【正文】 頭破血流。所以，在別人都投資高科技的時(shí)候，你到山西做焦碳，卻有可能掙大錢?？蓪?duì)企業(yè)來說，有壟斷就意味著別人不可能與你爭(zhēng)，意味著有超額利潤(rùn)。最明顯的就是基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)，以前人們都覺得這些領(lǐng)域不賺錢，可現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)由于它的壟斷經(jīng)營(yíng)和地區(qū)割據(jù)，利潤(rùn)實(shí)在可觀。而如果在中國(guó)率先進(jìn)行那些具有比較競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)的大重組，成為該行業(yè)在全國(guó)乃至全世界的龍頭，這無疑會(huì)帶來可觀的壟斷利潤(rùn)。技術(shù)是無形的，可在中國(guó)，很多技術(shù)只要一變成產(chǎn)品，進(jìn)入市場(chǎng)，變“實(shí)”了之后，往往根本就賺不了錢。這就是概念的價(jià)值，就是無形勝有形。所以，一個(gè)最高境界的投資者應(yīng)該是利用自己獨(dú)特的戰(zhàn)略研究能力，發(fā)現(xiàn)在全球化背景下中國(guó)具有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）；然后利用自己強(qiáng)大的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力，基于他對(duì)“物理事理人理”的把握，設(shè)計(jì)出一套可操作的具有說服力的充分考慮各方利益的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略重組方案；然后充分利用自己的信息積累和資源儲(chǔ)備，去大范圍地多層次分階段地動(dòng)員這個(gè)產(chǎn)業(yè)散布在全國(guó)的一些重點(diǎn)企業(yè)，動(dòng)員散步在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)中的一些重點(diǎn)企業(yè)，動(dòng)員與這個(gè)產(chǎn)業(yè)有關(guān)的各種專家資源、政府資源、金融資本，把他們系統(tǒng)地整合在一起?！扒蟮廊角敝捍驍←溈襄a王 瑤 在咨詢領(lǐng)域，麥肯錫是一尊神，特別是在戰(zhàn)略咨詢方面，被認(rèn)為是開山鼻祖和武林至尊。下棋、打球或者辯論往往也是這樣，在出招之前，往往先想想如果我是對(duì)方，會(huì)怎么做，甚至在自己內(nèi)部先找個(gè)人來模擬對(duì)方。一開始，在經(jīng)過“深入的調(diào)查研究”，在經(jīng)過“和貴公司高層人員的多輪溝通”，在“借鑒國(guó)內(nèi)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”的基礎(chǔ)上，我會(huì)告訴你，貴公司目前組織結(jié)構(gòu)中所存在的問題：國(guó)際成功經(jīng)驗(yàn)公司目前的狀況對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響結(jié)構(gòu)清晰結(jié)構(gòu)復(fù)雜，主線不清總部直接面對(duì)匯報(bào)單位過多，注意力分散，控制不力；總部、各二級(jí)公司管理上及業(yè)務(wù)上存在沖突；業(yè)務(wù)發(fā)展無整體戰(zhàn)略，投資粗放，大量與主營(yíng)不相關(guān)的業(yè)務(wù)責(zé)任明確產(chǎn)權(quán)構(gòu)成復(fù)雜，責(zé)任難以劃分業(yè)務(wù)重疊，經(jīng)營(yíng)責(zé)任不明多方投資導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)分散，最終失去管理權(quán)；后成立的二級(jí)管理公司，股權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)不統(tǒng)一，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)難以衡量無法衡量整個(gè)市場(chǎng)及產(chǎn)品的前景及運(yùn)作狀況，整體戰(zhàn)略無從制訂無法產(chǎn)生企業(yè)的規(guī)模效益，造成冗員和浪費(fèi)；沒有明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，匯報(bào)線交叉，難以衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；投資與經(jīng)營(yíng)的成功與失敗無人真正負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)法人實(shí)體過多企業(yè)各自為政，無法產(chǎn)生整合效益；無法利用整合效應(yīng)，統(tǒng)一融資和納稅控制有力缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、資金預(yù)算及人力資源管理流程等，隨意性強(qiáng)，操作性差總部難以通過規(guī)范的流程制定公司總體戰(zhàn)略并對(duì)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)進(jìn)行系統(tǒng)的指導(dǎo)和控制；對(duì)分公司投資、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)結(jié)果缺乏控制制度；總公司及二級(jí)公司均有大量項(xiàng)目輕易上馬，失敗后難以明確責(zé)任流程完善流程操作性低運(yùn)作流程不流暢，難以劃分責(zé)任和促進(jìn)經(jīng)營(yíng)；具體操作中多依賴經(jīng)驗(yàn)，制度化、規(guī)范化不夠，成敗系于一人一時(shí)業(yè)績(jī)至上業(yè)績(jī)理念不明確缺乏業(yè)績(jī)理念，經(jīng)營(yíng)結(jié)果難以衡量；缺乏有效的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲機(jī)制，員工及中層管理人員目標(biāo)不明確 （請(qǐng)各位企業(yè)家特別是集團(tuán)的老總看看，事實(shí)上，我現(xiàn)在并沒去貴公司調(diào)查，但我給出的這些缺點(diǎn)是不是在你們集團(tuán)存在。雖然，我只是用powerpoint做一些簡(jiǎn)單的幻燈片，雖然你覺得憑這些東西就要收取幾百萬有所不甘，但我將告訴你這里面的東西都是麥肯錫全球合作的結(jié)晶，光一個(gè)案例后面就有無數(shù)人（包括很多老外）的心血。應(yīng)當(dāng)明確業(yè)務(wù)單元、職能部門及關(guān)鍵崗位的具體責(zé)任和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并通過嚴(yán)格的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢和考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)施獎(jiǎng)懲激勵(lì)。仔細(xì)想來，皆因其發(fā)揮了下面四種“武器”的威力： 第一是“流程”的威力。 第二是“案例”的威力。順便說一句，不管麥肯錫這次給你做的咨詢成不成功，你這個(gè)案例無疑也將被收入他的數(shù)據(jù)庫(kù)，成為他以后可以讓別人借鑒的案例。這一點(diǎn)對(duì)于那些希望在海外融資的企業(yè)來說更是如此，因?yàn)闆]有這個(gè)標(biāo)簽國(guó)際投資者是不可能讓你上市的。而它正是科學(xué)的化身，是當(dāng)代的“賽先生”。因?yàn)橐鲜?，就必須要?qǐng)麥肯錫，在這里，戰(zhàn)略重組只是形式，上市圈錢才是目的。直到實(shí)達(dá)在獲得麥肯錫咨詢后卻步入了ST的行列，才終于讓這個(gè)問題浮出水面。可麥肯錫真的就無懈可擊嗎？答案絕對(duì)是“NO”。在我們探討國(guó)際慣例的同時(shí)，一定要記住中國(guó)國(guó)情：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)，這是一個(gè)多種經(jīng)濟(jì)狀態(tài)聚合的中國(guó)；農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明、信息文明、知識(shí)文明，這是一個(gè)多種文明狀態(tài)聚合的中國(guó)；計(jì)劃與市場(chǎng)、封閉與開放、自由與專制、物質(zhì)與精神，這是一個(gè)充滿著現(xiàn)代與傳統(tǒng)、創(chuàng)造與保守、自信與自卑、清醒與困惑的“矛盾中國(guó)”。但學(xué)術(shù)界基本上認(rèn)為前者更好，中國(guó)的“上市公司法人治理結(jié)構(gòu)原則”也是按照主要保證股東利益來設(shè)計(jì)的），也只有按照這樣一個(gè)目標(biāo)去調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)才能吸引潛在的投資者（也就是未來的股東）。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，趙勇在出任四川長(zhǎng)虹的總裁后，希望將整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展從過去的重規(guī)模調(diào)整到重利潤(rùn)的軌道上來，可這樣一來周邊給長(zhǎng)虹配套的很多小廠將會(huì)倒閉，而這一點(diǎn)顯然是綿陽(yáng)市官員所不愿意看到的，改革最終沒有實(shí)行，而自己也被迫辭職。過程是組織的創(chuàng)造力量，當(dāng)過程符合并且有益于組織的目的時(shí)，有利于過程的結(jié)構(gòu)就會(huì)自然形成。在這么短的時(shí)間里，面對(duì)著確實(shí)問題成堆的企業(yè)結(jié)構(gòu)，為了顯示出其水平的高明和咨詢的成績(jī)，他們只好把過多的時(shí)間和能量都用于構(gòu)造和重組，對(duì)企業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的全面改革，試圖解決他們“運(yùn)用英明眼光”發(fā)現(xiàn)的企業(yè)所有問題。事實(shí)上，對(duì)于一個(gè)渴望變革的組織來說，應(yīng)當(dāng)容許結(jié)構(gòu)自己生成，而把重點(diǎn)放在對(duì)過程的了解和疏通上?？晌覀?cè)邴溈襄a的方案中很少看到這樣的考慮，他更多的是對(duì)企業(yè)內(nèi)部存量資源的重組，是老業(yè)務(wù)的重組，卻沒有新業(yè)務(wù)的發(fā)現(xiàn)，沒有去研究和尋找企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。麥肯錫追求計(jì)劃、制度、業(yè)績(jī)考核這些科學(xué)的東西，可事實(shí)上，接受過它咨詢的企業(yè)內(nèi)部員工往往會(huì)告訴你，那些計(jì)劃趕不上變化，崗位職責(zé)形同虛設(shè)，業(yè)績(jī)考核則流于形式。“和諧”(harmony)一詞的概念，不完全等同于“協(xié)調(diào)”(coordination)，主要是考慮系統(tǒng)不僅存在著物與物的關(guān)系，還包含著廣泛的人的行為和活動(dòng)以及人與物、人與人的相互關(guān)系，它反映了人們心理上的感受、深邃的內(nèi)心活動(dòng)和處理人際關(guān)系的態(tài)度。當(dāng)然，如果僅僅是咨詢，僅僅只提出參考意見，聽不聽在客戶，并根據(jù)中國(guó)國(guó)情收取合理的費(fèi)用，自在情理之中。作為旁觀者，由于他們的發(fā)展不會(huì)受到這個(gè)系統(tǒng)的影響，他們永遠(yuǎn)也不可能真正地對(duì)這個(gè)系統(tǒng)的命運(yùn)充滿一種終極關(guān)懷，他們不會(huì)真正關(guān)心所設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略是否與實(shí)踐脫節(jié)，是否會(huì)受到來自執(zhí)行者、參與者、影響者等方面的阻力，甚至并不十分關(guān)心所做的方案能否付諸實(shí)施，能否帶來效益?？墒聦?shí)上，從前面的論述中讀者已經(jīng)能感覺到麥肯錫更推崇硬的東西，更喜歡結(jié)構(gòu)、制度這些科學(xué)的東西?？蛇@兩個(gè)學(xué)派的理論早就被戰(zhàn)略管理專家們指出存在很多不足：設(shè)計(jì)學(xué)派將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為兩個(gè)階段，從而割裂了戰(zhàn)略形成和實(shí)施間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系，只能是管理現(xiàn)實(shí)的初步反映。計(jì)劃只能預(yù)測(cè)未來，而不能創(chuàng)造未來！其次，從一般的管理理論來看，麥肯錫管理思想的淵源和靈魂則是科學(xué)管理理論。 科學(xué)管理理論是所有管理理論的鼻祖，其理論的精髓是用調(diào)查研究和科學(xué)知識(shí)來替代個(gè)人的判斷、意見和經(jīng)驗(yàn)。所以，今天在管理理論中占據(jù)主流地位的已經(jīng)是行為科學(xué)學(xué)派、權(quán)變學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派等等。這正是標(biāo)準(zhǔn)的硬系統(tǒng)方法論的思想，可著名的系統(tǒng)工程大師，軟系統(tǒng)方法論的創(chuàng)始人切克蘭德早就指出，由于人的自我意識(shí)及行動(dòng)自由，我們面對(duì)的現(xiàn)實(shí)世界的問題往往是結(jié)構(gòu)不清，目標(biāo)不明，甚至目標(biāo)的闡明本身就是問題的那類“軟”問題。 麥肯錫的風(fēng)格正是美國(guó)風(fēng)格的一種體現(xiàn)。我們必須明白，從美國(guó)掀起的全球化浪潮波濤洶涌，他國(guó)的企業(yè)可以被兼并，他國(guó)的市場(chǎng)可以被占領(lǐng)；可文化、惟有文化是絕對(duì)不可能被同化的。麥肯錫在內(nèi)地很少招有工作經(jīng)歷的人，招的都是分析員，而咨詢師都是從國(guó)外回來的MBA、技術(shù)專家等等。他們的目的是想表達(dá)麥肯錫對(duì)人才的培養(yǎng)，可恰恰表明，麥肯錫以一群講中文的年輕人與企業(yè)打交道，以突出麥肯錫的中國(guó)化；可站在他們后面的卻是國(guó)外公司的案例，是全世界講英文、法文但根本不認(rèn)識(shí)中文的專家，是國(guó)外的那一套思想和文化。事實(shí)上，戰(zhàn)略、系統(tǒng)、道這三個(gè)概念本質(zhì)上是一致的，都是哲學(xué)意義上的概念。他們需要有站在高山之巔極目遠(yuǎn)眺的能力。清華同方的總裁陸致成是最講邏輯的，他要求企業(yè)投資時(shí)必須要首先在邏輯上可行，他還常說，“我沒有什么很大的理想，我只是按照人生的邏輯去做，該做什么的時(shí)候就做什么”，這就是依道而行，順天行事。道的運(yùn)用體現(xiàn)為各種各樣的方法，體現(xiàn)為各種各樣的邏輯。比如從戰(zhàn)略管理的理論來說，當(dāng)考慮我想成為什么樣的企業(yè)時(shí)，就屬于“戰(zhàn)略意圖”理論的范疇；而考慮資源對(duì)企業(yè)發(fā)展的約束，就必須衡量一個(gè)企業(yè)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”；最后，當(dāng)我們選擇怎樣實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，則需要運(yùn)用著名的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”理論。比如，他們與被咨詢企業(yè)的技術(shù)專家談管理，與公司的管理人員談技術(shù)，當(dāng)你什么都知道的時(shí)候，他就大談國(guó)外是怎么做的，大談國(guó)際特色和國(guó)際趨勢(shì)（反正那些案例你是不可能知道的）。比如，他追求流程，流程正是邏輯的一種形式。可在簡(jiǎn)單的外表下，卻充滿著復(fù)雜的圖表、結(jié)構(gòu)，以及國(guó)外那種長(zhǎng)句式的復(fù)雜表達(dá)，這正說明他并沒有得到“道”的精髓。但也正因如此，麥肯錫可以把它這把科學(xué)的寶劍磨得鋒利無比，殺得國(guó)內(nèi)咨詢公司落花流水，卻永遠(yuǎn)到不了重劍無鋒的境地，更不用說“摘葉飛花即可傷人”（看看他們的咨詢師就知道了，一個(gè)個(gè)鋒芒必露，可卻缺乏道氣，沒有一種虛懷若谷的感覺）。 而我們打敗麥肯錫正是要打敗科學(xué)的神話，突破技術(shù)的專制，要讓科學(xué)變成藝術(shù)，技術(shù)充滿人性，更在里面充滿“道”的精髓。事實(shí)上，我認(rèn)為總書記談“以德治國(guó)”而不是“以法治國(guó)”，也正是這樣一個(gè)考慮——在道德經(jīng)里“德”就是得，就是“得