【正文】 對銷售款項的審核、收款登記、支出登記、結(jié)算、毛利統(tǒng)計等業(yè)務(wù)。在工程目錄下，作業(yè)數(shù)據(jù)返回后，在數(shù)據(jù)周期期初如周一進行作業(yè)數(shù)據(jù)更新、修改。2．業(yè)務(wù)藍圖規(guī)劃階段在此階段，定義和明確AD公司基于此系統(tǒng)的未來業(yè)務(wù)流程和詳細業(yè)務(wù)需求，以及系統(tǒng)非功能性需示。項目實施團隊將上述交付件交付給AD公司后，AD公司應(yīng)于3個工作日內(nèi)以書面形式指出其中的問題；在項目實施團隊將交付件內(nèi)容更新并提交給AD公司后，AD公司還可于3個工作日內(nèi)以書面形式再次指出其它問題；若AD公司對交付件無異議或處理逾期，則上述交付件被視作已通過AD公司確認。(1)項目實施團隊任務(wù)對AD公司支持請求及時響應(yīng)；根據(jù)具體情況采用電話答疑、遠程訪問主機、現(xiàn)場支持的方式進行問題解決；準備服務(wù)支持備忘錄。另外，公司目前的資源狀況也是非常重要的，即公司可以為這個項目提供哪些資源。所以，項目實施方法、流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)遷移、系統(tǒng)上線和其他關(guān)鍵要素的考慮都是項目成功的重要關(guān)鍵。所謂的未完成交易作業(yè)是上線時未關(guān)閉的交易,例如，預定于2010年9月系統(tǒng)上線,因此8月底月結(jié)時的所有未完成交易,如尚未出貨訂單,尚未完工入庫的工單,尚未收料的采購單等都必須移轉(zhuǎn)至新系統(tǒng)繼續(xù)作業(yè)。(3)項目變更管理在項目實施的過程中，經(jīng)常會發(fā)生由于這樣那樣的原因?qū)е碌捻椖啃枨蟮淖兓?，這實際上是IT信息化項目實施過程中經(jīng)常發(fā)生的。所有文件包含會議記錄及背景信息，并將由項目管理辦公室建文件（如同中央數(shù)據(jù)庫），此將減少搜尋的困難，確保數(shù)據(jù)的及時提供。40第4章DMS系統(tǒng)實施過程中風險及效益分析以下是信息系統(tǒng)建設(shè)項目中一般常見的可能造成項目執(zhí)行困擾及進度落后的因素：薄弱的項目決策領(lǐng)導與模糊的責任觀念；模糊的企業(yè)業(yè)務(wù)目標與衡量標準；經(jīng)常改變的項目目標與執(zhí)行范圍；未能適時了解組織接受變革的能力；不當?shù)捻椖拷M織架構(gòu)與決策流程；不適任的項目主管與成員；誤認為項目的成敗是項目實施公司的全部責任；誤認系統(tǒng)的實施可解決全面業(yè)務(wù)流程與組織整合的問題；實施項目時，未能有效的執(zhí)行變革管理與溝通計劃；系統(tǒng)實施時，未能適時完成數(shù)據(jù)的準備工作。采取早提出，早準備，早完成的方針，安排專門人員，調(diào)動客戶積極性，做好系統(tǒng)基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)的準備整理和初始化工作。領(lǐng)先的軟件系統(tǒng)的管理理念和業(yè)務(wù)雖然都是先進的，但因為不同的客戶群體，不同的交流方式，不同的企業(yè)文化等有所不同，不根據(jù)實際情況進行調(diào)整，往往就會不適用于應(yīng)用的企業(yè)用戶，很難在企業(yè)中真正的得到推廣和廣泛使用。不論系統(tǒng)的后臺業(yè)務(wù)邏輯多么復雜，銜接多么的靈活，都會通過該系統(tǒng)功能框架上整合的系統(tǒng)模塊，以統(tǒng)一的風格展示給用戶。整個應(yīng)用采用B/S架構(gòu)，主機廠直接通過Intranet/Internet進行訪問，而經(jīng)銷商用戶則通過Internet方式進行訪問。以最終客戶信息的維護為例，因為數(shù)據(jù)沒有共享，所以要由經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員、廠家銷售人員、廠家售后人員來進行三次不同的維護，數(shù)據(jù)分散，不統(tǒng)一。另外，DMS系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的集成，使業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)高度共享，減少了原有大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)之間頻繁進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的工作，大大減少了業(yè)務(wù)和財務(wù)人員的工作量，也減少了出錯的可能，降低了財務(wù)風險。，信息更及時在原有手工方式下，銷售、客戶、庫存等情況一般由經(jīng)銷商、區(qū)域、車廠等多級部門匯總上報，從開始上報開始，總部一般需要2周多的時間才能得到最終的數(shù)據(jù)，比如次月中旬才能得到上月末數(shù)據(jù)，嚴重滯后。，實現(xiàn)無縫連接45由于是整個營銷產(chǎn)業(yè)鏈中的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，所以不僅在功能上要求豐富，而且涉及的用戶量較大，建設(shè)完成的系統(tǒng)需要是高可用性的。尤其IT產(chǎn)品的更新?lián)Q代很快，往往不同時期的價格變動幅度很大。由于業(yè)務(wù)人員的個人素質(zhì)高低不同，且大都習慣于在舊的業(yè)務(wù)辦理體制下的工作模式。在項目實施過程時，必須要及早準備好客戶組織結(jié)構(gòu)、用戶、業(yè)務(wù)參數(shù)等基礎(chǔ)信息，做好產(chǎn)品和設(shè)備編碼工作,以便保證系統(tǒng)權(quán)限的設(shè)定和系統(tǒng)的運用。第三類型：此問題必須呈報項目指導委員解決。38(1)項目小組的職責每個小組對其自身的工作有最直接的責任，因此小組內(nèi)的信息交流有助于其產(chǎn)出的品質(zhì)，為達此目標，小組將使用下列工具：背景文件與信息：項目成員所搜集及使用的信息須以會議記錄或報告的方式記錄。相互依賴性考慮：在大的項目團隊中，會有若干個項目小組同步推進整個項目的執(zhí)行。系統(tǒng)的設(shè)計的合理性和流程的復雜性也決定了此項工作的難易，對于復雜的數(shù)據(jù)準備工作必須遵照預定上線日期及早開始此項工作，以便在上線節(jié)點前能夠準時完成。(1)采用“原型法”需求分析策略，即在需求定義和流程設(shè)計過程中，充分利用在汽車行業(yè)實施類似項目的成功經(jīng)驗，引進行業(yè)最佳實踐，并結(jié)合本項目具體情況，設(shè)計出一整套既體現(xiàn)先進的管理思想又簡捷實用的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)操34作方案，在此基礎(chǔ)上與業(yè)務(wù)關(guān)鍵用戶通過研討會討論，可以在最短的時間內(nèi)幫助項目組和業(yè)務(wù)主管之間統(tǒng)一認識、并決定業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程和詳細需求，從而為信息系統(tǒng)的建設(shè)贏得時間。資源計劃必然與成本估算是緊密相關(guān)的。(3)交付件系統(tǒng)安裝報告；安裝手冊；用戶手冊；培訓材料。(1)項目實施團隊任務(wù)制定最終用戶使用手冊和相關(guān)培訓材料；對AD公司用戶和經(jīng)銷商用戶進行培訓；準備用于集成測試的測試腳本；制定集成測試計劃；進行集成測試；制定用戶驗收測試計劃；協(xié)助AD公司進行用戶驗收測試；準備系統(tǒng)切換計劃。(2)AD公司任務(wù)明確項目組成員構(gòu)成、職責和紀律；組織項目小組的培訓工作；提供并介紹現(xiàn)有規(guī)章制度及業(yè)務(wù)文檔；在項目實施團隊的計劃和指導下確保相關(guān)軟硬件設(shè)備到位；組織人員參加業(yè)務(wù)調(diào)研活動，提供目前崗位與考核內(nèi)容。由于進度管理是動態(tài)的，所以隨著作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，工程名也需隨著數(shù)據(jù)周期改變。車輛從主機廠發(fā)車后，經(jīng)銷商即可跟蹤到車輛的已發(fā)車和在途信息，方便經(jīng)銷商預估車輛到達時間，以便更精確的告知客戶預交車時間。提前發(fā)揮銷售前端，特別是區(qū)域在終端拉動中的作用。(1)加強銷售計劃性，通過目標，任務(wù)和預測的管理加強計劃對業(yè)務(wù)的指導性。DMS系統(tǒng)應(yīng)用于車廠的銷售和服務(wù)體系，在企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展及戰(zhàn)略規(guī)劃起著至關(guān)重要的作用。目前在國內(nèi)比較典型的就是一汽豐田DMS系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用的模式就是集中式模式。售后服務(wù)業(yè)務(wù)包括車輛維修的跟蹤管理，PDI結(jié)算以及保修審核，索賠，服務(wù)活動，舊件管理，問題召回等主要業(yè)務(wù)模塊。采用高效的物流發(fā)運，將使物流運輸更有計劃性和條理性，使物流的統(tǒng)一計劃和調(diào)配有了信息基礎(chǔ)。在這樣的發(fā)展目標下，整個生產(chǎn)、銷售等供應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈的高速運轉(zhuǎn)成為了非常重要的基礎(chǔ)條件，而當前的現(xiàn)狀是銷售經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)商網(wǎng)絡(luò)已建成并達5到中等規(guī)模，具備了能夠為客戶提供方便、豐富的選擇和服務(wù)的能力。截止到2011年底累計生產(chǎn)整車500多萬輛，單年銷量已經(jīng)超過百萬，成為中國市場上第一大乘用車品牌生產(chǎn)和銷售廠商。在良好的市場環(huán)境下，各大汽車公司都在醞釀著要更快更好的發(fā)展，這就意味著汽車生產(chǎn)廠商必須投入更多的精力來關(guān)注后銷售領(lǐng)域，及銷售和服務(wù)的一體化，來進行客戶群體的拓展和延伸。期望在這個新的DMS平臺上，借助信息集成平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和客戶的集中化管控，汽車廠商可以根據(jù)業(yè)務(wù)、庫存、訂單情況進行采購和生產(chǎn)，制定市場應(yīng)對策略，提高對終端客戶的透明化，為企業(yè)的業(yè)務(wù)決策提供強有力的支持。，通過市場細分的定義、本品牌細分市場銷量、競爭對手細分市場銷量、行業(yè)銷量預測等多種數(shù)據(jù)來源進行細分市場的分析，挖掘、改進市場細分。這種模式的最大優(yōu)點是數(shù)據(jù)集中統(tǒng)一管理。特別是針對整車銷售和售后業(yè)務(wù)管理中無法實時獲取信息的缺點，在系統(tǒng)技術(shù)實現(xiàn)上可以通過設(shè)計達到實時同步的方案，有效地解決了該類問題。：系統(tǒng)涉及到車廠的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和機密數(shù)據(jù)，在保障系統(tǒng)穩(wěn)定的前提下，更要重視系統(tǒng)的可靠性和安全性。(2)銷售流程管理：完善的庫存，訂單，交車，附加業(yè)務(wù)及回訪管理，提升客戶滿意度。生產(chǎn)，快速交付。從而最終實現(xiàn)項目的整體目標。因此，項目管理團隊要求各個項目實施小組制定細化的進度計劃的原則是近期的施工前提條件充分，細化進度計劃就可以細化到具體指導施工的地步。項目實施團隊將上述交付件交付給AD公司后，AD公司應(yīng)于3個工作日內(nèi)以書面形式指出其中的問題；在項目實施團隊將交付件內(nèi)容更新并提交給AD公司后，AD公司還可于3個工作日內(nèi)以書面形式再次指出其它問題；若AD公司對交付件無異議或處理逾期，則上述交付件被視作已通過AD公司確認。(3)交付件DMS系統(tǒng)安裝報告；接口系統(tǒng)安裝報告；DMS上線報告；項目驗收測試報告；DMS安裝手冊；DMS用戶手冊；DMS維護手冊；DMS故障診斷手冊；安裝手冊；維護手冊；故障診斷手冊。企業(yè)的IT軟件信息化項目的項目成本一般主要為公司分攤運營成本、人力成本、費用支出成本和第三方軟硬件成本。只有這樣，項目執(zhí)行過程中才不會在成本上失去控制而無法收拾。同時還要根據(jù)遵照項目計劃的節(jié)點要求，在規(guī)定的時間內(nèi)將系統(tǒng)既有的35歷史數(shù)據(jù)快速安全地遷移至新系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中，并一次作為新系統(tǒng)的期初值,為系統(tǒng)上線提供數(shù)據(jù)層面的支撐。為確保項目進行的順利與高品質(zhì)的產(chǎn)出，因而必須明確項目管理方式及遵循的依據(jù)，其內(nèi)容包含實施方與客戶方雙方職責、項目管理、進度管理、項目變更管理、風險管理、品質(zhì)確保計劃、溝通方式、問題解決方法等。評估通過后，將雙方確認的性需求轉(zhuǎn)給項目實施組安排執(zhí)行。此類檢查乃根據(jù)產(chǎn)出的時間計劃表，若質(zhì)量控制專員有空，可參與小組的檢查。41而采購部門的人員對車間對原料的需求情況預測的依據(jù)不足，沒有及時的備貨或及早采購。習慣了原有的工作習慣，習慣于使用某一個軟件，就很難運用新的來替代。比如在實施供應(yīng)鏈管理功能模塊時，一般需要先完成基礎(chǔ)支撐數(shù)據(jù)參數(shù)和系統(tǒng)管理部分的功能，再進行實際的業(yè)務(wù)實施。這樣，在推進新的流程和系統(tǒng)時，如果一開始就將這種嚴密的關(guān)聯(lián)機制加進去，那么習慣于原有業(yè)務(wù)辦理方式的影響下，使用者勢必會感覺系統(tǒng)過于呆板，不夠靈活，這樣可能就導致計劃管理流程的使用受到抵觸或者抱怨很大。、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程在舊的業(yè)務(wù)流程下，AD公司的“市場鏈”主要是指以生產(chǎn)指導銷售的管理模式為指導，根據(jù)生產(chǎn)的產(chǎn)能和庫存情況來制定公司的市場策略。在手工模式下，經(jīng)銷商的庫存情況需要經(jīng)銷商定期匯報給車廠下屬區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)管理人員，并經(jīng)過逐家經(jīng)銷商、逐個倉庫的進行檢查核實、匯總上報給車廠總部。、發(fā)運情況的跟蹤一直以來，渠道經(jīng)銷商都是通過電話等方式來與車廠業(yè)務(wù)人員詢問訂單審核情況、車輛發(fā)運情況等信息，這樣造成車廠銷售業(yè)務(wù)、儲運部門的電話和傳真使用過于頻繁，而且由于人為原因得到的信息有可能不準確。形成46以終端訂單為源頭拉動、車廠各個業(yè)務(wù)崗位之間相互督促和配合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。在業(yè)務(wù)人員對系統(tǒng)操作逐漸熟悉以后，對系統(tǒng)的認可程度增強了，再逐步引入預算機制。然后再進行固定資產(chǎn)管理模塊時，就能夠直接獲取到相關(guān)的人員和物品信息。因此系統(tǒng)提供了待辦和提醒功能，但用戶看了后說不行，他指的是不光在新系統(tǒng)中提醒，也要在舊系統(tǒng)中提醒。這就是部門之間的信息不能及時傳遞，透明性不足，各個部門只關(guān)注自己的責任，而不關(guān)注整體信息的共享。(3)溝通管理有效溝通是項目是否能夠成功的必要條件之一。變更的評定：項目實施組對于接到的經(jīng)過評審組批準的需求變更，在3個工作日內(nèi)須給出變更執(zhí)行的詳細工作安排及時間進度，根據(jù)變更需求的范圍和復雜程度對分析報告以及所帶來的變更資源花費進行收費，并以書面形式告知客戶方。同時，項目團隊擁有的成熟完善的項目管理方法及工具，對于保證項目的順利實施，甚至項目的成功都將起著至關(guān)重要的作用。該項編碼工作原則上由客戶業(yè)務(wù)部門參與人員負責完成，實施方的業(yè)務(wù)顧問進行專業(yè)指導。33項目成本偏離的風險沒有及時發(fā)現(xiàn)，或者沒有足夠重視，那么項目執(zhí)行就會出現(xiàn)大的問題，這樣就會增大項目失敗的風險。此階段人力成本投入和費用的預估的準確程度有很大程度上要取決于參與項目人員的經(jīng)驗和解決方案的優(yōu)化程度。6．系統(tǒng)上線推廣階段在此階段，將通過用戶驗收測試的系統(tǒng)切換到生產(chǎn)系統(tǒng)。(1)項目實施團隊任務(wù)進行系統(tǒng)設(shè)計及開發(fā)/配置；在AD公司的協(xié)助下，確定系統(tǒng)最后配置；指導AD公司項目小組準備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；制定單元測試計劃；準備用于單元測試的測試腳本（含測試所需的業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)）.(2)AD公司任務(wù)相關(guān)開發(fā)人員在技術(shù)人員指導下學習完成少量程序的實現(xiàn)；在項目實施團隊顧問指導下，學習系統(tǒng)配置技術(shù)，并進行系統(tǒng)配置；提供用于單元測試的測試腳本；組織關(guān)鍵用戶實施單元測試；參與完成單元測試報告。本項目中，項目組將以多年實施經(jīng)驗及先進的項目管理方法的緊密結(jié)合來保證項目的成功。每個項目小組按區(qū)域、系統(tǒng)或性質(zhì)等可有若干個子任務(wù)工程。物流儲運管理包括庫存和運輸。計劃管理是整個銷售管理的起始