【正文】 易見。企業(yè)需要為銷售人員的績效考評做好充分的準(zhǔn)備，包括以下方面的工作：明確考評的目的；建立考評組織；確定考評的周期；制定考評原則；選擇考評方法?？荚u銷售人員績效的指標(biāo)有兩大類：一類是定量考評指標(biāo) 即客觀考評指，另一類是定性考評指標(biāo)，即主觀考評指標(biāo)。因此，對銷售人員業(yè)績進行考評時，對定性考評也必須同樣重視。這一步的關(guān)鍵是，要保證收集到績效考核所需的數(shù)據(jù)資料和信息的準(zhǔn)確性以及客觀真實性。但是問題還是存在的，因為考評人難以避免個人的主觀情感與偏見，比如考評人難免出現(xiàn)暈輪效應(yīng)誤差、近因誤差、偏見誤差、暗示效應(yīng)誤差、感情效應(yīng)誤差等問題，而這些誤差也正是考評失真的常見原因。這樣才可以高效、優(yōu)質(zhì)的完成考核工作。廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司河南分公司，擁有近萬家用戶，直接使用者達(dá)到1萬余人，占據(jù)河南市場70%的市場份額，規(guī)范的銷售網(wǎng)絡(luò)及有效的用戶培訓(xùn)保障了工程造價管理人員在使用高質(zhì)量產(chǎn)品的同時享受高水平的服務(wù)，公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展贏得了廣大客戶的支持與信賴，在河南省內(nèi)享有良好口碑。(1)側(cè)重回款考核，縮短回款期，加快資金周轉(zhuǎn)。部門經(jīng)理和辦事處主任在其分管的部門或片區(qū)當(dāng)月完成或超額完成考核任務(wù)后亦按照規(guī)定取得基本工資或提成。、。企業(yè)高層只做關(guān)于實施績效考核的指示并未具體指導(dǎo)；人力資源部在與其他職能部門進行溝通如何完善績效考核時不能得到積極配合?？己私Y(jié)果不僅用于分配報酬，還可用于晉升、培訓(xùn)、崗位調(diào)整等，但很多企業(yè)僅將考核結(jié)果簡單用于解決薪酬問題。（1）目標(biāo)設(shè)定模糊，設(shè)定過程缺乏有力控制工作計劃表中有目標(biāo)設(shè)定一欄，考核制度也有要求每項工作必須有清晰的目標(biāo)。之所以出現(xiàn)這種情況，主要是各部門都清楚目標(biāo)設(shè)定越含糊，自己回旋余地就越大，被考核扣分的可能性就越小。同時，很多企業(yè)把績效考核的目的認(rèn)為就是制定員工薪酬的依據(jù)，因而不能發(fā)揮績效考核對員工的業(yè)績評定與認(rèn)可作用，也無法實現(xiàn)它對員工的激勵或是懲戒作用。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，沒一個可以客觀評分的標(biāo)尺，使得評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或考核結(jié)果。相反，有些考核者認(rèn)為最好的員工是根本不存在的，最差的員工也是很難找到的，于是往往習(xí)慣于將員工都評定為中間等級。（1）績效考核體系設(shè)計不切合實際。管理績效評價指標(biāo)體系是評價工作的基礎(chǔ)和核心，而許多企業(yè)并沒用完全理解績效評價的重要意義，完全流于一種形式，表現(xiàn)為為了考核而考核?？己苏咴陂_始制定績效計劃時就應(yīng)該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進意見。一個有效的績效考核系統(tǒng)應(yīng)該提供三個方面的信息：第一，提供組織成員在晉升、調(diào)動、加薪等方面的供決策的信息；第二，提供關(guān)于員工行為、優(yōu)點、績效、缺點等方面的信息，為績效反饋提供依據(jù)；第三，提供組織期望等方面的信息，引導(dǎo)員工的行為，同時使員工對如何獲得更好的評價有更清晰的認(rèn)識。廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司在績效考核準(zhǔn)備方面有以下突出問：(1)考核目的單一。(3)績效考核指標(biāo)不成體系，考核標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容過于簡單，績效考核不能對薪酬設(shè)計提供參考價值。員工的工作績效考核，對組織而言，就是任務(wù)在數(shù)量，質(zhì)量及效益等方面的完成情況。首先它是企業(yè)員工招聘與安置的依據(jù)。薪酬設(shè)計在企業(yè)經(jīng)營成本控制方面有著重要的作用。其中生理需要，安全需要是低層次需要，而社交、尊重和自我實現(xiàn)需要是高級需要，人的行為受到人的需要欲望的影響和驅(qū)動，但只有尚未滿足的需要才一能影響人的行為，以滿足的需要不能起激勵作用。在鄭州與地區(qū)市縣城市的銷售人員基本底薪有一定城市差，但基本基層銷售人員的底薪是一刀切，不同績效的銷售人員體現(xiàn)不出底薪方面的差距失去了薪酬作為一種激勵手段的作用，同時在招聘新人時對于基本素質(zhì)高的候選者也體現(xiàn)不出公司在人才市場的競爭力。如果認(rèn)為收支比率不等，他會感到自己受到了不公平的對待，從而憤憤不平，影響工作情緒。即同種工作崗位上的薪酬公平，體現(xiàn)為占據(jù)同一職位的不同員工所獲的薪酬數(shù)量是有差別的，這是因為個人在績效和能力方面存在差異。作為銷售隊伍尤其是一線基層銷售人員是公司實現(xiàn)這一目標(biāo)的重要因素，因此圍繞這一目標(biāo)建立一支高素質(zhì)的銷售隊伍，由招聘到培訓(xùn)到制定銷售人員工作職責(zé)，工作崗位分析，考核與評判工作效率是績效考核與薪酬設(shè)計出發(fā)點。根據(jù)這些信息，可以進行人員的晉升、降職、輪換、調(diào)動等人力資源管理工作。第五章 廣聯(lián)達(dá)軟件公司河南分公司銷售人員績效考核優(yōu)化研究針對廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限銷售人員在績效考核中出現(xiàn)的問題，現(xiàn)進行優(yōu)化設(shè)計?？冃Ч芾硭婕暗牟粌H僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考核、分析與改進。 所謂立體，意味著績效管理體系既要和軟件企業(yè)的目標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致，又要考慮到從軟件企業(yè)的業(yè)務(wù)流程來確?？冃Ч芾砟軌驗闃I(yè)務(wù)流程的改善服務(wù)；同時還必須考慮到體系本身在過去的績效確認(rèn)、未來的績效提高之間的動態(tài)結(jié)合。BSC最大的價值功能在于能保持財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡；長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡；內(nèi)部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執(zhí)行動因之間的平衡；管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績之間的平衡等。核心意思強調(diào)的也是企業(yè)要均衡發(fā)展的理念。在具體的考核指標(biāo)上，要注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團隊會等。有效的績效考核反饋應(yīng)該包括觀察與討論兩個步驟。因此我們必須重視績效考核結(jié)果在獎金分配以外領(lǐng)域的應(yīng)用。設(shè)計出發(fā)點是保證新聘人員基本生活質(zhì)量，以及保證在同行業(yè)薪酬市場上競爭力，減輕非工作因素壓力。和定量考核指標(biāo)及回款緊密掛鉤，一季度結(jié)算一次，每種產(chǎn)品設(shè)定獎勵比例，突出重點產(chǎn)品和非重點產(chǎn)品。 銷售代表績效加薪方案(1) 薪資構(gòu)成底薪+績效+提成+獎金(產(chǎn)品獎加綜合獎)(2) 底薪視本人綜合能力、行業(yè)經(jīng)驗、職業(yè)素質(zhì)而定，個人薪資屬保密范疇。績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。在績效考評里，需要澄清一點的就是，許多的管理者把精力更多地是放在了績效考核表格的設(shè)計上了總是希望能一表解決所有的問題，總是希望表格設(shè)計的盡善盡美，無可挑剔。它給管理者和員工傳遞了“什么是重要的”和“組織重視什么”的重要信息，它定義了組織為什么要提供薪酬，以及哪些行為應(yīng)該得到組織的強化。最后，崗位設(shè)置的合理與否在影響到公司的管理效率同時能夠極大地影響員工對公司的認(rèn)同感和相互間的凝聚力。參考文獻(xiàn)[1] 聶相田,[J].華北水利水電學(xué)院學(xué)報,2010,29(2):8386.[2] [J].南京師大學(xué)報(社會科學(xué)版), 2008.[3 ]:評價體系的分析與改良路徑[J]管理財經(jīng), 2011.[4] 孫宗虎,羅輝．績效考核量化管理全案[M]．北京:人民郵電出版社,2009:4[5] [J].經(jīng)濟師,2010,(8):221222. 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