【正文】 第二章 績(jī)效考核的相關(guān)理論績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。績(jī)效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)?？?jī)效考核什么目標(biāo)，怎樣制定考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果如何運(yùn)用，薪酬設(shè)計(jì)的定位都要以組織目標(biāo)為中心，同時(shí)還要發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)、學(xué)習(xí)、監(jiān)控功能。眾所周知，在銷售人員的考核中激勵(lì)績(jī)效應(yīng)占絕對(duì)主流地位，原因是銷售人員是組織的先頭部隊(duì)，產(chǎn)品能否及時(shí)有效、迅速的銷售給客戶，他們的積極性和銷售效率起到了決定作用。這些定性指標(biāo)往往是績(jī)效考核的重要影響因素，基層銷售人員績(jī)效考核關(guān)鍵因素是定量指標(biāo)的保障系統(tǒng)。但這并不是說(shuō)考核目標(biāo)定了就之后就會(huì)一成不變。橫向程序是指按績(jī)效考核工作的先后順序形成的過程進(jìn)行，其主要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng)：（1）制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。即對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核、測(cè)定和記錄。（４）結(jié)果反饋與實(shí)施糾正?？v向程序是指按組織層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行績(jī)效考核的程序?？己朔治龅膯卧▎T工個(gè)人的工作行為（如是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進(jìn)行的等），員工個(gè)人的工作效果（如產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影響其行為的個(gè)人特征及品質(zhì)（如工作態(tài)度、信念、技能、期望與需要等）。此法的優(yōu)點(diǎn)是考核結(jié)果清晰明確，考核方法使用起來(lái)簡(jiǎn)單方便?？?jī)效比較法經(jīng)常與描述法、量表法結(jié)合使用，以提高績(jī)效考核結(jié)果的真實(shí)性、公正性、準(zhǔn)確性。對(duì)錨定評(píng)價(jià)量表的設(shè)計(jì)比較負(fù)責(zé)，考核主體需要花費(fèi)大量的時(shí)間。在進(jìn)行目標(biāo)確定時(shí)，要求將組織目標(biāo)的成果和職責(zé)清楚地劃分到具體的部門和崗位，因此，在完成目標(biāo)的同時(shí)可以進(jìn)一步分清組織結(jié)構(gòu)中的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，理順組織內(nèi)部的關(guān)系。平衡計(jì)分卡是由卡普蘭()和諾頓(David .P. Norton)通過對(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)方面領(lǐng)先的12家公司進(jìn)行了一年的研究開發(fā)出來(lái)的。學(xué)習(xí)與發(fā)展角度關(guān)注企業(yè)能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值，平衡計(jì)分卡法強(qiáng)調(diào)未來(lái)投資的重要性，注重企業(yè)內(nèi)部員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資，強(qiáng)調(diào)通過員工的學(xué)習(xí)提高自身素質(zhì)，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和發(fā)展核心力，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。（KPI）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法是通過對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的方法。人力資源部將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用到有關(guān)人事決策中。第三章 銷售人員績(jī)效考核影響因素分析銷售是為了滿足客戶某些需要以說(shuō)服客戶購(gòu)買產(chǎn)品、服務(wù)、理念或者其他物品而在人與人之間進(jìn)行信息溝通的過程。不同類型的銷售人員的績(jī)效考核方式也不一樣，所以在這里我們進(jìn)行一下細(xì)分，針對(duì)他們不同的銷售性質(zhì)選擇不同的考核方法?？蛻絷P(guān)系型銷售人員主要負(fù)責(zé)在客戶中間建立起良好的聲譽(yù)，使客戶滿意。按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，可以將銷售人員分為廠家銷售人員和商家銷售人員。按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，可以將銷售人員分為廠家銷售人員和商家銷售人員。管理人員無(wú)法全面監(jiān)督銷售人員行為，銷售人員的工作績(jī)效在很大程度上取決于銷售人員愿意怎樣付出勞動(dòng)和鉆研銷售，很難用公式化的硬性規(guī)定來(lái)約束銷售人員的行為，只有用科學(xué)有效的績(jī)效考核制度作為指導(dǎo)銷售人員從事銷售活動(dòng)的指揮棒，才可能真正規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。另一方面，他們也試圖想通過不斷的跳槽來(lái)找到最適合自己的工作從而使自己對(duì)未來(lái)的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。一方面為了了解客戶對(duì)軟件產(chǎn)品的需求，另一方面為了讓客戶充分認(rèn)識(shí)、了解從而購(gòu)買企業(yè)的軟件產(chǎn)品，銷售人員必須具有強(qiáng)烈的求知欲、刻苦鉆研精神和很強(qiáng)的接受能力，及時(shí)了解行業(yè)的各種信息，時(shí)刻對(duì)自己的知識(shí)進(jìn)行更新，對(duì)所銷售的產(chǎn)品和服務(wù)了如指掌，否則難以勝任從事的銷售工作。離職對(duì)企業(yè)干擾更大企業(yè)屬于產(chǎn)品專業(yè)性強(qiáng)、人才流動(dòng)性強(qiáng)、競(jìng)爭(zhēng)異常激烈、產(chǎn)品銷售過程中需要高含量的技術(shù)支持的行業(yè)，銷售人員的進(jìn)入壁壘相對(duì)其他企業(yè)的銷售人員更高，企業(yè)要花費(fèi)一定的時(shí)間和精力對(duì)銷售人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。在本階段，讓銷售人員參與績(jī)效考核激勵(lì)計(jì)劃的制定，可以讓銷售人員感到自己對(duì)計(jì)劃內(nèi)容的了解，同時(shí)得到他們的認(rèn)可，聽取到他們的意見，銷售人員在沒有很大反對(duì)傾向并且基本同意的情況下，會(huì)對(duì)此項(xiàng)績(jī)效考核激勵(lì)計(jì)劃做出積極的回應(yīng)。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與銷售部門之間的溝通與了解，在企事業(yè)中為各行業(yè)、各級(jí)別的銷售人員作出工作職位說(shuō)明書，讓銷售人員對(duì)自己工作的流程與使命有清楚地了解，同時(shí)使銷售人員從思想覺悟上隨時(shí)做好考核準(zhǔn)備。選擇與自己企業(yè)最符合的工作方法不可忽視。根據(jù)查詢資料來(lái)說(shuō)，以下情況經(jīng)常使用:首先，考核對(duì)象不同那么考核的周期也會(huì)不同。我們知道，在實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，把實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)視作考核周期，然而實(shí)行承包制的企業(yè)，可以以承包期作為考核周期。但是考核人員不是說(shuō)有無(wú)限權(quán)利，不同的考核人將擁有不同考核權(quán)限，因此對(duì)考核結(jié)果影響的權(quán)重也不同。許多企業(yè)并沒有意識(shí)到這些準(zhǔn)備工作的重要性，認(rèn)為到考評(píng)具體實(shí)施時(shí)再做也來(lái)得及或者根本不考慮這些工作， 但是往往正是由于這些工作做不到位影響了考評(píng)的實(shí)施。企業(yè)在考評(píng)銷售人員的業(yè)績(jī)時(shí)，一般更喜歡用定量指標(biāo)，因?yàn)樗哂锌陀^性，較容易掌握?？?jī)效考評(píng)本身就包括考評(píng)結(jié)果與評(píng)價(jià)行為兩個(gè)部分，考評(píng)結(jié)果往往就需要定量化的指標(biāo)，比如銷售目標(biāo)，而評(píng)價(jià)行為往往需要定性的評(píng)價(jià)指標(biāo)，比如能力與態(tài)度。因?yàn)檫@些決定了績(jī)效考核的效果的好壞以及考核的真實(shí)性?？?jī)效考評(píng)畢竟是由人來(lái)執(zhí)行和操作的，所以考評(píng)人的個(gè)人情感和主觀偏見是無(wú)法完全避免的，只有對(duì)考評(píng)人員不斷進(jìn)行規(guī)范化的專門培訓(xùn)，才能減少考評(píng)中因主觀偏見所造成的誤差。第四章 廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司河南分公司績(jī)效考核現(xiàn)狀分析廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司河南分公司立足建設(shè)工程領(lǐng)域，圍繞工程項(xiàng)目的全生命周期，為客戶提供以工程造價(jià)為核心，以工程項(xiàng)目（綜合）管理為主體的軟件產(chǎn)品和企業(yè)信息化整體解決方案。公司一貫倡導(dǎo)“以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的企業(yè)文化,高績(jī)效和團(tuán)隊(duì)精神是對(duì)每一位員工的基本要求,建立學(xué)習(xí)型組織是公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的必要條件,廣聯(lián)達(dá)提供 “大事業(yè)、大學(xué)校、大家庭”的平臺(tái)為每一位員工造就了人生與事業(yè)的舞臺(tái)，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展 公司原有績(jī)效考核方案廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司河南分公司目前銷售部門現(xiàn)有的銷售管理與績(jī)效考核、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)政策如下： (1)定量為主，主要考核回款率和利潤(rùn)，利潤(rùn)為全年否決性指標(biāo)。(2)加強(qiáng)利潤(rùn)考核，增強(qiáng)成本意識(shí)，結(jié)源開流。超額完成任務(wù)提成每月進(jìn)行一次，按當(dāng)月銷售回款所得利潤(rùn)超過任務(wù)部分，依照下表所示比例計(jì)算，計(jì)算所得部分(記為N)，所得提成部分當(dāng)月發(fā)放50%，剩余部分計(jì)入業(yè)務(wù)員的專用帳戶內(nèi)，年底根據(jù)全年績(jī)效考核情況，經(jīng)過下述公式進(jìn)行全年總提成(記為W)統(tǒng)算后再發(fā)放每月剩余部分的提成。超額利潤(rùn)0——1萬(wàn)1——2萬(wàn)2——3萬(wàn)3——5萬(wàn)5萬(wàn)以上提取比例3%5%7%9%10%條件項(xiàng)目完成基本任務(wù)超額完成任務(wù)沒有完成任務(wù)沒有發(fā)生業(yè)務(wù)工資提成只發(fā)放基本本工資資發(fā)放基本工資和提成按完成的比例發(fā)放基本工資按一定比例發(fā)放基本工資費(fèi)用在公司核準(zhǔn)的預(yù)算限額內(nèi)報(bào)銷全部報(bào)銷在公司核準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)報(bào)銷不按公司計(jì)劃開展業(yè)務(wù)不予報(bào)銷在在公司核準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)報(bào)銷不按公司計(jì)劃開展業(yè)務(wù)不予報(bào)銷計(jì)算公式主要是根據(jù)業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)行為的幾大要素是否符合公司的要求而提出的。（2）對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)認(rèn)識(shí)不夠現(xiàn)在許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)引進(jìn)先進(jìn)考核手段，而領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為考核只是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)績(jī)效考核的最終目的沒有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。（3）認(rèn)為績(jī)效考核獨(dú)立存在績(jī)效考核雖然是企業(yè)管理不可缺少的一項(xiàng)核心工作，但并不是可以獨(dú)立存在的，它需要有其他的相關(guān)工作作為基礎(chǔ)。如果企業(yè)要實(shí)行績(jī)效考核,那么就要清楚的知道為什么要實(shí)行績(jī)效考核。（2）對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的目的認(rèn)識(shí)不夠許多管理者將績(jī)效考核看作是管理和控制員工的一種手段，認(rèn)為績(jī)效考核的目的是讓員工依照管理者的安排和意愿來(lái)做工作。其實(shí)“把薪酬與績(jī)效結(jié)合”應(yīng)該是績(jī)效考核的副產(chǎn)品，它是保證績(jī)效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績(jī)效管理的主要目的。（2）對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行績(jī)效考核，其結(jié)果難以客觀的進(jìn)行判斷，不同的主觀理解使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差。所以，企業(yè)員工也不愿接受這樣的考核結(jié)果。由于企業(yè)的規(guī)模與管理水平的參差不齊，企業(yè)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的投入與管理層次也差別較大。在考核的內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面常表現(xiàn)出無(wú)相關(guān)性和隨意性，長(zhǎng)官意志和個(gè)人好惡明顯。這樣一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態(tài)，哪些做得還可以，哪些還需要改進(jìn)；另一方面，可以從員工這里可以了解對(duì)目前的績(jī)效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業(yè)及時(shí)對(duì)考核方案做出修正。為保證績(jī)效考核順利進(jìn)行，必須在明確考核目的的前提下，事先制訂計(jì)劃，有目的的選擇考核的對(duì)象、內(nèi)容、時(shí)間。雖然公司對(duì)基層銷售人員考核利潤(rùn)和費(fèi)用，但整體是考核注重結(jié)果而忽視了過程考核?？?jī)效考核的管理功能首先體現(xiàn)在考核什么，即要明確組織，部門及個(gè)人的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)員工而言，是上級(jí)對(duì)下屬工作狀況的評(píng)價(jià)。通過績(jī)效考核，一方面我們可以更加深刻地發(fā)現(xiàn)不同崗位對(duì)員工素質(zhì)的要求，以及員工具備的不同素質(zhì)對(duì)工作績(jī)效的影響，從而為我們招聘到適當(dāng)?shù)娜?，并讓適當(dāng)?shù)娜俗鬟m當(dāng)?shù)氖绿峁┮罁?jù)。馬斯洛的需要層次理論可以部分回答這些問題。人的各種需要由于重要程度不同和發(fā)展順序的不同，可以形成一定的層次性，只有當(dāng)較低的層次需要得到滿足后，才會(huì)產(chǎn)生更高層次的需要，人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。缺乏公平和客觀原則服酬對(duì)基層銷售代表工作積極性的影響。其次還有一個(gè)外部公平性，外部公平性:即企業(yè)間的薪酬公平，體現(xiàn)為同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)里類似職務(wù)的薪酬基本相同。廣聯(lián)達(dá)河南分公司銷售代表的薪酬與同行業(yè)其他公司相比，在個(gè)人基本底薪方面有一定差距，首先是新入職代表，由于工作經(jīng)驗(yàn)，客戶接納程度，市場(chǎng)開發(fā)復(fù)雜因素等影響，在試用期完成利潤(rùn)指標(biāo)有較大的阻力，廣聯(lián)達(dá)公司新入職代表試用期實(shí)際平均底薪為1500元/月?？?jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)單方面滿足廣聯(lián)達(dá)公司對(duì)利潤(rùn)及費(fèi)用控制的要求，而忽視了基層銷售人員的素質(zhì)現(xiàn)狀及心理需求方面。這對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)是揚(yáng)長(zhǎng)避短，對(duì)組織來(lái)說(shuō)則是實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化再配置。在考核方法上要多種結(jié)合，取長(zhǎng)補(bǔ)短，并且針對(duì)本公司的實(shí)際情況選擇最適合的考核方法，爭(zhēng)取達(dá)到節(jié)約公司人力資本的同時(shí)，提高銷售人員的滿意度和留住優(yōu)秀銷售人才的目的?？?jī)效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績(jī)效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。這是衡量績(jī)效管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵所在，各軟件企業(yè)可以據(jù)此對(duì)自己的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷，找出其中的欠缺之處，及時(shí)加以完善。很早以前，集團(tuán)CEO元慶就提出了廣為人知的“木桶理論”。 、合理、有效的考核指標(biāo)對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，往往都有一定的惰性，而且缺乏一定的工作方法，就會(huì)出現(xiàn)“你考核什么，銷售人員就會(huì)作什么”的現(xiàn)象；所以企業(yè)要設(shè)定清晰、合理的考核指標(biāo)，績(jī)效管理本質(zhì)是要讓每一個(gè)員工都有明確的權(quán)利，承擔(dān)明確的責(zé)任，因此清晰、合理的考核指標(biāo)本身對(duì)銷售人員就具有很大的激勵(lì)性。定量指標(biāo)可以分為三類：銷售指標(biāo)如銷售量、銷售額、回籠、客戶拜訪次數(shù)、客戶數(shù)量等，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)如毛利率、應(yīng)收帳款、各項(xiàng)費(fèi)用控制等，激勵(lì)指標(biāo)如顧客關(guān)系、品牌建設(shè)、完成率排名情況、事故處理等，定量指標(biāo)主要用于對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和日常工作的控制。溝通應(yīng)該貫穿于績(jī)效考核的整個(gè)過程。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動(dòng)式交談等。觀察可以通過親自觀察或報(bào)告、會(huì)議等來(lái)進(jìn)行，管理學(xué)中叫做“走動(dòng)管理”；討論則需考核人員預(yù)備考核者通過實(shí)際的交談與溝通。績(jī)效考核結(jié)果可以作為企業(yè)人員招聘的依據(jù)、崗位調(diào)動(dòng)和職位升降的標(biāo)準(zhǔn)、員工培訓(xùn)的依據(jù)、薪酬和獎(jiǎng)懲的依據(jù)等，還可以根據(jù)考核結(jié)果針對(duì)考核中未達(dá)績(jī)效的部分分析原因，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施計(jì)劃，跟蹤改進(jìn)效果。(2) 適當(dāng)提高銷售提成由于在銷售活動(dòng)中，銷售人員付出了巨大的腦力和體力勞動(dòng)，不僅銷售出了產(chǎn)品，同時(shí)還需要維護(hù)好與客戶之間的關(guān)系。半年，全年績(jī)效獎(jiǎng)金：根據(jù)半年及全年績(jī)效考核評(píng)分評(píng)定，屬一次性獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金或獎(jiǎng)品。 通過對(duì)問題的分析，在新的績(jī)效考核方案中，適當(dāng)調(diào)整了各種指標(biāo)的比例，增加了定性指標(biāo)權(quán)重，以及添加了新的考核指標(biāo)，銷售制度的執(zhí)行情況和團(tuán)隊(duì)協(xié)作程度，對(duì)于定量指標(biāo)進(jìn)行了合理的減少，同時(shí)對(duì)工作能力和工作態(tài)度的考核。確立績(jī)效目標(biāo)只是績(jī)效管理的一個(gè)簡(jiǎn)單的步驟，簡(jiǎn)單卻重要，它是基于員工職務(wù)說(shuō)明書，結(jié)合公司未來(lái)的規(guī)劃和戰(zhàn)略任務(wù)所做，通常是公司績(jī)效目標(biāo)的分解，每個(gè)員工都達(dá)到或超過自己的既定，公司才能完成規(guī)劃，否則，公司的口號(hào)喊的再響，也僅僅是口號(hào)，不能轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，不能轉(zhuǎn)化成公司績(jī)效。其實(shí)我們說(shuō)這樣做是有難度的，甚至是不現(xiàn)實(shí)的?？己酥笜?biāo)為激勵(lì)薪酬提供了依據(jù)，而激勵(lì)薪酬則使考核指標(biāo)顯得更有意義。在企業(yè)的績(jī)效管理體系中，讓績(jī)效考核成為一項(xiàng)提高人員業(yè)績(jī)的牽引機(jī)制，使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營(yíng)成果。[16] 彭連會(huì)，“企業(yè)員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重研究”，《煤礦機(jī)械》[J]，2006年07期。本論文在選題、撰寫和修改過程中，我不僅得到了毛老師的建議，同時(shí)還獲得了同學(xué)們的不斷鼓勵(lì)和支持，感謝他們給予我的鼓勵(lì)和支持。 感謝我的家人對(duì)我大學(xué)四年學(xué)習(xí)的默默支持，他們的的辛苦是我繼續(xù)前進(jìn)和不斷堅(jiān)持的動(dòng)力