【正文】 企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐高峰會(huì)上，就有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問題。三、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提 障礙一：如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接 但是績(jī)效考核既包括實(shí)體，又包括個(gè)體。 平衡計(jì)分卡是適用于一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）的績(jī)效考核模型。 首先，平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)的值如何確定？ 根據(jù)平衡計(jì)分卡的核心思想，即四個(gè)方面指標(biāo)的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系共同驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，經(jīng)過分解的策略目標(biāo)也可以對(duì)應(yīng)于平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面指標(biāo)，并依照它們之間存在的因果關(guān)系分別形成同樣具有相互因果關(guān)系的財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的策略目標(biāo)，這樣一來在各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間與整個(gè)企業(yè)之間就建立了策略目標(biāo)與戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)關(guān)系，使平衡計(jì)分卡的指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系在策略目標(biāo)與戰(zhàn)略之間得到意義的深化，通過發(fā)展平衡計(jì)分卡，使其也能夠使用于個(gè)體考核，能為個(gè)體考核提供指導(dǎo)性框架。 依據(jù)平衡計(jì)分卡，結(jié)合職位特征和部門的目標(biāo)，確定個(gè)體的考核指標(biāo)。 全面分析與判斷指標(biāo)是否是“部門成功關(guān)鍵”、“職位成功關(guān)鍵”。 應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。 我們通過計(jì)算不同方面的目標(biāo)達(dá)成率，并形成比較曲線(如圖圖6)，來發(fā)現(xiàn)問題及其癥結(jié)所在。其把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。2001年，兩位作者出版新作，《戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗》，將過去十幾年的平衡計(jì)分卡在各類組織中的應(yīng)用做了個(gè)盤點(diǎn)。 而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地(而非被動(dòng))完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。 這樣，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。因此，平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定出適合本企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。 同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的過程、在運(yùn)用平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之后，管理者們了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的衡量指標(biāo)。 為重要的財(cái)務(wù)績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo) 因此，它一直被廣泛地應(yīng)用于對(duì)公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)，并在平衡計(jì)分卡中予以保留。 從客戶角度的平衡計(jì)分卡來看，管理者必須定義企業(yè)希望加入競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)市場(chǎng)。這些輸出指標(biāo)包括客戶滿意度、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上的份額等。 盡管這些客戶衡量指標(biāo)對(duì)各種企業(yè)來說都很普遍，企業(yè)對(duì)這些可以進(jìn)行個(gè)性化的選擇，使其適合企業(yè)盈利最多、增長(zhǎng)最快的目標(biāo)客戶群。 從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度，管理者必須建立企業(yè)在實(shí)施其戰(zhàn)略時(shí)所有的重要的內(nèi)部流程。一般的價(jià)值鏈包含創(chuàng)新流程、運(yùn)營(yíng)流程和售后服務(wù)流程這三個(gè)主要的業(yè)務(wù)流程。 創(chuàng)新流程作為第一部分，管理者對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研主要是定義市場(chǎng)的容量、客戶偏好的特點(diǎn)、目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)格敏感度。我們可以從質(zhì)量、時(shí)間、成本等方面制定相關(guān)的衡量指標(biāo)。 傳統(tǒng)的方法希望監(jiān)控和改善現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。平衡計(jì)分卡的差異還表現(xiàn)在將創(chuàng)新流程融合到內(nèi)部企業(yè)流程中。職工滿意是提高生產(chǎn)率，提高市場(chǎng)占有率的前提條件。該指標(biāo)以保持員工長(zhǎng)期被雇傭?yàn)槟繕?biāo)。該指標(biāo)反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，可用職工每年申?qǐng)的專利或研制出的非專利技術(shù)數(shù)計(jì)量，也可用職工獲得的獎(jiǎng)金額計(jì)量。第三方面：企業(yè)程序。 我們可以建立的一個(gè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系，如圖一： 在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜注意以下幾個(gè)方面：貴精而不多，七八個(gè)較為適合；貴敏感而不遲鈍，能被有效量化；貴明確而不模糊，缺什么考核什么；貴關(guān)鍵而不空范，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 （三）將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤 績(jī)效考核指標(biāo)選定后，則需要確定每一指標(biāo)的所對(duì)應(yīng)的具體目標(biāo)，為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計(jì)劃目標(biāo)、個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)的縱向矛盾，及各部門間計(jì)劃的橫向不和諧，我們進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解。 戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實(shí)施，將戰(zhàn)略與部門、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。 在戰(zhàn)略分解過程中，要求在保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達(dá)到共識(shí)，從而形成上下一致、左右協(xié)調(diào)的績(jī)效考核目標(biāo)。員工在設(shè)定目標(biāo)的同時(shí)，還必須制定達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)步驟。“面談”即上級(jí)和員工一起對(duì)員工自我評(píng)估進(jìn)行檢驗(yàn)。這一過程之所以起作用，是因?yàn)檫@一過程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對(duì)自己完成的工作負(fù)責(zé)。 完成了績(jī)效考核指標(biāo)和目標(biāo)的確定之后，系統(tǒng)科學(xué)的績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。 建立健全的考核體系，將員工獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計(jì)分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。 使企業(yè)戰(zhàn)略的每層次都能有效的實(shí)施，最后達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)提供自動(dòng)化的方法，針對(duì)納入平衡計(jì)分卡解決方案中的所有數(shù)據(jù)加以收集與摘要；并使用現(xiàn)有的營(yíng)運(yùn)、分析及通訊工具，使信息準(zhǔn)確、可靠、及時(shí)、快捷。員工素質(zhì)水平的情況影響平衡計(jì)分卡實(shí)施的效果，特別是高層和中層員工的素質(zhì)水平尤其關(guān)鍵。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的合理分解，是平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施的關(guān)鍵。 （一）戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)。 （二）競(jìng)爭(zhēng)激烈、競(jìng)爭(zhēng)壓力大的企業(yè)。 （三）注重管理民主化的企業(yè)。 五、平衡計(jì)分卡有待進(jìn)一步實(shí)踐和完善從已實(shí)行該系統(tǒng)的美國(guó)公司來看，大都收到了良好的效果，給予了較高的評(píng)價(jià)。例如，平衡計(jì)分卡中的評(píng)價(jià)指標(biāo)，與原有的公司日常業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)是何關(guān)系，它們之間有無重疊和矛盾的地方；對(duì)平衡計(jì)分卡中的一些目標(biāo)、指標(biāo)，究竟應(yīng)如何進(jìn)行具體評(píng)價(jià)和考核，特別是對(duì)那些像客戶忠誠(chéng)和滿意程度、員工滿意程度之類的指標(biāo)，如何進(jìn)行定量評(píng)價(jià)；一個(gè)公司里，從公司到各經(jīng)營(yíng)和服務(wù)單位、再到員工個(gè)人上下之間、各經(jīng)營(yíng)和服務(wù)單位、員工個(gè)人左右之間，在制訂平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)目標(biāo)和指標(biāo)時(shí)，如何協(xié)調(diào)和保持它們之間的平衡、統(tǒng)一的問題。 10 / 10