們還是毫不留情地把矛頭指向松下的管理體制———事業(yè)部制。事業(yè)部制帶來了松下早期的高速發(fā)展，居世界最大工業(yè)公司第八位，居日本第三位。事實是，當(dāng)1997年索尼平面電視已經(jīng)在市場上火爆銷售的時候，松下彩電事業(yè)部這款產(chǎn)品仍“待自閨中”，直到1998年5月松下這款電視才開始生產(chǎn)銷售。家庭傳真機事業(yè)部見專業(yè)傳真機銷路不錯，便研制出專業(yè)傳真機進行生產(chǎn)和銷售，而專業(yè)機事業(yè)部則反向推出了家庭傳真機?！皬氐椎氖聵I(yè)重組，是要把200多個事業(yè)部的資源支配權(quán)收歸回來，交給4個分社統(tǒng)一控制，4個分社下轄共14個事業(yè)領(lǐng)域”，據(jù)松下一位管理人員介紹：“這種制度排除了集團內(nèi)部的事業(yè)重復(fù)和競爭，14個事業(yè)領(lǐng)域構(gòu)筑出自我完結(jié)型的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化的運營體制。這種“極速”式的發(fā)展曾被業(yè)內(nèi)堪稱傳奇，然而在1996年～1997年間，美的也曾一度險象環(huán)生。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)早期這種集權(quán)式管理曾發(fā)揮過“船小掉頭快”的優(yōu)勢，但是企業(yè)規(guī)模壯大了，生產(chǎn)仍由總部統(tǒng)一管理，五大類1000多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一銷售，就造成了產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售脫節(jié)。　　1997年美的開始實行事業(yè)部制改革，推進企業(yè)內(nèi)部市場化?！　‘?dāng)然，在美的事業(yè)部制改造過程中，我們也發(fā)現(xiàn)在“分”與“拆”的權(quán)衡中，美的也曾幾經(jīng)反復(fù)。去年8月～9月間，美的最大的、也是子公司最多的事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部，推行了事業(yè)部本部制，在事業(yè)部內(nèi)部成立了三個本部：國內(nèi)營銷部、海外營銷部和制造本部，將原來二級子公司相對分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理。外部經(jīng)銷商們開始強烈不滿，從前只有一個部門(銷售部門)對接，現(xiàn)在卻要和不同事業(yè)部相關(guān)部門打交道，才能完成系列產(chǎn)品的采購?！　　半S著事業(yè)部制的不斷分化和企業(yè)規(guī)模的壯大，產(chǎn)品交叉式競爭也許是不可避免的。由于新生的商業(yè)應(yīng)用部行列第五，因此金山公司總裁雷軍親切地將其稱之為B5?！边@是雷軍當(dāng)時的想法，而偏偏金山命運不濟，沒過上幾天好日子就與全球最大軟件業(yè)“狙擊手”———微軟“狹路相逢”?！　　叭欢驮诮鹕阶呦虺墒斓倪^程中，你卻發(fā)現(xiàn)整個公司運用現(xiàn)有的一臺發(fā)動機(金山管理總部)，要運轉(zhuǎn)好諸多業(yè)務(wù)是多么困難。　　先天不足的兩地分居大大降低了企業(yè)對決策的反應(yīng)速度。雷軍認(rèn)為，作為事業(yè)部經(jīng)理人需要具備四方面素質(zhì)：一是懂技術(shù)；二是懂營銷；三是懂管理；四是要對金山文化高度地認(rèn)同。由于金山總體規(guī)模不大(目前大概有員工400多人)，所以目前實行的可以稱之為“一橫一豎”式的管理，也就是說目前金山各事業(yè)部的總經(jīng)理仍兼任總部決策層的副總裁職務(wù)?！薄八躁P(guān)鍵的一條是各事業(yè)部經(jīng)理要對金山文化充分的認(rèn)同，在業(yè)務(wù)的發(fā)展和風(fēng)險中你需要找到一個平衡點。 3 事業(yè)部制標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu) 7 事業(yè)部制的優(yōu)點 11 事業(yè)部與子公司、分公司的關(guān)系[2] 即按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部（或大的子公司），每個事業(yè)部都有自己較完整的職能機構(gòu)。事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級經(jīng)營單位的模式。時任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆參考了杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整合與發(fā)展獲得了較大成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。一些銀行則按顧客類型為依據(jù)來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對獨立的責(zé)任和權(quán)力。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。 　　其缺點是： 　?、匐S著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到； 　?、诿恳粋€區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制； 　?、塾捎诳偛颗c各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作。 　　，按照”集中決策，分散經(jīng)營”的原則劃分總部和事業(yè)部之間的管理權(quán)限。 　　按照上述的基本特點，組建的事業(yè)部應(yīng)體現(xiàn)出集團公司3個中心的統(tǒng)一:集團分業(yè)務(wù)責(zé)任中心—事業(yè)部獨立經(jīng)營，保持所屬產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的形式[2]　　(1)“分權(quán)管理”表現(xiàn)為事業(yè)部自主經(jīng)營。事業(yè)部各下屬部門和總公司(母公司)職能部門不實行上下對口管理，只對事業(yè)部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，以充分保證事業(yè)部負(fù)責(zé)人的自主權(quán)。資金管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)對各事業(yè)部的資金總額進行核定，各事業(yè)部只能按總公司(母公司)核定的數(shù)字保留一定量的資金，多余部分須上存總公司。事業(yè)部之間應(yīng)當(dāng)相互依存而不是互不關(guān)聯(lián)的硬拼湊在一個公司中，這種依存性可以表現(xiàn)為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)工藝功能類似或互補，或用戶同類，或銷售渠道相近，或運用同類資源和設(shè)備，或具有相同的科學(xué)技術(shù)理論基礎(chǔ)等。 事業(yè)部與子公司、分公司的關(guān)系[2]　　(1事業(yè)部與子公司界限分明，子公司是母公司控股的獨立企業(yè)法人，辦有企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照。而事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部組織管理上的概念，不被法律承認(rèn)，不用辦理法人或營業(yè)登記。當(dāng)時，中國早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收購，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風(fēng)傳美的也要被科龍收購的消息。在公司發(fā)展早期，這種集權(quán)式管理曾對公司發(fā)展起了推動作用。當(dāng)時的銷售公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，而集團專門成立了廣告公司負(fù)責(zé)市場推廣，服務(wù)公司負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作，而產(chǎn)銷計劃則由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)，這樣在很大程度上形成了銷研產(chǎn)的脫節(jié)。此后新上馬的飲水機、微波爐和風(fēng)扇、電飯煲一起組建家庭電器事業(yè)部。新設(shè)立的威尚集團下設(shè)9個公司：電子、物流、房產(chǎn)、電工、家用電器、管理咨詢、鋼鐵配送、環(huán)境設(shè)備、工業(yè)設(shè)計，主要包括集團中非上市公司資產(chǎn)及一些新的產(chǎn)業(yè)。美的冰箱事業(yè)部的建立延續(xù)了美的事業(yè)部制度建立起來的一貫管理邏輯：以產(chǎn)品為主線成立事業(yè)部，專業(yè)化運作；對事業(yè)部充分授權(quán)，明確權(quán)責(zé)利，獨立經(jīng)營和核算，調(diào)動經(jīng)營者活力釋放。然而，盡管冰箱產(chǎn)品投放市場后銷售網(wǎng)點迅速擴張到1000多個，但業(yè)績并未達(dá)到原定目標(biāo)，其市場預(yù)期也因此一再調(diào)低。同時，在其他方面實現(xiàn)資源共享的初衷也并未實現(xiàn)。既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。在分公司，國內(nèi)市場部只派出商務(wù)代表，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)卣P(guān)以及協(xié)調(diào)各省銷售工作。壓縮機、電機、風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等產(chǎn)品也在國內(nèi)市場擁有很大的話語權(quán)。 　　而美的則延續(xù)事業(yè)部制的管理邏輯，因為美的目前產(chǎn)品線沒有松下龐雜，還沒有出現(xiàn)松下的管理困境。這種對于權(quán)力的制衡既能防止權(quán)力過度集中，又杜絕放權(quán)后的權(quán)力濫用和失控。 　　何享健對于分權(quán)曾經(jīng)有這樣的認(rèn)識：企業(yè)分權(quán)離不開一些必要的條件：一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊伍，能夠獨當(dāng)一面；二是企業(yè)的文化氛圍的認(rèn)同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機制非常強勢。如制造本部將順德的本部工廠和蕪湖工廠統(tǒng)一起來，并把原來的電子科技公司微創(chuàng)合并過來進行集中式管理；研發(fā)部門保留基礎(chǔ)研究的模塊，將對應(yīng)于各項目開發(fā)的部門放到相應(yīng)本部，如研發(fā)家用空調(diào)的項目組放到制造本部，研發(fā)出口空調(diào)的項目組則放到海外營銷本部。 　　2002年7月，家庭電器事業(yè)部一分為四，原事業(yè)部總經(jīng)理張勇濤離職。而美的總裁辦副主任劉欣則認(rèn)為主要還是美的專業(yè)化的運作的思路主導(dǎo)了此次拆分。外界紛紛猜測美的要將事業(yè)部物流權(quán)上收，以統(tǒng)一號令。（改編自2002年10月28日《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》“美的‘繁殖’事業(yè)部演繹權(quán)力收放變局”和2002年6月10日《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》“事業(yè)部總經(jīng)理辭職美的家電要一分為四”） 案例二：事業(yè)部制在銀行組織架構(gòu)設(shè)置中的應(yīng)用[2]　　事業(yè)部制既可適用于母子公司制的組織架構(gòu)，又可適用于總分公司制的組織架構(gòu)?；ㄆ煦y行按產(chǎn)品劃分的業(yè)務(wù)部門實質(zhì)采取的是事業(yè)部形式，由具備相應(yīng)專業(yè)知識和從業(yè)背景的專業(yè)人士組成，負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)線條的管理。從美國銀行部門與職責(zé)的劃分以業(yè)務(wù)為單元，各個業(yè)務(wù)單元實行垂直管理的情況可以看出，美國銀行的組織架構(gòu)也應(yīng)用了事業(yè)部制。瑞穗信托銀行經(jīng)營長期金融業(yè)務(wù)、個人銀行業(yè)務(wù)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)等。上級行核定下級行費用包括兩個組成部分，一是固定費用部分，二是根據(jù)下級行上年度上繳利潤情況，按上繳利潤的一定比例核定。 　　我國主要商業(yè)銀行的組織架構(gòu)分析 　　目前，工商銀行、中國銀行、建設(shè)銀行已經(jīng)完成股改，成功上市，而農(nóng)業(yè)銀行正在股改過程中。 　　各國有商業(yè)銀行機構(gòu)架設(shè)層次共四層，為總行、一級分行、二級分行、支行及分理處，基本依行政區(qū)劃設(shè)置，與國家財政體系之間有著天然聯(lián)系。第四層是支行，設(shè)于地級市城區(qū)和縣或縣級市。 　　但是考慮到客觀實際，如我國國有商業(yè)銀行還承擔(dān)著較大的社會責(zé)任，組織結(jié)構(gòu)大而全、點多面廣，管理層次和幅度沒有完全實現(xiàn)科學(xué)配置，也不可能一下子實現(xiàn)象國外商業(yè)銀行和國內(nèi)股份制商業(yè)銀行那樣根據(jù)經(jīng)濟發(fā)達(dá)程度以主要中心城市為依托設(shè)立分行開展業(yè)務(wù)。通過對不同組織結(jié)構(gòu)管理體系的實踐和完善，大大豐富了經(jīng)緯紡機內(nèi)部的管理體系和發(fā)展機制，為把經(jīng)緯紡機建設(shè)成為具有國際競爭力的集團公司，進人全球頂尖紡機制造商行列在體制建設(shè)和組織建設(shè)方面打下了基礎(chǔ)。第三，事業(yè)部是總部的一個分支結(jié)構(gòu)，不是獨立的法人，事業(yè)部的發(fā)展目標(biāo)必須服從總部的發(fā)展戰(zhàn)略。 　　，具體事務(wù)由常務(wù)副總?cè)珯?quán)負(fù)責(zé)，既保證了事業(yè)部充分運用集團總部授予的各項管理權(quán)限，又保證了清梳事業(yè)部的經(jīng)營戰(zhàn)略同總部的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致。從上述清梳機械事業(yè)部的管理特點，不難看出，這種組織結(jié)構(gòu)模式較為有效地突出了經(jīng)緯紡機強調(diào)以產(chǎn)品、效率、快速反應(yīng)為出發(fā)點的現(xiàn)代管理思想，這也是目前企業(yè)各種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本出發(fā)點。經(jīng)緯紡機總部在事業(yè)部制管理模式中，積極探索，大膽實踐，較合理的解決了總部和事業(yè)部之間在管理上的關(guān)系定位，并給予事業(yè)部適度的“分權(quán)”和“授權(quán)”。 　　。 　　。 　　由于經(jīng)緯紡機總部對事業(yè)部制確立了上述具體、明確的管理模式，集團總部和事業(yè)部之間與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、權(quán)限劃分、控制體系也就比較清晰了，為事業(yè)部的良好運行奠定了堅實地基礎(chǔ)。 　　由于在設(shè)計初期對平板變頻器的使用場合進行了充分的調(diào)查研究，并針對紡織機械行業(yè)的特殊性做了大量的技術(shù)改進，因而臺達(dá)平板式紡機專用變頻器順利通過各種性能測試，這標(biāo)志著經(jīng)過精心研發(fā)推出的臺達(dá)平板式變頻器完全滿足了紡機行業(yè)的應(yīng)用要求，從而進一步鞏固了臺達(dá)品牌在變頻器領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢。 　　眾所周知，經(jīng)過多年的發(fā)展，市場競爭異常激烈，通用變例。圍繞著“市場~產(chǎn)品~市場”的原則，按產(chǎn)品、按客戶細(xì)分市場，從事業(yè)部高層到各部門人員縮短管理跨度，力求快速響應(yīng)市場，緊盯項目，把滿足最挑剔客戶需求作為我們的工作標(biāo)準(zhǔn)。 　　，在對銷售人員的績效考核項中，分幾個方面做到考核項量化、細(xì)化，真實地反映銷售人員全年的工作貢獻，做到貢獻同獎金收入掛鉤，有效地調(diào)動了銷售人員的積極性。事業(yè)部運營過程中，考慮問題往往從本部門出發(fā)，注重短期績效，容易造成忽視集團公司的整體利益。 案例四：事業(yè)部制出版社組織結(jié)構(gòu)新探索[3]　　世界很多出版集團也采用這種架構(gòu)。2001年初，外研社在原有的“工作室”的基礎(chǔ)上成立“大學(xué)英語部”、“中小學(xué)英語部”等八大事業(yè)部。該范圍內(nèi)的市場調(diào)研、選題策劃、編輯制作、圖書營銷等業(yè)務(wù)，均由事業(yè)部負(fù)責(zé)。在財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，各事業(yè)部分設(shè)賬戶，實行獨立核算。對事業(yè)部來說，作為獨立經(jīng)營單位，也要建立相應(yīng)的管理部門。由于事業(yè)部有明確的出版方向，便于專業(yè)化生產(chǎn)，形成規(guī)模經(jīng)濟和品牌效應(yīng)。由于事業(yè)部獨立經(jīng)營，類似一小型出版社，有利于培養(yǎng)混合型管理人才，為出版社未來發(fā)展儲備干部。 　　然而，事業(yè)部制也是一把“雙刃劍”，盲目導(dǎo)人，也會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。并且，對于開拓新市場的選題，簡單的財務(wù)考核并不合理，容易挫傷開拓創(chuàng)新的積極性。 　　當(dāng)然，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有固定不變和適用于一切的最佳模式，必須根據(jù)外部環(huán)境和自身發(fā)展不斷調(diào)整和創(chuàng)新。企業(yè)規(guī)模過小，業(yè)務(wù)單純，人力資源不足，管理成本高，違背設(shè)立事業(yè)部的初衷。事業(yè)部應(yīng)有獨立的選題策劃、編輯管理及財務(wù)管理權(quán)，甚至圖書印制和市場營銷權(quán)。 　　其四，保障資源共享，建立有償使用機制，提高資源利用率。 　　出版社按現(xiàn)代企業(yè)的管理模式進行機制創(chuàng)新是必