【正文】 ，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的哪一點(diǎn)有什么危機(jī)。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營(yíng)銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干?！　⊙邪l(fā)相對(duì)用（戶）服（務(wù)）來說，同等級(jí)別的一個(gè)用（戶）服（務(wù)）工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。我們把工資全都贊助給民航了。 　　二、對(duì)事負(fù)責(zé)制與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系　　為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。我們要簡(jiǎn)化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？秘書有權(quán)對(duì)例行的管理工作進(jìn)行處理，經(jīng)理主要對(duì)例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了。自我批判從高級(jí)干部開始，高級(jí)干部每年都有民主生活會(huì)，民主生活會(huì)上提的問題是非常尖銳的。要是這樣，猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了?！　∥以?jīng)在與一個(gè)世界著名公司，也是我們?nèi)轿坏母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作時(shí)講過，我是拉賓的學(xué)生，我們一定要互補(bǔ)、互助，共同生存。不要對(duì)立起來，不要完全短期化，也不要完全長(zhǎng)期化。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對(duì)一個(gè)正常的公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。今年所有的改革必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批、證實(shí)，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。伴隨著IPD、ISC、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們要及時(shí)地疏導(dǎo)員工到新崗位上去，才會(huì)避免以后過度裁員。一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來做，就已經(jīng)國(guó)際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個(gè)月就掌握了。我們可否抽一些時(shí)間，研討一下如何迎接危機(jī)。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們提拔干部時(shí)，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對(duì)待變革。估計(jì)我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十，可能要給國(guó)家交到四十多個(gè)億。半年前，也還有人在說公司資不抵債，突然去年年底美國(guó)媒體又說我們富得流油，還說我有多少錢。當(dāng)然我買了房子、買了車。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。那時(shí)，誰有棉衣，誰就活下來了。這是總裁與員工共同準(zhǔn)備冬天的經(jīng)典范例?！弊鳛椤度A為的冬天》的姊妹篇，都浸透著任正非對(duì)企業(yè)發(fā)展的深度憂患。日本一旦重新起飛，這樣的基礎(chǔ)一定讓它一飛沖天?！　∫话闱闆r下，企業(yè)的總裁在超越了具體事務(wù)管理之后，往往整天只考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，也往往很難再與手下的干部和員工形成共鳴?！　埲鹈粽f：“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵?！薄　　　∵@些企業(yè)總裁的想法，正是通過有效的“人文管理”的方式與企業(yè)的每一個(gè)員工交流，用真誠(chéng)與激情感動(dòng)員工，用危機(jī)和善言警示員工，從而達(dá)到消除員工與總裁等高層管理者的隔閡。任正非在管理這家在中國(guó)“電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)”排行榜上利潤(rùn)指標(biāo)連續(xù)高居第一，其利潤(rùn)率是海爾、聯(lián)想的四到五倍的企業(yè)時(shí)，正是苦心地運(yùn)用和創(chuàng)造性地運(yùn)用了“人文管理”的精髓?！　鹘y(tǒng)的管理總是根據(jù)不同的管理對(duì)象來選擇不同的管理手段。任正非的講話中浸透著他對(duì)自己企業(yè)和員工的擔(dān)憂，卻化為“一起尋找度過冬天”的動(dòng)力。我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)華為的冬天？這是我們?cè)谌毡緯r(shí)時(shí)思索和討論的話題。在這 種情況下，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)出現(xiàn)一些暫時(shí)的困難，我們?cè)撛趺纯创@個(gè)問題？我們認(rèn)為： 一、當(dāng)前市場(chǎng)困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時(shí)刻?，F(xiàn)在，形勢(shì)不同了，莊稼一年只長(zhǎng)一茬，割了就沒有了。 二、公司規(guī)模是未來運(yùn)營(yíng)商合作的基礎(chǔ) 我認(rèn)為很多東西已進(jìn)入到一種理性狀態(tài)，這種理性狀態(tài)對(duì)我們有利還是有害？我認(rèn)為市場(chǎng)走進(jìn)理性狀態(tài)后對(duì)我們是有利而不是有害。我在拉美走了一圈，拉美市場(chǎng)應(yīng)該說泡沫化比中國(guó)嚴(yán)重。這時(shí)候，運(yùn)營(yíng)商選什么，是選公司。但是他們主管這個(gè)事情的副總裁，很不放心。 大家知道下個(gè)星期孫總就要到美國(guó)去，與ATamp。這次，ATamp。 ATamp。美國(guó)小公司的出路，不是尋找自己建立市場(chǎng)的出路，因?yàn)檫@個(gè)成本實(shí)在是太高了，他們尋找的出路是怎么讓CISCO收購(gòu)，然后打著CISCO的旗子賺個(gè)便宜。我們?cè)诮o生產(chǎn)總部做核算時(shí)候，把玻璃幕墻拿下來，給市場(chǎng)部，算在市場(chǎng)的核算里，做為他們的經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行核算。因此，在這個(gè)階段，我們的思路就是使客戶對(duì)我們寄予一種安全感。市場(chǎng)部說五年以后要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。這是戰(zhàn)略性、結(jié)構(gòu)性的錯(cuò)誤，所以那時(shí)我就提出要搞好普遍客戶關(guān)系。中國(guó)現(xiàn)在的政治環(huán)境下，誰敢逆水行舟？即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。現(xiàn)在的決策體系，個(gè)人霸道的決策已經(jīng)不存在了，這個(gè)環(huán)境不存在了。我相信這就是我們與西方公司的差別。這就是我們與小公司的區(qū)別、做法是不一樣的。我認(rèn)為他們的關(guān)系是不鞏固的，至少普遍客戶關(guān)系不鞏固。好做，人人都好做。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們講多留點(diǎn)給別人，首先我們得自己先活下來，如果我們自己也活不下來，按市場(chǎng)法則本身就是優(yōu)勝劣汰。 我們交納稅收，由國(guó)家拿這些稅收來解決這些救死扶傷的問題。今年獨(dú)聯(lián)體地區(qū)部、亞太地區(qū)部會(huì)在上半年開始有規(guī)模性的突破。昨天走在馬路上，聽了東太平洋地區(qū)部的的匯報(bào)，今年也要銷售7000多萬美金，在發(fā)達(dá)地區(qū)，發(fā)達(dá)國(guó)家。常征坐不住了，本在公司還能工作半年，坐不住了，要回北美去。因?yàn)榉鸾虥]去摻和，所以撈點(diǎn)便宜。出口的利潤(rùn)還是很好的。當(dāng)時(shí)出來時(shí)，一些人認(rèn)為公司不要我們了，把我扔出來了，出來幾年一看，感覺在海外的鍛煉很大的，進(jìn)步很快，成長(zhǎng)很快。發(fā)生市場(chǎng)波折時(shí)，我們是最可能成存活下來的公司，只要我們最有可能存活下來，別人就最有可能從這上面消亡。 大家要有新思維、新方法和創(chuàng)造性的工作及思維方法去改善這種市場(chǎng)的狀況。賣到什么程度？賣到你們家客廳得把交換機(jī)裝進(jìn)去。好做到最后，你們家客廳里就裝滿機(jī)器。今年我們的市場(chǎng)環(huán)境比去年還是有一定程度的改善。中國(guó)電信今年投資額與去年一樣，不下降。估計(jì)建網(wǎng)的思路還是現(xiàn)在的電路交換。我們看一下西方公司的現(xiàn)狀。但裁員也對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生了極大的影響。象我們公司如果想買的話，出手就可以把他買過來，不過買過來后他還有42億美元的負(fù)債，咱們沒有那么大的能量。我們假定三分之一資金在信息制造業(yè)，總投資就是三萬億美元。這種市場(chǎng)情況下如何生存，沒有可能。要自己開發(fā)，再走直路，也得投10億美金。大公司為什么死不了？大公司是銀行不讓他死，不是他自己不想死。破產(chǎn)就賴帳。環(huán)球電信從前250億美金，至少還不了帳。在這種情況下，我們公司要以守為功。大家有時(shí)對(duì)銷售額的看法也有問題。消耗消耗消耗，看誰能消到最后。反正我不要錢，我就與電信拼燒錢。我沒有5千億。沒辦法，不升他升誰呀，升你你不會(huì)呀。用你的思維方法做這個(gè)事的話，你會(huì)更有前途?，F(xiàn)在證明幾年前進(jìn)行市場(chǎng)財(cái)經(jīng)的建設(shè)是正確的。智能網(wǎng)、交換機(jī)等是盈利比較好的，光傳輸遭遇到困難了，現(xiàn)在不太好（就是因?yàn)橐郧疤昧四銈兘裉觳藕ε拢?，以前是嘩啦嘩啦賺錢，眼睛都不眨一下，這個(gè)領(lǐng)域引來很多人的羨慕和嫉妒，他們現(xiàn)在也要拼。但在消逝和衰退中，我們還是有比較好的方法手段。這給我們很大一口氣。有錢就不慌了。你沒有錢，你就慌了，你再不賣衣服 ，今天中午就得餓肚皮，下午還得餓肚皮。我認(rèn)為這是一個(gè)非常重要的方法。這個(gè)時(shí)候我們的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境就會(huì)有大幅度的改善。我一看LUCENT的工廠那么漂亮，我說我們一定要把它買下來。我說獨(dú)生子女回去找你媽媽去，我們送你上火車，再給你買張火車票，回去找你媽去，我不是你爹也不是你媽?；畹酱禾欤覀兇娴募Z食都吃光了，就再種。高級(jí)干部全都趕過來。我們熬到第三代移動(dòng)通訊投入的時(shí)候，就可以好好撈一塊蛋糕，好好慶祝一下。我們規(guī)定，辦事處主任、直銷系統(tǒng)的人不得干預(yù)分銷系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)。為什么？他簽了合同，就送了我們一件小夾襖，我也能過幾天。這個(gè)體系要當(dāng)成我們的同盟軍，你們只是不能干涉人家的經(jīng)營(yíng)，但在刨松環(huán)境土壤上做出貢獻(xiàn)，一件件的小夾襖送來，只要送到二萬件小夾襖就夠了。我說我當(dāng)然管，我是他美國(guó)公司的顧問。可能有時(shí)他們自己不肯告訴他們的總部他們有什么缺點(diǎn)。我們建立代理商、分銷商的體系以后，要理解分銷商體系與代理商的困難，代理商體系，分銷商體系要好好算一下，當(dāng)前情況下他們有沒有競(jìng)爭(zhēng)力，我們給他們的價(jià)格他們有沒有競(jìng)爭(zhēng)力他們能不能活下來，他們不活下來是他們不努力還是努力做不到。春天來了，我們一排排開出去，就象是有幾百萬拖拉機(jī)，前面的拖拉機(jī)是500萬馬力，我們能收回多少東西！我們春天把種子搶播下去了，人家都晚了，季節(jié)不對(duì)頭了，收成就沒有了。大家對(duì)IT泡沫對(duì)社會(huì)的影響理解可能還不深刻，我希望你們讀讀美國(guó)的雜志，所以我們以后休假，動(dòng)員大家到美國(guó)看看，大家看看美國(guó)的現(xiàn)狀，是凄凄慘慘的景象，一片凄涼啊。但是對(duì)于不同的公司還是有不同的做法。外包單位法律上是與我們是獨(dú)立的，我們不對(duì)他的生死亡負(fù)責(zé)任，但他們必須按照合同為我們服務(wù)。一個(gè)國(guó)家，一個(gè)公司不可能孤立在世界環(huán)境中獨(dú)家前進(jìn)，這是不現(xiàn)實(shí)的。災(zāi)年過去之前，還是要控制我們的支出。南非地區(qū)代表部辦公環(huán)境的地方比我們現(xiàn)在的龍崗都漂亮得多得多，包括美國(guó)硅谷都比不上。希望你們能放放你們的員工，到那里去，越是艱難的地方，越是能鍛煉人的，越是成長(zhǎng)的速度快。心理壓力，可以與我溝通，大家不想出國(guó)也沒有關(guān)系，但要?jiǎng)訂T部下，愿意走的就給他們走。海外市場(chǎng)有很大的前景，到海外去。過春節(jié)，要放假了，大家都高高興興地過年了。我在春節(jié)前，動(dòng)員一些電信系統(tǒng)的施工單位，能夠出去參與海外的項(xiàng)目建設(shè)，電信施工單位也找到了一些出路。國(guó)內(nèi)、國(guó)外市場(chǎng)相互呼應(yīng)的。整個(gè)世界開始回歸冷靜。過幾天我就到越南、孟加拉地區(qū)了。遼沈戰(zhàn)役，共產(chǎn)黨還是很懸的，最終共產(chǎn)黨獲得了勝利，就是因?yàn)閲?guó)民黨的隊(duì)形亂了，然后我們勝了。國(guó)際市場(chǎng)有條件艱苦的地方也有好的地方。至少津巴布韋就很富，有很大的市場(chǎng)前景的。就是因?yàn)閯偣涣耍@個(gè)國(guó)家才會(huì)這么貧窮。聯(lián)合國(guó)禁止鉆石走私，就是想消滅非洲的戰(zhàn)爭(zhēng)。比美國(guó)好，美國(guó)破破爛爛的，到處都是垃圾。 華 為 求 活——陶 洪 波 讀任正非《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》 繼《華為的冬天》和《北國(guó)之春》之后，任正非再次強(qiáng)調(diào)了華為的根本目標(biāo)——“活下來”。任正非審時(shí)度勢(shì)，將華為的發(fā)展戰(zhàn)略定位成“活下來”，必將刺激華為這個(gè)組織共同的求生本能。華為的營(yíng)銷活動(dòng)將表現(xiàn)出更大的靈活性、攻擊性，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成更大的壓力。 思想統(tǒng)一、行動(dòng)一致的華為體現(xiàn)出的極具狼性的群體合力，有誰可以忽視呢？ 華為/任正非的求活策略，基本邏輯可以簡(jiǎn)單歸納如下： 根本目標(biāo)：“活下來”； 能夠“活到最后”，才算是實(shí)現(xiàn)了“活下來”； 要“活到最后”，比拼的就是消耗； 拼消耗拼的是現(xiàn)金流； 要有現(xiàn)金流，就必須要有銷售額； 銷售額需要規(guī)模保證，即比對(duì)手更大的市場(chǎng)份額和合同金額； a) 實(shí)現(xiàn)銷售時(shí)，寧可少一些，也一定要保證拿到現(xiàn)金； b) 為了保證銷售規(guī)模，必須保持營(yíng)銷組織規(guī)模，重視普遍客戶關(guān)系； c) 發(fā)展海外市場(chǎng)，贏得更大的周旋空間； d) 用戶將注重選公司而不是選產(chǎn)品，因此，要有銷售額，便要讓客戶對(duì)公司有安全感； e) 重視發(fā)展同盟力量。毋庸置疑，國(guó)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)商和制造商，具有相同的文化背景和民族性格，對(duì)前一種處理方式應(yīng)該是更能相互理解和贊同。 當(dāng)前各電信運(yùn)營(yíng)商都在推行決策集中化，大客戶管理也似乎成為其它制造商的共識(shí)。首先，華為可能會(huì)采用更低的價(jià)格換取更好的回款條件；其次，為搶奪用戶有限的貨款資源而不惜降低收款金額；再次，財(cái)務(wù)上有更豐富的手段對(duì)付用戶。在復(fù)雜困難的生存環(huán)境中，往往越是簡(jiǎn)捷的本能反應(yīng)，越能更好地應(yīng)付各種變化。WTO將怎樣考驗(yàn)任正非和他的華為？深圳華為總部一電梯間。如果你據(jù)此以為任正非是一個(gè)寬厚、包容的長(zhǎng)者形象，那就錯(cuò)了，起碼錯(cuò)了一半。人們看得到的，只是電信設(shè)備制造市場(chǎng)上華為呼風(fēng)喚雨，從注冊(cè)資金兩萬元發(fā)展為2000年銷售額220億元，利潤(rùn)達(dá)30億元的電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)?！　∪A為的員工說，任對(duì)管理的天才領(lǐng)悟來自于他對(duì)人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你會(huì)覺得自己沒有必要隱藏什么，因?yàn)槟菍⑹峭絼诘摹Ｋ踔练磸?fù)說這樣一句話：“當(dāng)初是因?yàn)槲覀冇字?，做起了通訊產(chǎn)品，只不過回不了頭而已。”　　“永不進(jìn)入”！多么刺激的字眼！在華為內(nèi)部，任正非還有一篇出名的演講，叫“企業(yè)不能穿上紅舞鞋”。他總說“華為要松土、翻新，種子是我們自己種的，外部請(qǐng)來的專家、引進(jìn)的流程就像投射進(jìn)的陽(yáng)光，如果我們離開這片田地，能從外面撿回來玉米，但也許最開始播下的種子就死了。　　但是，也有觀察者指出國(guó)內(nèi)設(shè)備制造商面臨的另一種危險(xiǎn)：“加入WTO以后，國(guó)外設(shè)備制造商可能會(huì)更多地和進(jìn)入中國(guó)的國(guó)外運(yùn)營(yíng)商聯(lián)合發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，國(guó)際通用的定向采購(gòu)模式是，運(yùn)營(yíng)商和少數(shù)的設(shè)備制造商結(jié)成同盟，互相參與對(duì)方的業(yè)務(wù)開發(fā)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，從而使單個(gè)廠家之間的競(jìng)爭(zhēng)變成價(jià)值鏈間的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)市場(chǎng)由于相對(duì)封閉，且開發(fā)慢大市一拍，似乎自立于全球都掉進(jìn)的“電信陷阱”之外。2001年，華為將旗下的電氣業(yè)務(wù)部門——安圣電氣有限公司以60億元賣給美國(guó)艾默生電氣，同時(shí)，又投資至少4億元進(jìn)行3G移動(dòng)通信設(shè)備的開發(fā)?！薄　∪A為目前的股權(quán)狀況是支撐任正非權(quán)威治理的根本?！　∧承╇x開華為的人說，華為的整個(gè)機(jī)制依然散發(fā)出一種封閉的、極端推崇權(quán)威的氣息，而這與一家現(xiàn)代化的高科技公司的格調(diào)有些格格不入，這部分導(dǎo)致了華為的員工流動(dòng)率比較高。作為一個(gè)新興的通訊企業(yè)怎會(huì)有如此大的胃口?深入探究，華為每年又有大批的人員離開，高淘汰率是華為的另一副面孔。在華為的股本結(jié)構(gòu)中：30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的骨干員工有比例地持股，lo％至20％的低級(jí)員工和新員工適當(dāng)參股，而且員工持有的股份根據(jù)其“才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度和風(fēng)險(xiǎn)承諾”作出動(dòng)態(tài)調(diào)整。這樣會(huì)激勵(lì)員工去創(chuàng)造10000元，而企業(yè)也得到更多，7000元當(dāng)然大于90元。任正非說到做到，進(jìn)入華為便學(xué)歷自動(dòng)消失，憑個(gè)人的實(shí)