【正文】 入“國家隊”，脫離集團(tuán)－－減輕機(jī)械院負(fù)擔(dān)，讓國家承擔(dān)，注意建立聯(lián)盟關(guān)系，獲得聯(lián)盟受益。第一條路徑：一步到位式，是由當(dāng)前狀態(tài)直接轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆髽I(yè)模式；第二條路徑：逐步過渡式，現(xiàn)由當(dāng)前狀態(tài)在近期保持一院兩制模式，等條件成熟后，逐步過渡到完全企業(yè)模式；第三條路徑：兩制維持式，就是在近期和遠(yuǎn)期一直保持一院兩制模式不變；第四條路徑：近期回歸式，個別研究所或個別研究所的個別部分根據(jù)國家政策在近期脫離機(jī)械院集團(tuán)，回到原來的事業(yè)性質(zhì)的研究單位；第五條路徑：遠(yuǎn)期回歸式，個別研究所或個別研究所的個別部分國家政策在遠(yuǎn)期脫離機(jī)械院集團(tuán)，回到原來的事業(yè)性質(zhì)的研究單位。這種狀態(tài)下，需要回到四個關(guān)鍵問題。而這個事業(yè)性的框在近期還是會對獲取國家課題和國家支持有較大作用的，這是由由國家課題經(jīng)費(fèi)的投資慣性和投資風(fēng)險性意識決定的，國家還是傾向于將經(jīng)費(fèi)投資于國企和一些轉(zhuǎn)制后仍為國企的科研院所。我們的建議是在未來形成戰(zhàn)略管理型的管控模式。我們從三個維度對各下屬單位進(jìn)行分類和定位（見圖 3－1 ）。圖 3—1 各下屬單位控制力度和重要程度分布圖從各下屬單位控制力度和重要程度分布圖中可以得到從而得到機(jī)械院集團(tuán)的核心層、緊密層和松散層公司，從控制力度和重要程度來看，自動化所、機(jī)電所、機(jī)科股份、中機(jī)生產(chǎn)力中心、 實驗場、沈鑄所、鄭州所為核心層公司，武行所、9 / 62哈焊所、一院為緊密層公司，而由于一院與集團(tuán)的戰(zhàn)略匹配度較高，所以也進(jìn)入了核心層。這就需要對原有的科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)進(jìn)行重新定義，機(jī)械院未來的科研應(yīng)當(dāng)定位于應(yīng)用研究和長期性（三年以上）的產(chǎn)品開發(fā)，而機(jī)械院未來的產(chǎn)業(yè)定位于市場性、贏利性的業(yè)務(wù)，包括短期性（三年以下）產(chǎn)品開發(fā)，以及技術(shù)服務(wù)和咨詢，機(jī)械院未來的行業(yè)則指非盈利性的行業(yè)協(xié)會、學(xué)會或需要公正性的認(rèn)證、檢測業(yè)務(wù)（見圖 4－1 ）。按照戰(zhàn)略分析框架圖，我們需要在當(dāng)前、中短期和中長期都要回答這三個問題。從技術(shù)人員在企業(yè)員工總?cè)藬?shù)中所占的比例上看，機(jī)械院/集團(tuán)各二級單位均有著較高的比例 ——45%左右，這一比例甚至高于國內(nèi)典型的高科技企業(yè)——華為。正是這種同時在國家科技創(chuàng)新體系、行業(yè)服務(wù)體系和產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系中承擔(dān)著的不同角色，使得各二級單位的部分科研人員（尤其是一些工作多年的科研人員）出現(xiàn)了困惑：我們究竟是“白領(lǐng)”還是“藍(lán)領(lǐng)”？過去我們?yōu)閲曳?wù)，在實驗室里面做實驗還可以享受國家的津貼，不必為自身的生存發(fā)愁。13 / 62而在針對國家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的服務(wù)中，其各自在服務(wù)對象、服務(wù)形式及服務(wù)重心等方面均存在差異，如表 51 所示。3. 科研開發(fā)中缺少主動意識各所的科研開發(fā)課題多是由我們的客戶和國家提出。在研發(fā)項目的深度上存在著應(yīng)用研究的斷檔。8. 各所的微觀運(yùn)作模式仍然是課題承包制根據(jù)調(diào)查，各研究所的微觀科研運(yùn)作模式發(fā)展大致可分為三個發(fā)展階段/模式。但是，在我們進(jìn)一步對各所所處的階段進(jìn)行考量后，不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的二級所均處于第一和第二階段，也就是說，從科研開發(fā)體系的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)上看，大多數(shù)的二級所仍是課題承包制。15 / 62因此，我們認(rèn)為：在國家科技體制改革不斷深入的過程中，機(jī)械院沒有能及時地對自身的科研體系進(jìn)行一個清晰的定位，是導(dǎo)致自身科研體系中一系列問題的癥結(jié)，而要解決研發(fā)體系定位的問題，就需要首先分析未來研發(fā)體系的資金來源問題。從宏觀面上講，這種投入首先將受到我國國民收入總量變化的影響，然后依次是國家對科技工作的重視程度和科技投入力度，科研院所在國家科技創(chuàng)新體系中的定位和地位，中央部門屬科研院所在科研院所中的地位，最終將受到機(jī)械院/集團(tuán)與其他各個同級研究所之間相互競爭和博弈的影響。D 投入的總體變化趨勢影響因素分析圖。D GDP GDP 、 、 、 、 Ramp。D 、 、 、 、 Ramp。在國家對機(jī)械院科研投入將逐漸萎縮的情況下，我們只有將目光轉(zhuǎn)向我們自身的產(chǎn)業(yè)。第二，全球 47 家機(jī)械裝備供應(yīng)商的平均研發(fā)投入資金約為其銷售收入總額的 %。因此，隨著國家研發(fā)投入的逐漸減少，機(jī)械院如果想在未來 35 年內(nèi)繼續(xù)保持我們作為科技型企業(yè)的優(yōu)勢，自我科技開發(fā)基金的投入就必須相應(yīng)的逐漸增加。. 科研開發(fā)戰(zhàn)略定位 1. 科研開發(fā)體系定位首先，隨著機(jī)械院/集團(tuán)未來科研體系從利潤中心向成本中心的轉(zhuǎn)變，未來應(yīng)建立一個相對獨(dú)立的科研開發(fā)體系。如表 61 所示。如圖 61 所示，在我國科技體制改革前，科研院所占據(jù)著重要的位置，連接著研發(fā)上游基礎(chǔ)研究的主體中科院和高等學(xué)校與下游的產(chǎn)品所和企業(yè)，得到了國家在政策和財政上的支持。發(fā)揮集團(tuán)長期的技術(shù)積累和品牌優(yōu)勢，著力爭取國家/政府在應(yīng)用研究領(lǐng)域，基礎(chǔ)應(yīng)用研究領(lǐng)域的項目，特別是那些與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的項目，如圖 63 所示。第七章 科研開發(fā)體系運(yùn)作模式根據(jù)前面的內(nèi)外部分析和未來科研開發(fā)體系的戰(zhàn)略定位，我們認(rèn)為，未來機(jī)械院/集團(tuán)的科研開發(fā)體系運(yùn)作模式在設(shè)計時應(yīng)該遵照如下四大原則：1. 科研體系未來 35 年內(nèi)要逐漸由主要為國家服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄驀液妥陨懋a(chǎn)業(yè)提供服2. 形成結(jié)構(gòu)清晰的集團(tuán)科研開發(fā)構(gòu)架；3. 針對現(xiàn)有科研體系中存在的問題；4. 符合未來科研經(jīng)費(fèi)的變化趨勢。圖 71：機(jī)械院科研體系宏觀運(yùn)作模式、 、 、 、 、 、 、 、 、 、20 / 621. 成立形式中央研究院的成立，可以有三種形式：部門形式、分公司形式和子公司形式。比較兩種不同方案的優(yōu)缺點(diǎn)，我們認(rèn)為，將中央研究院設(shè)立在機(jī)科股份下面，盡管可以起到抵稅的作用，但同時也會降低機(jī)科股份的盈利水平，稀釋未來股票激勵的效果。但我們認(rèn)為，盡管從成本的角度將中央研究院設(shè)在京外是一種可選的方案，但中央研究院作為未來集團(tuán)的成本中心，評價其成功與否的重要標(biāo)志是能否出成果，而非成本的壓縮。單從每年的研發(fā)資金投入?yún)^(qū)域情況比較，我們就可以看出北京的研發(fā)資金投放量約占全國研發(fā)總投入的四成，是我們京外幾省研發(fā)總投入的 倍。21 / 625. 科研體系各層級定位與分工未來機(jī)械院/集團(tuán)三級科研開發(fā)體系包含了機(jī)械院/集團(tuán)一級的中央研究院，各所的技術(shù)中心和所級下面產(chǎn)業(yè)部門/中心的技術(shù)開發(fā)部門。而從輸出角度，應(yīng)至少包括如下四個部分：制定技術(shù)戰(zhàn)略、研發(fā)技術(shù)成果、孵化產(chǎn)業(yè)技術(shù)、協(xié)同產(chǎn)業(yè)發(fā)展。、產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) /院產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) 院產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 /所產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 所基 層 企 業(yè) /生 產(chǎn) 部 門基 層 企 業(yè) 生 產(chǎn) 部 門、 、 、 、 、 、?、 —、?、 1—、?、 ——、22 / 627. 中央研究院未來的組織架構(gòu)根據(jù)上面對中央研究院的功能定位，我們建議未來中央研究院的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計如圖 73 所示。表 71：中央研究院成立時機(jī)選擇考慮因素 建議時機(jī)集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)收入水平 40－60 億規(guī)模時成立中央研究院集團(tuán)自身管控體系的建設(shè)情況 集團(tuán)自身管控體系建立完備時成立中央研究院集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)作的需要 在集團(tuán)需要進(jìn)行資本運(yùn)作時，可適當(dāng)降低前兩條的要求、1 、 、 、… 、2…、/、 、 、…、23 / 629. 集團(tuán)研發(fā)體系的內(nèi)涵和外延以上主要闡述的是未來機(jī)械院/集團(tuán)的自身科研開發(fā)體系的建設(shè)，在此之外，未來集團(tuán)的科研開發(fā)體系還應(yīng)充分利用好體系外部的各種研發(fā)資源，使集團(tuán)的研發(fā)體系得到有效地外延。. 微觀運(yùn)作模式在宏觀的集團(tuán)科研運(yùn)作結(jié)構(gòu)搭建的過程中，我們還必須同時關(guān)注科研項目在微觀層面的運(yùn)作。24 / 621. 項目運(yùn)作制下的分工如何解決當(dāng)前課題承包制中“一包到底”的問題？我們認(rèn)為，應(yīng)該適時地引入項目運(yùn)作制，形成條塊化的相對專業(yè)化，提高科研微觀運(yùn)作的效率，具體條塊化方式如圖 74。圖 75：項目制運(yùn)作下的專業(yè)分工、 、 、 、 、 、?、 、/、 ?、 、 ?、/、 、 、 、 、 、項 目 運(yùn) 作 部項 目 運(yùn) 作 部科 研 項 目 組科 研 項 目 組技 術(shù) 孵 化 部 門技 術(shù) 孵 化 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門 、 、25 / 622. 在中央研究院引入項目運(yùn)作制然而，鑒于科研人員長期以來打下的“課題承包制”烙印，在如下情況時不宜用項目運(yùn)作制取代課題承包制：a. 產(chǎn)業(yè)化效果較好的科研領(lǐng)域?？傊?，“課題承包制”的內(nèi)在缺陷已經(jīng)不適應(yīng)未來集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)逐漸在集團(tuán)的科研開發(fā)體系中引入項目運(yùn)作制，首先在中央研究院中引入項目制的微觀運(yùn)作模式，再在條件成熟時推廣。集團(tuán)未來的科研開發(fā)體系的運(yùn)作效率將同時取決于：集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的宏觀運(yùn)作模式，微觀運(yùn)作模式和科研開發(fā)人員考核和激勵的相關(guān)辦法。同時，由于其下游部門——科技轉(zhuǎn)化部門（如中央研究院的技術(shù)孵化中心）是科研人員研究成果的最直接接受者，建議加大下游部門考核意見在科研開發(fā)人員業(yè)績考核中所占的權(quán)重。這一方面可以激發(fā)科研開發(fā)人員參與技術(shù)從實驗室樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧嶋H需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也可以減少現(xiàn)金支出對未來新孵化企業(yè)造成的現(xiàn)金流壓力。因此，機(jī)械院產(chǎn)業(yè)體系現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)基本都屬于裝備制造業(yè)范疇?？傮w來看，集團(tuán)核心業(yè)務(wù)市場的特性形成了“大企業(yè)不想進(jìn)入，小企業(yè)無法進(jìn)入”的門檻，因此，在短期內(nèi)競爭程度相對較低。綜合我們對集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的各方面分析，通過集團(tuán)業(yè)務(wù) SWOT 分析圖（見圖8－2）來看，整體來講，機(jī)械院集團(tuán)的優(yōu)勢和劣勢都比較明顯，機(jī)會和威脅并存。中國雖然有許多世界產(chǎn)量第一的規(guī)模產(chǎn)品制造能力，但“低檔”產(chǎn)品居多，發(fā)展的空間和速度都非?？捎^。總體來看，全球經(jīng)濟(jì)正在進(jìn)行著一場深刻的戰(zhàn)略性重組過程中，加入 WTO后的中國以特有的持續(xù)高速增長的經(jīng)濟(jì)、巨大的市場潛力、低廉而豐富的勞動力資源，成為發(fā)達(dá)國家制造業(yè)大規(guī)模轉(zhuǎn)移的首選之地。30 / 62通過以上初步分析，我們認(rèn)為：隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國的裝備工業(yè)面臨空前的機(jī)遇，機(jī)械院未來的目標(biāo)市場仍應(yīng)鎖定在決定我國制造業(yè)水平、需求巨大的裝備制造業(yè)市場。而且為發(fā)展我國裝備制造業(yè)，國家已經(jīng)安排了大量國債資金支持大型裝備的進(jìn)口替代。整體來看，中國裝備制造業(yè)進(jìn)口替代市場的變化取決未來與世界先進(jìn)水平的差距變化，我們可以預(yù)計中國裝備制造業(yè)的進(jìn)口替代市場至少會存在 20－30 年（見圖 8－3 ）。通過以上分析，我們認(rèn)為：機(jī)械院在可以預(yù)見的未來，應(yīng)以裝備制造業(yè)的進(jìn)口替代市場為主攻區(qū)域。通過以上分析，我們認(rèn)為：機(jī)械院在可以預(yù)見的未來，可以進(jìn)一步鎖定未來幾大高增長行業(yè)的生產(chǎn)商為主要的目標(biāo)市場和客戶群。通過以上分析，我們認(rèn)為：機(jī)械院在可以預(yù)見的未來，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注幾個經(jīng)濟(jì)發(fā)展熱點(diǎn)地區(qū)的裝備制造業(yè)市場。為了便于對不同的中間過程路徑進(jìn)行分析和選擇，我們按照規(guī)模化難易和技術(shù)水平高低對機(jī)械院現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，以幫助我們對路徑進(jìn)行選擇（見圖9－1）。2) 通過歸束現(xiàn)有業(yè)務(wù)可以繼續(xù)保持優(yōu)勢：目前機(jī)械院的技術(shù)優(yōu)勢在激烈的競爭中面臨很大挑戰(zhàn)，集中力量保住相對優(yōu)勢是唯一選擇；難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)通過歸束有可能最大限度保證機(jī)械院相對技術(shù)優(yōu)勢，同時提高產(chǎn)業(yè)的整體競爭力和效率； 3) 中短期規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)發(fā)展能力還較弱：主要表現(xiàn)為管理能力不足；市場能力有待提高；生產(chǎn)能力和組織能力沒有優(yōu)勢；高級經(jīng)營、管理、市場等人才缺乏等。. 中短期重點(diǎn)業(yè)務(wù)選擇通過以上分析，中短期的大類業(yè)務(wù)已經(jīng)初步選定為以難規(guī)模化業(yè)務(wù)為主。從機(jī)械院目前業(yè)務(wù)的范圍來看，有可能開展的一體化業(yè)務(wù)主要可以分為橫向一體化和縱向一體化兩種類型。2. 縱向一體化業(yè)務(wù)選擇結(jié)論在發(fā)展橫向一體化業(yè)務(wù)的同時，機(jī)械院目前也面臨發(fā)展縱向一體化業(yè)務(wù)的機(jī)會，機(jī)械院目前要開展縱向一體化業(yè)務(wù)最有可能的切入點(diǎn)是開展工程總承包業(yè)務(wù)。從整體上來講，工程總承包業(yè)務(wù)利潤空間較大，整體市場容量大，上升趨勢明顯，發(fā)展前景廣闊，是一項很有吸引力的朝陽業(yè)務(wù)。. 大類業(yè)務(wù)選擇總結(jié)論綜合以上分析，機(jī)械院中短期應(yīng)以歸束型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)為依托，中長期向規(guī)模化業(yè)務(wù)發(fā)展；其中中短期應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展橫向和縱向一體化業(yè)務(wù)，中長期應(yīng)重點(diǎn)從現(xiàn)有已初具規(guī)模和現(xiàn)有可能規(guī)?；漠a(chǎn)品和業(yè)務(wù)中重點(diǎn)突破發(fā)展。另外，集團(tuán)中短期業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)放在處于優(yōu)秀業(yè)務(wù)區(qū)域的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)，結(jié)合系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)和工程公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，以橫向和縱向一體化業(yè)務(wù)為突破點(diǎn)進(jìn)行京內(nèi)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)傾斜發(fā)展，對重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)集團(tuán)要給予資金和資源的大力支持，同時要協(xié)調(diào)重點(diǎn)業(yè)務(wù)中重復(fù)業(yè)務(wù)的整合和互相支持業(yè)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，其余的業(yè)務(wù)鼓勵其自身積極發(fā)展。而一體化業(yè)務(wù)，技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還應(yīng)該繼續(xù)發(fā)展。在中長期，重點(diǎn)突破應(yīng)主要集中在可以快速規(guī)?；l(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并積極培養(yǎng)相關(guān)能力資源；同時，在中長期快速發(fā)展要依靠做強(qiáng)資本運(yùn)營和積極實施國際化戰(zhàn)略。股權(quán)多元化是指將機(jī)械院單一的國有產(chǎn)權(quán)改變?yōu)橛蓢锌毓桑喾絽⑴c的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并實現(xiàn)員工持股。相應(yīng)，根據(jù)機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司戰(zhàn)略中心、投資中心和決策中心的定位，我們明確了在管理模式上應(yīng)選擇戰(zhàn)略管理型，戰(zhàn)略管理型的管控模式在經(jīng)營目標(biāo)上強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；對下屬單位的管理主要是通過戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理；在管理手段上，集團(tuán)不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步設(shè)計相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)和管理流程。管控體系作為一個整體，通過各個管理流程的交流和互動，完成對集團(tuán)的科學(xué)管理和有效控制。機(jī)械院營銷人才規(guī)劃：加強(qiáng)集團(tuán)和各二級公司的營銷部門建設(shè)；外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)一批高水平的營銷專業(yè)人才充實到集團(tuán)和各二級公司的營銷部門完善薪酬和績效考核制度：建立以崗位貢獻(xiàn)和業(yè)績導(dǎo)向的薪酬制度；建立績效導(dǎo)向的員工績效考核方