【正文】 單發(fā)運指令發(fā)出為止，主要包括以下模塊：訂單提報，訂單審批，訂單配車，訂單發(fā)運，訂單狀態(tài)跟蹤，訂單變更與取消。DMS中物流儲運主要由發(fā)運計劃觸發(fā)，指定具體的承運信息，車輛信息；承運商人員在獲取運單指令后，持電子運單到倉儲部門進行出庫PDI檢查，裝載等操作；承運商及倉庫管理人員共同確認車輛按運單裝載完畢，由倉庫管理人員正式確認運單出庫（紙質(zhì)蓋章，IC卡模式刷卡確認），承運商執(zhí)行運單發(fā)運。經(jīng)銷商的倉庫管理同主機廠的倉庫管理類似，也分為實物庫，虛擬庫；倉庫是車輛倉儲的主要對象，不同的倉庫具有不同的物流性質(zhì)，倉庫的類型在AD公司DMS中有多種定義，且用戶可以根據(jù)實際需要擴展，自定義。項目組織主要成員角色與職責(zé)：代表項目團隊全權(quán)負責(zé)本項目的執(zhí)行；項目管理辦公室項目團隊方負責(zé)人；負責(zé)制定項目實施策略和管理方案；負責(zé)制定項目組關(guān)鍵成員與各工作組之間分工并落實責(zé)任人；營造認真負責(zé)、積極向上、團結(jié)合作的工作文化；審批項目計劃；21解決關(guān)鍵問題；檢查雙方在工作說明書及合同上的責(zé)任；負責(zé)制定項目總體計劃，確認項目的里程碑；制定各工作組內(nèi)部的分工并落實責(zé)任人；管理與檢查項目詳細計劃；根據(jù)項目計劃進行工作檢查、任務(wù)追蹤及進度評估；項目偏離修正；檢查項目工作任務(wù)、時間表與資源，并在適當時機進行調(diào)整；負責(zé)召開項目周例會，與項目小組共同檢查項目進程；維持項目溝通；協(xié)助項目文件紀錄及程序標準的建立、協(xié)調(diào)與管理；檢查及協(xié)助項目變更控制程序的管理；協(xié)調(diào)與管理項目成員的技術(shù)性工作；準備及提交每月進度報告；檢查項目小組的工作成果；是指定的工作小組的項目執(zhí)行負責(zé)人；協(xié)助項目經(jīng)理工作；負責(zé)制定項目質(zhì)量控制規(guī)范；負責(zé)定期檢查項目質(zhì)量控制規(guī)范執(zhí)行情況，并向項目經(jīng)理報告；協(xié)同AD公司相關(guān)的業(yè)務(wù)部門分析業(yè)務(wù)的信息化需求，以實現(xiàn)以下目標；分享業(yè)界成功的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，對AD公司DMS的業(yè)務(wù)功能進行排序和改進；確保項目團隊和AD公司項目組充分理解業(yè)務(wù)需求及其細節(jié)，尤其是隱藏的業(yè)務(wù)細節(jié)；22確定隱含著的、尚未明確的功能需求；系統(tǒng)屏幕、報表以及接口數(shù)據(jù)流的調(diào)研；協(xié)同AD公司相關(guān)的業(yè)務(wù)部門和IT部門分析市場營銷業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)類型、數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)流；制定數(shù)據(jù)質(zhì)量優(yōu)化方案；制定數(shù)據(jù)整合方案；協(xié)同AD公司相關(guān)的業(yè)務(wù)部門和IT部門實施數(shù)據(jù)質(zhì)量優(yōu)化方案和數(shù)據(jù)整合方案；、系統(tǒng)架構(gòu)師負責(zé)本項目各個系統(tǒng)的架構(gòu)設(shè)計工作，包括應(yīng)用架構(gòu)、系統(tǒng)架構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)；分析及定義AD公司未來IT基礎(chǔ)架構(gòu)的需求；分析及建議本項目各個系統(tǒng)IT基礎(chǔ)架構(gòu)管理方案；協(xié)助AD公司建立本項目各個系統(tǒng)的開發(fā)、測試及生產(chǎn)環(huán)境軟硬件環(huán)境；負責(zé)制定本項目各個系統(tǒng)的設(shè)計標準、開發(fā)標準和測試標準；負責(zé)審查各個系統(tǒng)的設(shè)計文檔；負責(zé)審查各個系統(tǒng)的程序代碼質(zhì)量；負責(zé)審查各個系統(tǒng)的測試計劃與測試報告；負責(zé)制定各個系統(tǒng)的上線策略與上線技術(shù)方案；負責(zé)各個系統(tǒng)的上線切換工作；負責(zé)本項目指定系統(tǒng)的軟件設(shè)計工作，包括應(yīng)用系統(tǒng)的概要設(shè)計和詳細設(shè)計、數(shù)據(jù)模型設(shè)計等；負責(zé)本項目指定系統(tǒng)的應(yīng)用框架（Framework）設(shè)計；指導(dǎo)開發(fā)工程師完成指定系統(tǒng)的開發(fā)工作和單元測試工作；配合測試小組完成本系統(tǒng)測試工作；23配合技術(shù)專家（架構(gòu)師）制定本系統(tǒng)的上線策略和上線技術(shù)方案；參加系統(tǒng)上線切換工作及其上線后系統(tǒng)保固技術(shù)支持工作；在系統(tǒng)設(shè)計師指導(dǎo)下，遵循系統(tǒng)開發(fā)規(guī)范，完成本系統(tǒng)的開發(fā)與單元測試工作；參加系統(tǒng)上線切換工作及其上線后系統(tǒng)保固技術(shù)支持工作；根據(jù)測試標準，設(shè)計測試方案、選擇測試工具；設(shè)計測試案例，包括功能測試案例、集成測試案例、容量測試案例、壓力測試案例；實施測試工作，并編寫測試報告；實施系統(tǒng)修改升級后的再測試工作；對本項目各系統(tǒng)使用的產(chǎn)品提供技術(shù)支持。下面介紹本項目中的得到高效應(yīng)用的一些進度控制的經(jīng)驗：，各項目小組共用一個工程項目，所有的工作作為此主工程項目下的子工程。工作目錄按照定義的周期來建立，如“2000歷史”、“2001當前”等等，如此循環(huán)往復(fù)。本周末以下周一5月26日為數(shù)據(jù)日期作進度計算并以0519的工程交換作業(yè)數(shù)據(jù)，返回后以0519工程存于歷史目錄，復(fù)制0519工程到當前目錄，取名為0526，按照此規(guī)則循環(huán)往復(fù)。細化進度計劃。遠期則可作為一種目標，隨著時間的推移再逐步細化。1．項目啟動階段在此階段，將正式建立甲乙雙方人員組成的項目小組，同時明確項目目標、制定項目計劃和分配雙方的相關(guān)工作職責(zé)和任務(wù)，設(shè)定項目運作的有關(guān)標準。(4)完成標志交付文件經(jīng)AD公司認可即認為該項工作完成。（2）AD公司任務(wù)配合項目實施團隊并協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)、技術(shù)及經(jīng)銷商人員進行業(yè)務(wù)需求分析；在項目實施團隊指導(dǎo)下準備用戶權(quán)限設(shè)置文件；確定未來業(yè)務(wù)流程和詳細規(guī)則及系統(tǒng)展示。3．系統(tǒng)搭建階段本階段的目的完成系統(tǒng)的設(shè)計、開發(fā)、單元測試工作。項目實施團隊將上述交付件交付給AD公司后，AD公司應(yīng)于3個工作日內(nèi)以書面形式指出其中的問題；在項目實施團隊將交付件內(nèi)容更新并提交給AD公司后，AD公司還可于3個工作日內(nèi)以書面形式再次指出其它問題；若AD公司對交付件無異議或處理逾期，則上述交付件被視作已通過AD公司確認。(3)交付件集成測試報告；數(shù)據(jù)準備計劃；上線策略；數(shù)據(jù)準備模版；用戶驗收測試報告；經(jīng)測試的系統(tǒng)。AD公司及AD公司共同完成系統(tǒng)切換前的準備工作，使系統(tǒng)順利切換。(4)完成標志通過用戶驗收測試的系統(tǒng)成功切換到生產(chǎn)環(huán)境。(1)項目實施團隊任務(wù)協(xié)助AD公司準備生產(chǎn)系統(tǒng)；協(xié)助AD公司建立最終用戶內(nèi)部的支持組織；協(xié)助AD公司提供系統(tǒng)切換時所需的數(shù)據(jù)清單；指導(dǎo)并協(xié)助AD公司進行數(shù)據(jù)移植和數(shù)據(jù)準備；指導(dǎo)測試系統(tǒng)切換至生產(chǎn)系統(tǒng)；對經(jīng)銷商，維修站及車廠用戶進行系統(tǒng)培訓(xùn)工作。7．運行跟蹤支持項目實施團隊在完成經(jīng)銷商推廣后提供一個月的運行跟蹤支持服務(wù)，至項30目驗收完成。(3)交付件服務(wù)支持備忘錄。在實際的項目中，從項目啟動階段開始，相關(guān)的項目經(jīng)理和解決方案支持人員共同進行項目的預(yù)算分析，根據(jù)前期對項目范圍和工作內(nèi)容的了解，初步估算出項目的人力成本投入和費用預(yù)算。項目成本管理的核心內(nèi)容是成本預(yù)算與控制，而可以說一個好的成本控制是從計劃開始的，主要需要完成的工作是資源計劃，成本預(yù)算，成本控制。通過這個資源計劃建立的過程，會得到一個本項目的資源需求列表，包括資源名稱、資源數(shù)量等。2．成本預(yù)算成本預(yù)算是在資源計劃上的基礎(chǔ)上完成的，所以之前先要確定項目都需要哪些資源，多少數(shù)量，資源的單價，項目的工期等等信息。而在具體的項目執(zhí)行過程中，如果發(fā)現(xiàn)某個任務(wù)的進度和成本發(fā)生嚴重的不匹配，才會及時著手，分析查找問題原因，采取有效的應(yīng)對措施來規(guī)避產(chǎn)生的項目風(fēng)險。(2)項目交付文檔關(guān)于文檔的交付標準主要遵照準確性、易讀性、完整性、一致性等文檔的原則。(3)采用“全面知識轉(zhuǎn)移”的項目移交策略，即在整個項目實施階段實施方還會向甲方的項目小組和關(guān)鍵用戶進行全面的知識轉(zhuǎn)移，使他們有能力成為未來系統(tǒng)支持和升級的中堅力量；同時，會長期組建一支專業(yè)隊伍，為系統(tǒng)提供長期的運行支持和系統(tǒng)升級服務(wù)。本項目各項系統(tǒng)功能及基于其上的業(yè)務(wù)流程設(shè)計需要整合所有這些用戶的業(yè)務(wù)需求?，F(xiàn)有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和歷史數(shù)據(jù)需要大量的整理編輯工作，包括：經(jīng)銷商合作伙伴的編碼、車型配置編碼等。但因為新舊系統(tǒng)上的主文件內(nèi)容不會完全相同。(3)期初業(yè)務(wù)處理按照既定的項目計劃，新系統(tǒng)在業(yè)務(wù)正式開始前就將投入運行，因此原則上沒有未完成的交易作業(yè)需要處理。配合正確的主數(shù)據(jù)、正確的未完成交易作業(yè)的移轉(zhuǎn)和正確的期初值,新系統(tǒng)的移轉(zhuǎn)運作方能成功。(1)項目管理實施方的項目經(jīng)理擁有成功管理和實施大型復(fù)雜項目的經(jīng)驗，能夠預(yù)見可能出現(xiàn)的問題，采取措施避免其發(fā)生，從而使項目穩(wěn)定進行，成功結(jié)案。詳細計劃的迭代更新：項目組在項目進行的過程中，根據(jù)制定的項目主計劃和項目執(zhí)行情況，需更新項目主計劃的執(zhí)行進度。所以，在項目主計劃制定的時候必須充分考慮，并標注在項目主計劃中，若任務(wù)項目之間有明確的先后關(guān)系，比如某個任務(wù)是另一個任務(wù)的前提，那么必須標明與項目主計劃中，并明確給相關(guān)小組和人員，避免相互之間的制約影響項目進度。在需求變更發(fā)生時，按照制定的項目變更管理流程來進行變更的提出、評定和最終實施，從而不對整體的項目目標實現(xiàn)和項目進度造成大的負面影響。對于評審否決的變更，由需求變更評審組給出書面通知，并給出需求未被批準原因和理由。整個文件在附上修訂書后可再版，即修訂版A，修訂版B等等。例行會議中所產(chǎn)生的結(jié)果，將以總結(jié)的會議記錄方式記錄。此負責(zé)人須與質(zhì)量控制專員接觸、協(xié)調(diào)并安排時間計劃。檢查小組的最終產(chǎn)出：一般方法與期中產(chǎn)出檢查相同，但最終產(chǎn)出必須在交付前被檢查。問題類型：第一類型：此問題可在小組內(nèi)解決。非正式溝通致力于下列二項：小組內(nèi)部溝通藉由小組內(nèi)部的工作區(qū)域、小組會議、電子郵件、非正式討論、非正式聚餐等方式進行。例如在原來的原材料采購業(yè)務(wù)流程中，原料的采購需求由生產(chǎn)部門的技術(shù)人員提出，車間的計劃員初審后提交采購申請，再交由車間主任進行審核。這樣在實際的生產(chǎn)過程中，勢必會因為原材料的采購周期或者不能及時到貨影響到生產(chǎn)。某一方面的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)的不完整都有可能導(dǎo)致相關(guān)的功能無法正常使用，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程中斷。反之，如果這些基礎(chǔ)性工作沒有做好，那么就會埋下可能因為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失而造成的部署完成的系統(tǒng)無法正常使用的隱患。在信息化基礎(chǔ)較薄弱的企業(yè)中，業(yè)務(wù)人員都習(xí)慣了紙制單據(jù)和表格流轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)辦理方式。比如，在項目實施過程中有用戶提出，希望新的系統(tǒng)能夠提供業(yè)務(wù)待辦和信息提醒的功能，這樣方便于及時處理自己負責(zé)的業(yè)務(wù)。既然客戶在過去多年的工作中養(yǎng)成的舊習(xí)慣在短時間內(nèi)改變的難度很大，那么就需要變通一下，采取有效的方法和步驟來進行引導(dǎo)。而且，業(yè)務(wù)流程重新梳理后，還要面臨著原有的業(yè)務(wù)分工和工作模式的改變，尤其還會多多少少影響到個人的利益，或者進一步產(chǎn)生權(quán)力的再分配。43，建立優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程在企業(yè)實施信息化系統(tǒng)建設(shè)的前期，了解企業(yè)現(xiàn)存管理的現(xiàn)狀，通過專業(yè)的咨詢服務(wù)，對應(yīng)用系統(tǒng)所涉及到的業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化，并充分研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程在辦理業(yè)務(wù)時的發(fā)生、處理、傳遞的涉及范圍、責(zé)任界定、時間要求、規(guī)章條例等，從而建立優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程管理模型。這樣在實施到具體業(yè)務(wù)模塊時，就可以將系統(tǒng)管理中的人員權(quán)限管理與人力資源管理結(jié)合起來，系統(tǒng)用戶的權(quán)限會隨著人力資源管理的數(shù)據(jù)變化而自行變化。建立了合理的項目規(guī)劃之后，在實施過程中根據(jù)時間的規(guī)劃進度表，還需要重點做好硬件采購規(guī)劃及軟件的部署計劃工作。在軟件系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計上，則需要根據(jù)實際需要考慮，建立完善的信息化的框架平臺，確定出通用的系統(tǒng)管理、業(yè)務(wù)規(guī)范、信息統(tǒng)一標準、信息處理的格式等一系列統(tǒng)一通用的規(guī)范。因此，在實施復(fù)雜的信息化項目時，可以根據(jù)這樣的實際情況，制定相應(yīng)的推進策略，從一些基礎(chǔ)性的易于掌握的業(yè)務(wù)入手，逐步完善并逐級推進，激發(fā)客戶掌握新系統(tǒng)的熱情，并慢慢習(xí)慣于新的應(yīng)用系統(tǒng)。針對這樣的情況，項目組采取的策略是使用初期不做嚴格的限制，只是針對相互關(guān)聯(lián)的邏輯關(guān)系生成計劃費用與預(yù)算費用的對比表，用以作為做計劃時的參考。推進的過程中，必須等到某些新功能已經(jīng)被大量應(yīng)用于實際的業(yè)務(wù)辦理流程中，才能逐步大量的推進新的流程和功能。在選擇技術(shù)平臺時，考慮了C、.NET、JAVA等目前的主流技術(shù)，最終由于JAVA平臺可以無縫遷移到任何主流操作系統(tǒng)上，還有大量的中間件可以支持系統(tǒng)的集群應(yīng)用，使得應(yīng)用的可用性和擴展性大大增加等優(yōu)點選擇了JAVA平臺，目前在汽車企業(yè)中絕大數(shù)客戶也都是選用了JAVA平臺做為主流業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺。通過本項目對系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程進行了梳理和改進，將過去手工處理的工作模式信息化，實現(xiàn)了汽車生產(chǎn)廠家業(yè)務(wù)流程和對經(jīng)銷商的統(tǒng)一化管理，提高了業(yè)務(wù)辦理的效率，大大降低了企業(yè)的運營成本。而新的業(yè)務(wù)流程建立后，把企業(yè)由原來的單純的行政驅(qū)動機制轉(zhuǎn)變成平等的協(xié)同關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和買賣關(guān)系，實行按部門制定考核目標和定期財務(wù)結(jié)算的考核制度。在新的DMS系統(tǒng)平臺上，經(jīng)銷商通過在系統(tǒng)上提交采購訂單的數(shù)據(jù)給車廠，車廠業(yè)務(wù)人員可直接獲取到所提交的銷售業(yè)務(wù)信息進行處理。系統(tǒng)上線后，所有的業(yè)務(wù)核心數(shù)據(jù)都是實時取得，與實際業(yè)務(wù)相符，真實可靠。而現(xiàn)在只要經(jīng)銷商在銷售時候進行一次維護，通過系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)自動傳輸，就做到了信息的全面、及時共享給銷售和售后業(yè)務(wù)，僅車廠總部就減少了2個專門進行客戶信息錄入的人員的工作?，F(xiàn)在，車廠和區(qū)域業(yè)務(wù)管理人員可以隨時在系統(tǒng)中實時查詢各個經(jīng)銷商庫存信息，只需要定期抽查就可以了。另外，通過服務(wù)質(zhì)量的提升和客戶的關(guān)懷也增強了老客戶對公司的滿意度，增加了銷售機會