【正文】 我們的商業(yè)模式將實(shí)事求是的態(tài)度納入到規(guī)劃企業(yè)方向的過程中，其方法是促使你將有關(guān)外部環(huán)境的具體情形與你的財(cái)務(wù)目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)和行動計(jì)劃聯(lián)系起來。其中的一個(gè)關(guān)鍵原因是，人們幾乎沒有花費(fèi)任何時(shí)間，來考慮把外部環(huán)境的現(xiàn)實(shí)情形、財(cái)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)的內(nèi)部能力協(xié)調(diào)起來—以便這些獨(dú)立的活動能夠融為一體。正如我們將在本書中闡述的那樣，反復(fù)矯正并不是說將關(guān)鍵人物集中在一起，開一次審查會議就夠了，而是指一個(gè)將工作調(diào)整到位的絞盡腦汁的反復(fù)活動。人們常常用這個(gè)詞來形容真正精明的商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者們，也就是在如何賺錢方面擁有敏銳、本能感覺的那類人。這些目標(biāo)是他們一切行為的參照點(diǎn)，從尋找外部環(huán)境中的機(jī)會、威脅，到設(shè)計(jì)都能夠促使他們利用機(jī)會、避免威脅的戰(zhàn)略、經(jīng)營活動、人員和組織流程的組合。我們所說的都是些什么人呢？山姆比恩（BillyBeane），你聽說過他嗎？在大型棒球聯(lián)隊(duì)圈子里，所有人都知道，富人越來越富，窮人越來越窮。奧克蘭運(yùn)動家隊(duì)是個(gè)不起眼的球隊(duì)，按說注定要?dú)w于失敗者的行列。劉易斯（MichaelLewis）的著述《錢與球》（Moneyball）中所敘述的那樣，比恩發(fā)現(xiàn)，棒球行業(yè)奉行的長達(dá)百年的傳統(tǒng)基本原理是錯(cuò)誤的。比如，到達(dá)壘的能力是得分的一個(gè)關(guān)鍵部分。他沒有急于去設(shè)計(jì)不同的成功戰(zhàn)略，像其他小球隊(duì)那樣根據(jù)過去的條件來使用球員，而是重新琢磨出了成功的基礎(chǔ)。轉(zhuǎn)型就是要認(rèn)識到世界的真實(shí)面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇氣去做必須做的事情，而不是你喜歡做的事情。商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了重大變化。不會改變的事實(shí)是，從現(xiàn)在起，過去的好時(shí)光已經(jīng)一去不復(fù)返了。數(shù)額巨大、流動性極大的資本已經(jīng)導(dǎo)致了全世界范圍的過度投資，以及從汽車到電子消費(fèi)品和軟件業(yè)等諸多行業(yè)的產(chǎn)能過剩。意想不到的新競爭可能會來自任何地方。你會面臨什么命運(yùn)呢？這一點(diǎn)在很大程度上取決于你如何轉(zhuǎn)型，能否清醒地認(rèn)識到自己在不斷變化之中的商業(yè)環(huán)境中所處的位置，并將這種認(rèn)識演變成你的財(cái)務(wù)目標(biāo)和行動計(jì)劃。人們常說，這種技能是天生的；它是人的遺傳基因的一部分。它給予你一種全面認(rèn)識你的企業(yè)現(xiàn)實(shí)情形的新的途徑，讓你在開始策劃任何行動方案之初就心里有數(shù)，并且能隨著形勢的變化定期調(diào)整。因此，我們預(yù)計(jì)，與以往相比，大多數(shù)企業(yè)都會被要求在今后的10年中越來越頻繁地進(jìn)行變革。在這個(gè)動蕩不堪的時(shí)代，了解哪些必須改變、哪些不應(yīng)當(dāng)改變將成為又一個(gè)重要任務(wù)。第三部分“有所變，有所不變”描述了EMC、思科（Cisco）、家居倉儲（HomeDepot）、3M和湯姆森公司（ThomsonCorporation）是如何運(yùn)用我們開發(fā)的商業(yè)模式的框架來確定哪些需要改變—以及哪些應(yīng)該保持不變。第一部分 為什么要轉(zhuǎn)型無論你經(jīng)營的是什么類型的企業(yè)，無論是一家在多國經(jīng)營的公司集團(tuán)，還是街角的一個(gè)便利商店，全球性結(jié)構(gòu)變化都有能力讓你措手不及。忽略這一現(xiàn)實(shí)—就像近年來許多領(lǐng)導(dǎo)者那樣—會帶來毀滅性的后果。然而，從前還能夠?qū)⒕偷氖虑?，在如今的新環(huán)境中卻行不通了。它所波及的是所有類型的企業(yè)，包括那些曾經(jīng)太過專業(yè)、規(guī)模很小或者本地化的企業(yè)，都在為全球范圍的變革憂心忡忡。與此同時(shí)，過去10年中的大幅度信貸擴(kuò)張和風(fēng)險(xiǎn)資本的大幅度流動已經(jīng)造成了世界范圍內(nèi)的過度投資。從第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后直到今天，出現(xiàn)了4個(gè)顯著的結(jié)構(gòu)性變化時(shí)期，而每一個(gè)時(shí)期都產(chǎn)生了新的管理理論和操作實(shí)務(wù)。人們往往加倍努力，采取自認(rèn)為是最佳的行動。如今，就連日本人也無法取勝。我們認(rèn)識一位名為約翰的經(jīng)理人，他是某個(gè)企業(yè)的部門領(lǐng)導(dǎo)人。最近以來，那些客戶一直對他說，他們的銷售業(yè)績在下滑。他們制定了一個(gè)計(jì)劃，關(guān)閉4家美國工廠中的1家，將3家歐洲的工廠整合成2家，竭盡一切可能緊縮其他費(fèi)用開支，并加大研發(fā)投入，以便進(jìn)一步拉開他們的產(chǎn)品與競爭對手之間的距離?！耙晕铱磥?，你們好像在朝著錯(cuò)誤的方向前進(jìn)，”他說，“如果問題是來自于傳統(tǒng)的國內(nèi)競爭，那么你們的建議就很有效，會在短期內(nèi)滿足客戶的要求。”約翰環(huán)顧一下會議室，注意到他班子里的其他人看上去跟他一樣茫然。對于本公司來說，這么做簡直毫無道理。怎么可能在其他地方進(jìn)行復(fù)制呢？“不過，假設(shè)我們要把生產(chǎn)放到中國，那我們將不得不一個(gè)個(gè)關(guān)閉本地的工廠。如果非要關(guān)閉工廠的話，那我真不知道該如何面對我的朋友和鄰居們。另外，客戶都期望我們能坐落在接近他們的業(yè)務(wù)活動范圍的地方。那會不會是約翰不希望聽出來的一種暗示呢？聽了邁克的一番話以后，現(xiàn)在想起來的確很像是在暗示他。像你在世界任何地方能夠找到的工人一樣，他們都在兢兢業(yè)業(yè)地工作。最后，他轉(zhuǎn)向邁克，冷冷地看著他。外面正在發(fā)生一場巨變，而且來勢迅猛，因?yàn)槿蚪?jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入了實(shí)時(shí)化。你必須進(jìn)行縱向整合，這就是說不僅要建一個(gè)廠子，而且還要適應(yīng)新的環(huán)境，選擇供應(yīng)商，挑選、培訓(xùn)合適的人員。約翰帶著復(fù)雜的心情提交了報(bào)告。從理論上說，面對現(xiàn)實(shí)是商業(yè)活動的真諦。毋庸置疑，經(jīng)過了這么多的艱苦工作后，結(jié)論是現(xiàn)實(shí)的。最好的戰(zhàn)略，最細(xì)致的研究，最清晰的經(jīng)營計(jì)劃—所有這一切都遭遇過失敗，就是因?yàn)樗鼈儽澈蟮年P(guān)鍵人物由于某種原因忽略了周圍的現(xiàn)實(shí)。郭士納接手的時(shí)候，人們普遍認(rèn)為，IBM需要分解成若干個(gè)小公司。這是該行業(yè)中幾乎所有人都認(rèn)同的觀點(diǎn)，包括華爾街的分析師和商業(yè)媒體，也是投資銀行家們給郭士納的前任約翰??？怂沟母嬲]。起初，他擔(dān)任過麥肯錫咨詢公司的顧問，后來成為美國運(yùn)通公司的總裁，當(dāng)時(shí)的職務(wù)是RJR納貝斯克公司的首席執(zhí)行官。他寫道，如何集成的問題正在變成“一個(gè)巨大的問題……我相信，如果有哪些公司能夠?qū)⑺械纳⒓稍谝黄?，然后把一個(gè)可行的解決方案提交給客戶，那么它們將發(fā)揮極其重要的作用。由于固定成本高昂，市場份額的流失導(dǎo)致IBM的現(xiàn)金流迅速枯竭。那些經(jīng)理們沒有意識到，公司現(xiàn)在更需要現(xiàn)金，而不是利潤。本來，OS/2可以成為公司自己的個(gè)人電腦的天然操作系統(tǒng)，但當(dāng)時(shí)的IBM并沒有看好個(gè)人電腦的前途，而選擇了微軟的視窗系統(tǒng)?！边@些并不是孤立的問題。”這是怎么發(fā)生的呢？原來，IBM全神貫注于生產(chǎn)過程和地盤之爭，卻幾乎忘記了自己的客戶需要的是什么?！蓖瑯幼屗等坏氖桥c高層管理委員會的第一次會面—這個(gè)委員會可是“IBM每一個(gè)經(jīng)理人員孜孜以求的終極地位，代表著他們的事業(yè)頂點(diǎn)”?！狈浅２滑F(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人的6個(gè)習(xí)慣如果你覺得過去的IBM不過是個(gè)別現(xiàn)象，那么你要么沒有在公司里工作過，要么沒有注意過在你的上、下、左、右所發(fā)生的事情。在越來越走向?qū)崟r(shí)化的全球商務(wù)世界里，你很容易被快速的變革搞得措手不及：風(fēng)向的變化能有多快、多強(qiáng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出掌舵人的想像。他們往往過高地估計(jì)自己的能力，過低地估計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難度。這也許是因?yàn)?，許多人僅僅從觀點(diǎn)相同的其他人那里獲得信息。相反，信息經(jīng)過了多個(gè)管理層級的過濾。3. 癡心妄想。對任何與之相反的信息都充耳不聞。”“這一招從來都很靈，我們只要加倍努力，就一定能奏效。無論屬于哪一種情形，恐懼都壓制了商務(wù)界中所需要的現(xiàn)實(shí)主義精神。更為常見的是—而且更加險(xiǎn)惡的是—在等級森嚴(yán)的、以“態(tài)度”為一個(gè)考評標(biāo)準(zhǔn)的公司里，人們?nèi)绻屪约旱纳霞壐械讲皇娣?，那就會面臨降級的危險(xiǎn)。一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)常常不能接受新的現(xiàn)實(shí)，就是因?yàn)樗`背了自己原來的所有信念和文化。為股東創(chuàng)造價(jià)值至關(guān)重要，而企業(yè)界也終于在20世紀(jì)90年代明白了這一點(diǎn)。最令人痛心的例子莫過于，某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)某個(gè)企業(yè)扭虧為盈—在別人跌倒的地方，他能夠面對現(xiàn)實(shí)，并采取了變革所需要的果敢步驟—卻在形勢再次發(fā)生變化的時(shí)候沒能面對現(xiàn)實(shí)。你請你的手下做出巨大犧牲，他們照辦了。在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走上了輝煌之后，你現(xiàn)在面臨的可能是承認(rèn)你的一切努力都要付諸東流。正是這種考驗(yàn)，將把一個(gè)普通人推向極限—或者超越極限。而在開放的社會中，它是人們自愿做出的一種選擇。但是，企業(yè)卻可以選擇是否面對現(xiàn)實(shí)適時(shí)轉(zhuǎn)型。缺乏這些素質(zhì)的人是不能成為領(lǐng)導(dǎo)人的。1982年， 天翻地覆——營商環(huán)境的結(jié)構(gòu)性變化無論你的企業(yè)是什么性質(zhì)，從實(shí)際角度來說，它現(xiàn)在已經(jīng)是全球舞臺上的一個(gè)角色了。其結(jié)果是，領(lǐng)導(dǎo)人及其企業(yè)越來越頻繁地遭遇始料不及的打擊。沒什么新鮮的?，F(xiàn)在，它似乎成為了微軟視窗系統(tǒng)的真正對手。IBM首席執(zhí)行官塞繆爾分析師認(rèn)為，如果Linux獲得了桌面電腦市場10%的份額，它就會開始沖擊微軟對這個(gè)市場的壟斷。托瓦爾茲—也許正是讓你的企業(yè)的日子難過的那個(gè)人—甚至可能正坐在班加羅爾、上?；蛘卟祭耖_發(fā)自己的計(jì)劃。周期性變化屬于商務(wù)生活中正常的起伏跌宕，任何一個(gè)能干的經(jīng)理都能應(yīng)付自如。導(dǎo)致當(dāng)今全球劇烈競爭大爆發(fā)的有3個(gè)結(jié)構(gòu)性變化。其三是全球買方市場，促使資本所有者和經(jīng)理手中的力量轉(zhuǎn)向了消費(fèi)者和超級零售商。比如，過去在政府各委員會里致力于促進(jìn)自由貿(mào)易的商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人們，現(xiàn)在正設(shè)想著更多地進(jìn)入其他市場。有些行業(yè)從此再也沒有從那次風(fēng)暴中緩過勁來，其中包括汽車、車床、存儲芯片和電子消費(fèi)品。他們的工廠并不比發(fā)達(dá)國家的工廠有更高的生產(chǎn)率。比如，墨西哥的就業(yè)機(jī)會正向中國和印度轉(zhuǎn)移。經(jīng)濟(jì)上的必要性可能會迫使中國在將來某個(gè)時(shí)候重新評估其幣值，但這一點(diǎn)不大可能產(chǎn)生多大區(qū)別。人民幣的升值不大可能在短期內(nèi)導(dǎo)致他們放棄這些投資和相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施?？墒?，當(dāng)最重要的生產(chǎn)要素可以相互替代的時(shí)候，有關(guān)比較優(yōu)勢的陳舊思想就沒有了市場。在需求方面，電視和互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)讓所謂欠發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家的人民看到了發(fā)達(dá)國家的生活是什么樣子。各種類型的信息都唾手可得，包括最新管理手段這樣的東西。與許多經(jīng)濟(jì)問題一樣，專家們對于其長期的影響產(chǎn)生了嚴(yán)重的意見分歧。投資泛濫的世界反映在這些情形中的許多表現(xiàn)看起來很不合理。其結(jié)果是“金融歷史上最大的信貸狂潮”。如今，信貸多少成了所有人的免費(fèi)品。正如經(jīng)濟(jì)學(xué)諾貝爾獎獲得者羅伯特貸方將自己的大部分信貸風(fēng)險(xiǎn)打包、出售給不受規(guī)范控制的資本市場玩家，比如投資基金、保險(xiǎn)公司、實(shí)業(yè)公司和私人投資商。英國銀行家協(xié)會估計(jì)。正如《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》（Economist）所指出的那樣，“廉價(jià)信貸和虛假利潤期望值導(dǎo)致的是錯(cuò)誤資本類型的過度投資和‘不良投資’。這是在理論上應(yīng)當(dāng)奏效的方式，而且從長期來說很可能會出現(xiàn)這種情形。人的一個(gè)自然傾向是不撞南墻不回頭。家用電器行業(yè)就是一個(gè)經(jīng)典案例。零售商和消費(fèi)者獲益頗豐，但如今幾乎沒有一個(gè)制造商能夠持續(xù)地掙回自己的投資成本。但該產(chǎn)品的一種新的代用品面世了—沒有那么優(yōu)秀，但對于該企業(yè)的大部分客戶來說已經(jīng)足矣。20世紀(jì)90年代，聯(lián)信公司（AlliedSignal）就是這樣吃了大虧。他們接著用數(shù)年時(shí)間繼續(xù)改進(jìn)自己的產(chǎn)品。在歐洲，苛刻的勞動法使得各公司很難解聘工人，有時(shí)幾乎沒有可能。而且政府有些政策的目的就是要確保繼續(xù)使用多余產(chǎn)能。熊彼特發(fā)明了這個(gè)詞，用來描述生機(jī)勃勃的新生事物取代沒有競爭力或者被淘汰的企業(yè)。比如，航空公司一般都無法持續(xù)贏利。但是，其主要禍根還是古怪的經(jīng)濟(jì)學(xué)。買方市場—?dú)⑹中椭薪榈呐d起在供大于求的時(shí)候，決定權(quán)在買方，這已經(jīng)不是什么新聞。除非出現(xiàn)全球經(jīng)濟(jì)大災(zāi)難，該市場在可以預(yù)見的將來都會存在。雖然在有些情形下的確發(fā)生了這種事，但它卻掩蓋了一個(gè)重要得多的現(xiàn)象：在大型消費(fèi)者市場領(lǐng)域中，強(qiáng)有力的中間商已經(jīng)創(chuàng)造了史無前例的銷售效率。在用較低價(jià)格和更高價(jià)值供應(yīng)而展開爭奪客戶的激烈競爭中，他們在無情地抬高消費(fèi)者。研究人員預(yù)計(jì)到2025年，這個(gè)數(shù)字還會翻一番。你也許會覺得，如果沃爾瑪或者家居倉儲認(rèn)為你的公司有資格成為他們的供應(yīng)商，那是一件天大的好事：設(shè)想一下，你會有那么多的生意可做。特蘭尼（JohnTrani）是位出色的經(jīng)理，在20世紀(jì)90年代將半死不活的美國通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)公司（GEMedicalSystems）轉(zhuǎn)變成了美國通用電氣公司里的一家明星企業(yè)。斯坦利的銷售額、利潤和股票價(jià)格都在一路攀升。事實(shí)上，價(jià)格每年都在上漲。對于贏利能力來說，客戶減少永遠(yuǎn)不是好事。他們可以通過向比較便宜但令人尊敬的替代品牌提供合適的價(jià)格和位置，以及取得可以與名牌相比擬的業(yè)績的希望—明確的甚至是暗示的希望—來大幅度削減名牌的力量。供應(yīng)商們要么眼看著自己的利潤率被勢不可擋地侵蝕，要么只好想方設(shè)法抵御施加在他們身上的無情的價(jià)格壓力。蘭岡（KenLangone）總監(jiān)對最新的季度數(shù)字大發(fā)牢騷。”］利潤空間的降低僅僅是斯坦利遭受打擊的一部分。顯然，在美國生產(chǎn)許多產(chǎn)品系列已經(jīng)不再經(jīng)濟(jì)。但是，這些生產(chǎn)力方面的收益和重組方面的努力還不夠。在這一形勢下，約翰開始從根本上面對斯坦利的現(xiàn)實(shí)。迄今為止，效果很顯著。同樣重要的是，家居倉儲所占的斯坦利銷售額將于2003年減少到14%，盡管絕對金額大幅度上升。約翰最近對我們說：“通過轉(zhuǎn)向低成本國家和重振產(chǎn)品開發(fā)活動來實(shí)現(xiàn)理性生產(chǎn)并不足以戰(zhàn)勝非常嚴(yán)峻的行業(yè)環(huán)境。正如《財(cái)富》雜志所說的，“零售商們—過去只是為大型的重量級制造商創(chuàng)造的品牌產(chǎn)品做推銷的小販—如今是翅膀長硬了的市場主宰。傳統(tǒng)品牌生產(chǎn)商的壓力只能越來越嚴(yán)重。但不僅如此，一個(gè)令人信任的商店品牌可以使連鎖集團(tuán)與眾不同。在過去的10年當(dāng)中，我們所知道的幾乎每一個(gè)制造商都減少了70%以上的供應(yīng)商。這些行業(yè)包括的舊經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域有：鋼鐵、汽車、日用化學(xué)品、電力市政、航空、電信、職業(yè)棒球和冰球，以及受石棉訴訟案侵撓的建筑材料業(yè)。結(jié)構(gòu)上有缺陷的行業(yè)在頑強(qiáng)支撐著，等待形勢的好轉(zhuǎn)。當(dāng)然，沒有人愿意一頭扎進(jìn)結(jié)構(gòu)上有缺陷的行業(yè)。高點(diǎn)一個(gè)比一個(gè)低，低谷一次比一次深。雖然他們還趕不上豐田那不斷提高的效率和生產(chǎn)周期，而且仍然受到工會過去爭取到的無數(shù)過了時(shí)的規(guī)則的拖累，但他們總體上在世界汽車市場擁有競爭力。底特律的商業(yè)模式已經(jīng)因?yàn)榫揞~遺產(chǎn)成本—退休工人的養(yǎng)老金和保健—及在崗工人不斷上升的保健成本而變得過時(shí)。像豐田、本田和寶馬、尼桑這樣的競爭對手沒有這些開支：工人們都比較年輕，且大部分不是工會成員。過度管制隨著全球商務(wù)界越來越走向一體化，它的越來越多的活動發(fā)生在各個(gè)管理體制的交匯點(diǎn)。該委員會不喜歡這種交易，于是，它流產(chǎn)了。該裁定將嚴(yán)重限制微軟的軟件開發(fā)和市場營銷戰(zhàn)略。當(dāng)本書交付印刷的時(shí)候，它還對甲骨文（Oracle）有關(guān)購并仁科（PeopleSoft）公司的方案提出了疑問。詹金斯（）的說法，它一直是“一支立志消滅卡特爾的十字軍”?！翱墒?，奇怪的是，客戶很少是擊鼓鳴冤的人。比如，在美國，像聯(lián)邦通信委員會（FederalCommunicationsCommission，F(xiàn)CC）這樣的聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)在歷史上劃清了產(chǎn)業(yè)界線，以保護(hù)行業(yè)中的各個(gè)角色免受彼此和外來競爭對手