【正文】 指導(dǎo)實(shí)踐的方法論的長期運(yùn)用中悟出道的。所以，要有“道”，也要有“方法”。所謂“無”，就是基于戰(zhàn)略而不是基于戰(zhàn)術(shù)，基于整體而不是局部，基于未來而不是現(xiàn)在去考慮所要投資的項(xiàng)目。 張瑞敏是以企業(yè)管理著名的，可正因?yàn)樗麑Φ赖纳羁陶J(rèn)識，所以做起投資來，也自然充滿了“道氣”，達(dá)到“無”的境界。海爾搞企業(yè)兼并，把握的標(biāo)準(zhǔn)就是不依據(jù)數(shù)字和報(bào)表來判斷，而是考慮兼并之后能否很快地帶來潛在的效益。張瑞敏甚至認(rèn)為查帳都是沒用的，“查帳，許多帳面上屬于應(yīng)收帳款實(shí)際上已經(jīng)是呆帳了，這都是死數(shù)，查不查兩可。 “無”是投資的靈魂，具體到投資的方法論時(shí)，則應(yīng)該有三大原則，那就是“給即取”，“虛勝實(shí)”，“不與人爭”，這正是道的運(yùn)用和體現(xiàn)?，F(xiàn)在幾乎所有的項(xiàng)目可行性報(bào)告，幾乎所有的投資經(jīng)濟(jì)學(xué)教材，都是從投資方的角度出發(fā)，去看這個(gè)項(xiàng)目會(huì)給自己帶來什么經(jīng)濟(jì)效益，即使做所謂的“國民經(jīng)濟(jì)評價(jià)”去衡量社會(huì)效益，往往也只是大而無當(dāng)?shù)匮芯繉φ麄€(gè)社會(huì)的效益。 做投資時(shí)，必須要講究“人理”，充分考慮各方利益，甚至把考慮對方的利益放在考慮自己的利益之前。同時(shí)，由于項(xiàng)目談判涉及的部門往往比較多，層次比較復(fù)雜，各有各的利益取向，這就要求我們在具體投資談判和安排中針對不同的利益主體，分層次給以不同的考慮，這樣才能真正保證投資項(xiàng)目的成功。他們講究“戰(zhàn)略先行”，總是先幫助未來的合作者（包括企業(yè)和政府）制定發(fā)展戰(zhàn)略，然后和對方一起去尋求和設(shè)計(jì)能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目，共同去大范圍多層次分階段地動(dòng)員各路資源，幫助這些項(xiàng)目落地，以最終獲得效益，實(shí)現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略。因而在投資中，更多的時(shí)候，他們不是以投資者，而是以“專家”“合作者”的身份出現(xiàn)，或者說做的是“戰(zhàn)略投資”。這就是所謂的“給即取”，這就是所謂的“雙贏”。爭就是競爭，經(jīng)濟(jì)學(xué)早就告訴我們，只要有競爭，最終帶來的就只能是平均利潤。程控交換機(jī)算是個(gè)高科技產(chǎn)品，從每線1000元降到現(xiàn)在的300元，都快把交換機(jī)當(dāng)蘿卜白菜賣了，哪還有多大利潤可言。凡是熱門的領(lǐng)域和地區(qū)就最好別去，因?yàn)槟抢镌缫褦D得不可開交，打得頭破血流。所以，什么納米科技，什么生物醫(yī)藥，什么傳播媒體，凡是新聞界炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，誰都知道能賺錢的領(lǐng)域就最好別碰，因?yàn)樗械馁Y本和眼睛都盯著呢，去爭只能抬高對方要價(jià)、降低自己利潤。所以，在別人都投資高科技的時(shí)候，你到山西做焦碳，卻有可能掙大錢。 另一種“不爭”就是壟斷。可對企業(yè)來說，有壟斷就意味著別人不可能與你爭，意味著有超額利潤?？稍谥袊嬲苄纬珊芨叩募夹g(shù)門檻，別人難以復(fù)制和超越，從而獲得壟斷利潤的高科技產(chǎn)品還實(shí)在是太少。最明顯的就是基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)，以前人們都覺得這些領(lǐng)域不賺錢，可現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)由于它的壟斷經(jīng)營和地區(qū)割據(jù)，利潤實(shí)在可觀。第二種壟斷就是通過整合各地資源，成為一個(gè)行業(yè)乃至一個(gè)產(chǎn)業(yè)的龍頭，形成寡頭壟斷。而如果在中國率先進(jìn)行那些具有比較競爭力的行業(yè)的大重組，成為該行業(yè)在全國乃至全世界的龍頭，這無疑會(huì)帶來可觀的壟斷利潤。 而投資的“無”其精髓最本質(zhì)的體現(xiàn)還是在于“虛勝實(shí)”上。技術(shù)是無形的，可在中國，很多技術(shù)只要一變成產(chǎn)品，進(jìn)入市場，變“實(shí)”了之后，往往根本就賺不了錢。而在項(xiàng)目開始產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)之前，在這個(gè)“無形技術(shù)”還沒變成“有形產(chǎn)品”之前，就在資本市場上出售；或者在完成對“無形”的投資后，就把這個(gè)概念裝在上市公司中，去帶來有形的股價(jià)上漲和資產(chǎn)增值。這就是概念的價(jià)值，就是無形勝有形。新疆德隆希望通過大量的兼并收購來實(shí)現(xiàn)其做大幾個(gè)行業(yè)的野心，可由于其畢竟是用實(shí)實(shí)在在的資本去收購，所以做得很辛苦，效果現(xiàn)在看來也不怎么好。所以，一個(gè)最高境界的投資者應(yīng)該是利用自己獨(dú)特的戰(zhàn)略研究能力，發(fā)現(xiàn)在全球化背景下中國具有比較競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）；然后利用自己強(qiáng)大的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力，基于他對“物理事理人理”的把握，設(shè)計(jì)出一套可操作的具有說服力的充分考慮各方利益的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略重組方案；然后充分利用自己的信息積累和資源儲(chǔ)備，去大范圍地多層次分階段地動(dòng)員這個(gè)產(chǎn)業(yè)散布在全國的一些重點(diǎn)企業(yè)，動(dòng)員散步在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)中的一些重點(diǎn)企業(yè)，動(dòng)員與這個(gè)產(chǎn)業(yè)有關(guān)的各種專家資源、政府資源、金融資本，把他們系統(tǒng)地整合在一起。作為這個(gè)重組的“總體設(shè)計(jì)師”，他自然也將獲得巨大的利潤，他也真正地把知識、智慧這些虛的東西變成了生產(chǎn)力，充分發(fā)揮了系統(tǒng)那“隱秘、內(nèi)涵、酵素與爆炸的潛力”。“求道三步曲”之二：打敗麥肯錫王 瑤 在咨詢領(lǐng)域，麥肯錫是一尊神，特別是在戰(zhàn)略咨詢方面，被認(rèn)為是開山鼻祖和武林至尊。連挑戰(zhàn)麥肯錫都不敢，遑論打?。靠甥溈襄a真的不可戰(zhàn)勝嗎？由于工作關(guān)系，更是機(jī)緣巧合，筆者曾經(jīng)和麥肯錫有過幾次親密接觸。下棋、打球或者辯論往往也是這樣，在出招之前，往往先想想如果我是對方，會(huì)怎么做，甚至在自己內(nèi)部先找個(gè)人來模擬對方。我的客戶一般是大型的企業(yè)集團(tuán)（也只有這些集團(tuán)，才付得起我按國際標(biāo)準(zhǔn)而不是中國國情收取的高昂的咨詢費(fèi)）。一開始，在經(jīng)過“深入的調(diào)查研究”，在經(jīng)過“和貴公司高層人員的多輪溝通”，在“借鑒國內(nèi)國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”的基礎(chǔ)上，我會(huì)告訴你，貴公司目前組織結(jié)構(gòu)中所存在的問題：國際成功經(jīng)驗(yàn)公司目前的狀況對經(jīng)營的影響結(jié)構(gòu)清晰結(jié)構(gòu)復(fù)雜，主線不清總部直接面對匯報(bào)單位過多，注意力分散，控制不力；總部、各二級公司管理上及業(yè)務(wù)上存在沖突；業(yè)務(wù)發(fā)展無整體戰(zhàn)略，投資粗放，大量與主營不相關(guān)的業(yè)務(wù)責(zé)任明確產(chǎn)權(quán)構(gòu)成復(fù)雜，責(zé)任難以劃分業(yè)務(wù)重疊，經(jīng)營責(zé)任不明多方投資導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)分散，最終失去管理權(quán)；后成立的二級管理公司，股權(quán)、經(jīng)營權(quán)不統(tǒng)一，經(jīng)營業(yè)績難以衡量無法衡量整個(gè)市場及產(chǎn)品的前景及運(yùn)作狀況，整體戰(zhàn)略無從制訂無法產(chǎn)生企業(yè)的規(guī)模效益，造成冗員和浪費(fèi)；沒有明確的經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，匯報(bào)線交叉，難以衡量經(jīng)營業(yè)績；投資與經(jīng)營的成功與失敗無人真正負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)精簡法人實(shí)體過多企業(yè)各自為政，無法產(chǎn)生整合效益；無法利用整合效應(yīng)，統(tǒng)一融資和納稅控制有力缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、資金預(yù)算及人力資源管理流程等，隨意性強(qiáng)，操作性差總部難以通過規(guī)范的流程制定公司總體戰(zhàn)略并對業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略及經(jīng)營進(jìn)行系統(tǒng)的指導(dǎo)和控制；對分公司投資、財(cái)務(wù)、經(jīng)營結(jié)果缺乏控制制度；總公司及二級公司均有大量項(xiàng)目輕易上馬，失敗后難以明確責(zé)任流程完善流程操作性低運(yùn)作流程不流暢，難以劃分責(zé)任和促進(jìn)經(jīng)營；具體操作中多依賴經(jīng)驗(yàn)，制度化、規(guī)范化不夠，成敗系于一人一時(shí)業(yè)績至上業(yè)績理念不明確缺乏業(yè)績理念，經(jīng)營結(jié)果難以衡量；缺乏有效的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲機(jī)制，員工及中層管理人員目標(biāo)不明確 （請各位企業(yè)家特別是集團(tuán)的老總看看，事實(shí)上，我現(xiàn)在并沒去貴公司調(diào)查，但我給出的這些缺點(diǎn)是不是在你們集團(tuán)存在。當(dāng)然了，由于我的咨詢案例是保密的，你并不知道我跟其他客戶說的也是這些東西，我給你的只是一張同樣的圖，當(dāng)然了，你給我的也是同樣的錢） 下面，我會(huì)組織幾個(gè)小組，會(huì)同你各個(gè)體系的主要負(fù)責(zé)人，對你的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)單元、資金計(jì)劃、崗位責(zé)任、業(yè)績考核等等進(jìn)行調(diào)整。雖然，我只是用powerpoint做一些簡單的幻燈片，雖然你覺得憑這些東西就要收取幾百萬有所不甘，但我將告訴你這里面的東西都是麥肯錫全球合作的結(jié)晶，光一個(gè)案例后面就有無數(shù)人（包括很多老外）的心血。應(yīng)當(dāng)將職能部門與業(yè)務(wù)單元分開，職能部門為成本中心，業(yè)務(wù)單元為利潤中心，其中業(yè)務(wù)單元是戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。應(yīng)當(dāng)明確業(yè)務(wù)單元、職能部門及關(guān)鍵崗位的具體責(zé)任和經(jīng)營目標(biāo)，并通過嚴(yán)格的戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢和考核經(jīng)營業(yè)績，實(shí)施獎(jiǎng)懲激勵(lì)。好了，不能再說了，不然將來我沒辦法開辦“麥肯金”公司了。仔細(xì)想來，皆因其發(fā)揮了下面四種“武器”的威力： 第一是“流程”的威力。每個(gè)咨詢項(xiàng)目有一套流程，每個(gè)工作小組乃至每一次工作會(huì)議有一套流程，對組織的變革遵循一套流程，而最終也是希望在組織內(nèi)部建立一套嚴(yán)格的流程，包括業(yè)務(wù)管理的流程、資金管理的流程、績效管理的流程等。 第二是“案例”的威力。你是一家高科技公司，那么我將建議你的組織結(jié)構(gòu)參考思科的客戶主導(dǎo)型、惠普的前后端型或者西門子的產(chǎn)品主導(dǎo)型；你是一家控股公司，則我將向你介紹混合控股公司、純粹控股公司和戰(zhàn)略控股公司的案例。順便說一句，不管麥肯錫這次給你做的咨詢成不成功，你這個(gè)案例無疑也將被收入他的數(shù)據(jù)庫，成為他以后可以讓別人借鑒的案例。聘請麥肯錫做咨詢的中國公司往往都是希望成為國際化的公司，或者至少是希望別人（這里包括領(lǐng)導(dǎo)、投資者、客戶等等）認(rèn)為自己在往國際化的方向邁進(jìn)，在學(xué)習(xí)國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在按照國際慣例辦事。這一點(diǎn)對于那些希望在海外融資的企業(yè)來說更是如此，因?yàn)闆]有這個(gè)標(biāo)簽國際投資者是不可能讓你上市的。在麥肯錫的眼睛里，中國的企業(yè)一切都是不科學(xué)的：組織體系不科學(xué)，業(yè)務(wù)架構(gòu)不科學(xué)，資金控制不科學(xué)，管理流程不科學(xué)，業(yè)績考核不科學(xué)。而它正是科學(xué)的化身，是當(dāng)代的“賽先生”。 面對著這四種武器武裝下的麥肯錫，中國的企業(yè)自然只有任其擺布了。因?yàn)橐鲜?，就必須要請麥肯錫，在這里，戰(zhàn)略重組只是形式，上市圈錢才是目的。這樣的企業(yè)與麥肯錫的合作往往是或者至少表面上是愉快的，也不斷地有企業(yè)為了這樣的目的找上麥肯錫，也正是他們造就了麥肯錫在中國的輝煌。直到實(shí)達(dá)在獲得麥肯錫咨詢后卻步入了ST的行列，才終于讓這個(gè)問題浮出水面。他們之所以打落牙齒往肚里吞，往往就是屈服于麥肯錫的四種武器，相信對方完全正確，主要是自己“朽木不可雕”，是自己“變革的態(tài)度不夠堅(jiān)決”、“接受不了國際先進(jìn)理念”?？甥溈襄a真的就無懈可擊嗎？答案絕對是“NO”。加入WTO，中國即將融入世界經(jīng)濟(jì)大循環(huán)，中國的企業(yè)也不可避免地成為了世界的企業(yè)，將按照國際規(guī)律運(yùn)行，接受來自全世界的競爭。在我們探討國際慣例的同時(shí)，一定要記住中國國情：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、市場經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)，這是一個(gè)多種經(jīng)濟(jì)