【正文】 ２ . 二戰(zhàn)結(jié)束之后，戰(zhàn)敗的日本軍人為了表達(dá)對(duì)天皇的效忠，紛紛剖腹自殺，以謝皇恩。這些毒性教條在戰(zhàn)爭(zhēng)中扼殺的是無辜的生命，那么，在企業(yè)中扼殺的則是創(chuàng)造力的心靈。對(duì)上司已做了決定的事情，就要堅(jiān)決服從，努力執(zhí)行，決不表現(xiàn)自己的小聰明。我也不想否認(rèn)管理者在市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力之下產(chǎn)生的心理交瘁。在《沒有任何借口》一書中，作者試圖把美國(guó)著名將領(lǐng)巴頓將軍作為企業(yè)管理者的超級(jí)偶像，還多次講到了巴頓 的故事，故事是這樣寫的： 巴頓將軍有一次決定提拔新人，他讓所有候選人到倉(cāng)庫(kù)后面挖一條戰(zhàn)壕，８英尺長(zhǎng)，３英尺寬，６英寸深。 ” 結(jié)果是，巴頓提升了這個(gè)執(zhí)行命令的人。而權(quán)力者也可能因此受到報(bào)應(yīng)。 “ 可是，將軍 ??” 士兵正準(zhǔn)備解釋。也許，只有巴頓這樣堅(jiān)持奉行 “ 沒有任何借口 ” 的人，才會(huì)做出如此愚蠢的事！ 專制主義的不講道理的地方正在于此，不問理由，不問是非，只要求員工絕對(duì)服從、絕對(duì)忠誠(chéng)。無論是講述者，還是傳播者，無一不振振有詞，玄妙神秘，令聽者更是肅然起敬，五體投地。它帶有強(qiáng)制性，講究絕對(duì)服從，是一種典型的凌駕于個(gè)人意志之上的管理方式。 軍事化管理為何無效 在《沒有任何 借口》一書中有這樣一段描述： 二次世界大戰(zhàn)以后，在世界５００強(qiáng)企業(yè)里面，西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出來的董事長(zhǎng)有１０００多名，副董事長(zhǎng)有20xx多名，總經(jīng)理、董事一級(jí)的有５０００多名。 軍隊(duì)的特殊性在于它引入了一個(gè)完全凌駕于個(gè)人意志之上的國(guó)家意志：你們是來保護(hù)國(guó)家的，國(guó)家的主權(quán)是神圣的，而你個(gè)人則是渺小的，不僅當(dāng)局用語(yǔ)言和教育可以馴化你，而且有鐵的紀(jì)律和軍法做后盾：臨陣脫逃，就地正法！ 9 可見，在不同的組織里，它的邏輯已然和我們?nèi)粘Ｉ钜约肮ぷ髦械倪壿嫿厝徊煌?。更何況，許多質(zhì)疑都是為了保障和促進(jìn)企業(yè)的利益呢。公司的管理制度完全按照準(zhǔn)軍事化的方式制定。為了便于器材的管理，員工下班時(shí)必須進(jìn)行搜身 檢查，否則不予放行。其結(jié)果如何呢？員工因此感到尊嚴(yán)受損和心情壓抑，導(dǎo)致某些技術(shù)骨干紛紛跳槽，人心渙散，不出兩年， A集團(tuán)轟然倒閉。 10 其實(shí)，那些迷戀軍事化管理，并被媒體推波助瀾，大肆宣染的公司最終都遭到了慘敗。 如果你已經(jīng)讀過這本書，并為 “ 沒有任何借口 ” 這個(gè)理念欣喜不已，甚至把它像員工手冊(cè)一樣發(fā)放到每一位員工的手里，進(jìn)行灌輸教育、寫讀后感，并立即要求員工按照書中的標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行，那么，你的情況很快就會(huì)變得比較嚴(yán)峻。但馬是不吃肉的，你讓它吸收肉類，它只能出現(xiàn)嘔吐的現(xiàn)象。讓員工懷著宗教般的感情對(duì)待工作和企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，必須給員工一個(gè)非常強(qiáng)大的理由，而不是 “ 沒有任何借口 ” 。在這里，我們完全有理由也有證據(jù)對(duì)這本書所持的觀點(diǎn)進(jìn)行一個(gè)嚴(yán)格的審判，至少在如下七個(gè)方面， “ 沒有任何借口 ” 昭彰出其反人性的方面： １． 荒唐的 “ 再生父母 ” 。此外，即使錯(cuò)誤的命令產(chǎn)生錯(cuò)誤的結(jié)果，但上司也同樣會(huì)免受責(zé)難。 “ 不管你 的工作與你的預(yù)期有多么大的差距，或者是你的工作有多么的無聊，單調(diào)和乏味，我們能做的只是努力工作 ” 。 ” ５． 通過 “ 洗腦 ” 修正思想。員工在工作中的個(gè)性發(fā)揮和人格尊嚴(yán)，對(duì)權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者而言是一種挑戰(zhàn)，必須及時(shí)加以消滅才好。 “ 工作是我們要用生命去做的事！ ”“ 不管你的工作看起來是怎樣的卑微 —— 在任何情形之下，都不允許對(duì)自己的工作表示出厭惡。尤其是日本、韓國(guó)的企業(yè)家大部分都是《孫子兵法》的信奉者，或者是《 孫子兵法》的實(shí)踐者。在這些闡述中，充分證明即使是 在戰(zhàn)場(chǎng)上，上下級(jí)之間的關(guān)系也是辯證的，互相依偎的，而不是單邊強(qiáng)調(diào) “ 無上權(quán)威 ” 和 “ 絕對(duì)服從 ” 。 毛澤東也曾經(jīng)提出，部隊(duì)要廢除軍閥作風(fēng)。這是中國(guó)有史以來軍 隊(duì)建設(shè)上的首創(chuàng)，是新型軍隊(duì)與以往任何軍隊(duì)的本質(zhì)區(qū)別?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)也認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的真正權(quán)威更多的是來源于職位之外的領(lǐng)袖魅力，以理服人，以德服人，而不是以權(quán) 壓人，以威欺人。我們知道，老板之所以選擇 “沒有任何借口 ”，其初衷也許是好的，就是想讓企業(yè)興旺起來，但事與愿違，這種想法讓企業(yè)正在步入錯(cuò)誤的方向。 ” 可見這種觀念的影響有多么深遠(yuǎn)。只要是沒有完全任務(wù)，那么，你就是不認(rèn)真的，你就是沒有盡力的，你就不是一個(gè)稱職的好員工。 在《沒有任何借口》一書中寫道： “ 它（沒有任何借口）強(qiáng)化的是每一位學(xué)員想盡辦法去完成任何一項(xiàng)任務(wù)，而不是為沒有完成任務(wù)去尋找借口，哪怕是看似合理的借口。 ” 在我看來，這段話不僅充滿了邏輯混亂，而且簡(jiǎn)直就是癡人說夢(mèng)。 絕對(duì)的服從只等于愚忠，這甚至恰恰表現(xiàn)了一種不誠(chéng)實(shí)。 “ 沒有任何借口 ” 強(qiáng)調(diào)的是一種霸權(quán)思維，一種管理者至高無上的不平等意識(shí)，只能用來馴服奴才，唬住弱者，讓真正有能力的員工暫時(shí)收斂鋒芒隨時(shí)等待跳槽，必然的結(jié)果是離心離德，企業(yè)渙散，何談凝聚力呢？ 至于說到這一理念是 “ 建設(shè)企業(yè)文化的最重要的準(zhǔn)則 ” ，則要看是建設(shè)什么樣的企業(yè)文化。這位老總平時(shí)確實(shí)體現(xiàn)著 “ 沒有任何借口 ” 的管理風(fēng)格，包括開除員工的時(shí)候。 我們一定要清楚的是，即使每個(gè)管理者布置的每項(xiàng)任務(wù)都是合理的，但重要的一點(diǎn)是，不是每項(xiàng)任務(wù)在任何時(shí)候和任何背景下都是可以完成的，也不是每個(gè)員工都能夠完成每項(xiàng)任務(wù)的。 《寵信你的員工》 一 借口的表現(xiàn)形式及其解釋 15 《沒有任何借口》一書的序言中，將借口的表現(xiàn)形式歸為下列五種。 ４． 我從沒有受過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)來干這項(xiàng)工作。現(xiàn)代企業(yè)管理很重要的一個(gè) 原則便是，要讓員工了解一個(gè)管理決定做出的前因后果，征求他們的意見，讓他們認(rèn)識(shí)到這是對(duì)企業(yè)和他們個(gè)人有利的選擇，從而讓他們?cè)趦?nèi)心真正接受。 再看第二條。 第三條。 第四條。 頗具諷刺 意味的是，《沒有任何借口》的作者也引用到詹姆斯 ?羅迪遜關(guān)于 “ 責(zé)任 ”的界定： “ 責(zé)任必須限定在責(zé)任承擔(dān)者的能力范圍之內(nèi)才合乎情理，而且必須與這種能力的有效運(yùn)用程度相關(guān)。但如果這只是一個(gè)在某一時(shí)段內(nèi)的具體工作中，不以趕超對(duì)手為目標(biāo)，而是以加強(qiáng)自身實(shí)力為目標(biāo)的 “ 借 16 口 ” ，我們則完全可以稱之為理由。 上述五條所謂的 “ 借口 ” 的提出，更使我們清楚地看到，《沒有任何借口》一書信奉的是老板絕對(duì)地位理論，這種理論重工作，重企業(yè)利益，而輕視個(gè)人權(quán)益，個(gè)人差異，無視員工利益。 心理學(xué)告訴我們，受到挫折的人自我尋找理由或借口，是一種自我保護(hù)，自我療傷，能夠有效地避免一蹶不振，幫助他們度過心理上最脆弱的時(shí)期。沒有效率，就不能找任何借口。 此時(shí)，員工聽到這么親和、真誠(chéng)的回答，不僅不會(huì)在掛上電話之后心生任何怨言，反而會(huì)為了這事兒耽誤工作而產(chǎn)生愧疚的感覺，并對(duì)老板溫和、坦誠(chéng)的回答心存感激。 寵信 —— 一 個(gè)贏得成功的偉大概念 記得美國(guó)著名作家博伊德 ?克拉克，曾在他的著作中寫過這樣一個(gè)非常有趣的故事： 有一位叫羅伯茲的美國(guó)騎士，他總是能夠馴服任何一匹野性十足的馬，因?yàn)樗且晃簧朴?“ 聽馬說話的人 ” 。如果馬很快就低下頭，就是在表示 “ 我不想跑了 ” 。他再次轉(zhuǎn)過身，這匹馬再次跟隨他移動(dòng)。當(dāng)這一過程全部完成的時(shí)候，這匹從前的野馬用鼻子蹭了蹭羅伯茲的頭和肩，好像羅伯茲已經(jīng)成了馬廄的一部分。其中溝通是建立聯(lián)系的關(guān)鍵：理解馬的語(yǔ)言，而不是 訓(xùn)練者的語(yǔ)言。另一方面，被理解的馬往往非常服從命令，它們工作得很好，而且它們工作的精神頭一般都不會(huì)消退。而是強(qiáng)調(diào)管理者要真正認(rèn)清員工的實(shí)際情況，在管理上充分考慮到他們的能力、欲求、情感和愿望的情況下，予以信賴和理解，采取更為人性化的管理方法，從而激勵(lì)員工的工作熱情，創(chuàng)造更大的企業(yè)效益。 寵信員工的理念，同樣揭示了管理方式和組織結(jié)構(gòu)對(duì)人性發(fā)展的影響。對(duì)腦力勞動(dòng)的管理方式中最重要的就是調(diào)動(dòng)積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)精神； ３． 要建立以人為中心的管理制度，以便更好地發(fā)揮人的主動(dòng)性和積極性。一個(gè)成功的企業(yè)中，員工都有以下鮮明的、心理上的感受，這就是以下六個(gè)方面： 1. 方向感：對(duì)企業(yè)和個(gè)人目標(biāo)明確； 2. 信任感：領(lǐng)導(dǎo)與員工相互信任； 3. 成就感：以工作成就自豪，認(rèn)識(shí)到工作的價(jià)值； 4. 溫 暖感：歸屬感，深信領(lǐng)導(dǎo)與同事是自己可以親近的人； 5. 舒適感：工作環(huán)境、條件、強(qiáng)度，等等； 6. 實(shí)惠感：物質(zhì)利益與物質(zhì)報(bào)酬。只有重視人的公司，才能算得上是真正成功的公司，也只有重視人的公司，才能長(zhǎng)久地成 功下去。 顯然，這種 “ 心甘情愿為我所用就是忠誠(chéng)，否則就是不忠誠(chéng) ” 的想法，雖然試圖建立在對(duì)企業(yè)的態(tài)度和價(jià)值觀認(rèn)同上，但其實(shí)質(zhì)上不過就是管理者的 “ 單邊主義 ” 罷了。 美國(guó)作為世界上惟一的超級(jí)大國(guó)，是單邊主義外交的堅(jiān)定執(zhí)行者，然而這種外交策略卻并未收到它所期望的效果，反而讓美國(guó)在國(guó)際社會(huì)上到處碰釘子，引起大多數(shù)國(guó)家的反感和反對(duì)，在國(guó)內(nèi)也受到猛烈的抨擊，甚至 在美國(guó)政府內(nèi)部也出現(xiàn)分歧。不管這個(gè)制度是不是合理，是不是經(jīng)得起推敲，是否符合員工的利益，是否體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷，總之，一切按老板的意思執(zhí)行。盡管老板說的方案，可能來自一拍腦門，是個(gè)根本不可能完成的想法。民工辛辛苦苦地干了幾個(gè)月甚至一年的活，卻拿不到工資，甚至不得不爬到吊塔上以自殺相要挾討要被拖欠的工資，這難道也要員工沒有任何借口地服從嗎？ 其次，老板的要求觸犯了法律，如侵犯了員工的人身權(quán)，員工也要服從嗎？不服從就不是敬業(yè)的員工嗎？幾年前，一家韓國(guó)公司的老板因?yàn)橐患∈聫?qiáng)迫所有的工人給她下跪。從這個(gè)本質(zhì)的方面說，工作不是我們?yōu)榱酥\生才去做的事，而是我們用生命去做的事！ ” 顯然，員工用生命去做了，這正 是某些管理者的目的，至于后果對(duì)員工則是另一回事了。這至少表現(xiàn)在兩個(gè)方面： 1. 企業(yè)決策寄托在一個(gè)人身上，是非常危險(xiǎn)的。老板是人不是神。敬業(yè)員工不但要長(zhǎng)耳朵，更要長(zhǎng)腦子，會(huì)獨(dú)立思考。一些管理大師也開始提倡人文關(guān)懷，講究以人為本，發(fā)揚(yáng)員工的主體性。 顯然，管理者的單邊主義思維是非常之不科學(xué)的，對(duì)企業(yè)的員工也是極為不公正的。 早在兩千多年以前，著名的軍事家孫武就曾對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)有 過這樣的詮釋： “ 兵者五事，道天地將法，道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危也。 辛棄疾也曾說過： “ 三軍思奮，斗必十倍。 有一則管理寓言很形象地展示出了上下同欲的微妙關(guān)系： 耶穌帶著他的門徒彼得遠(yuǎn)行，途中發(fā)現(xiàn)一塊破爛的馬蹄鐵，耶穌希望彼得撿起來，不料彼得懶得彎腰，假裝沒聽見。于是耶穌笑著對(duì)他說： “ 你要是按我想的做，最開始彎一次腰，我也就不用一次又一次重復(fù)地扔櫻桃，而你也就不會(huì)在后面沒完沒了地彎腰了。這取決于管理者和員工兩個(gè)方面，首先是各級(jí)主管之間的同心，其次是主管與員工之間的同心。物質(zhì)利益是誰(shuí)也不能回避的問題，是維系企業(yè)與員工的基本紐帶，離開同利，同心、同德、同向、同樂都可能是暫時(shí)的，甚至是虛幻的。 如何形成 “ 上下同欲 ” 現(xiàn)代企業(yè)取勝的根本在于企業(yè)整體的作戰(zhàn)能力，而并非只靠企業(yè)家個(gè)人的天賦。 優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)該能夠奠定吸引和留住人才的基礎(chǔ)，用人之所長(zhǎng)，避人之所短，成功地調(diào)動(dòng)員工為著同一個(gè)目標(biāo)而奮斗。對(duì)于剛進(jìn)入公司的員工，要有一個(gè)完整的培養(yǎng)計(jì)劃，設(shè)計(jì)出同心步驟，盡可能多地接觸同欲教育，讓員工心中時(shí)刻有一個(gè)明確的、共同的目標(biāo)，一步一步實(shí)現(xiàn)上下同欲。大統(tǒng)一是指公司在發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃、思想意識(shí)、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上達(dá)到和諧統(tǒng)一；小統(tǒng)一是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子、管理團(tuán)隊(duì)、全體員工在發(fā)展目標(biāo)上、行動(dòng)上能夠上下一致，群策群力，高效統(tǒng)一地工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)正確用人，正確處理各種沖突。這樣的人才是志同道合，對(duì)于這樣的人才，規(guī)范機(jī)制，大膽啟用； 3. 價(jià)值觀不一致但不沖突，這樣的人才是可以和睦相處的，對(duì)于這樣的人才如果能夠給予高薪，有勞有獲，就會(huì)讓他產(chǎn)生滿足感； 4. 價(jià)值觀不一致且又沖突。在書中，諸葛亮如是說： “吾擒此人，如囊中取物耳。但每一個(gè)人的答案又都不盡相同。員工們更多的 “ 奢求 ” 對(duì)于一個(gè)老板來說，簡(jiǎn)直就是 “ 貪多無厭 ” ，然后不屑一顧地說： “ 三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人遍地跑。不妨讓我們看看他們是如何贏得員工心的。 上海波特曼麗嘉酒店有一個(gè)著名的 “ 開門政策 ” ：總經(jīng)理的大門對(duì)所有的員工敞開，如果員工有什么意見和建議，只要總經(jīng)理在辦公室，一定會(huì)接見。來應(yīng)征的人多少有點(diǎn)受寵若驚，因?yàn)樗麄冎械囊恍┤丝赡苓B服務(wù)生的工作都不敢奢求，但在狄高志看來，每個(gè)人都有夢(mèng)想，與他們溝通、幫助他們實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想非常重要。員工很需要被尊重，很需要成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而不是撒了大錢，然后問： “ 你現(xiàn)在快樂了嗎？ ” 工作本身涵蓋著很多方面。歸根結(jié)底，每個(gè)人心中想的都是：我有未來嗎？我在這兒有發(fā)展嗎？ 世界上很多著名企業(yè)，都有自己贏得員工滿意的方式。 25 其實(shí)，工作是多元的，員工的滿足是可以創(chuàng)造的。 這三點(diǎn)都具備一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是員工的地位非常之重要，貫穿到整個(gè)企業(yè)發(fā)展的核心當(dāng)中去了。薪酬計(jì)劃的競(jìng)爭(zhēng)力和公平性以及與之相關(guān)的溝通，均可對(duì)員工對(duì)薪酬的看法產(chǎn)生重大的影