【正文】 是績效矩陣。這種方式一般不會占用主管很多時間，但是每月都要做績效加薪，勢必會造成管理上的負(fù)擔(dān)。實踐中，我們對試用期的員工以及新晉升的員工的考核和加薪應(yīng)該更加頻繁，在員工通過了試用期或提拔后的一段時間內(nèi)應(yīng)及時為其加薪?？傊?，適當(dāng)延長薪資調(diào)整的間隔期是有利的，因為它一方面可以使薪資調(diào)整更健康、更具有激勵作用；另一方面，它能有效地減少每隔12個月調(diào)整一次薪資所帶來的副作用，如同事之間的惡性競爭、認(rèn)為薪資調(diào)整是一項應(yīng)得的權(quán)利等等?！　』谛匠旮偁幜Φ募有健∫驗檎{(diào)查顯示公司的薪酬水平落后于業(yè)界平均水平。但是，不管員工之間是否相互打探對方的薪資，公司都應(yīng)該通過強有力的政策和措施阻止員工公開討論薪酬。最初打著國際化口號進行招聘，卻戲劇性地出現(xiàn)了沒有一個外國人進入最終PK賽的局面。 張文介紹，此次確定的4個候選人，3個是碩士，1個是博士，都有在國內(nèi)快速消費品領(lǐng)域10年以上的管理經(jīng)驗，“全都來自于國際著名品牌的快速消費品公司”，而且年齡都比較年輕，思想活躍開放?！?蒙牛集團新聞發(fā)言人林彤透露，新總裁的待遇將比目前牛根生總裁的高。據(jù)悉，新總裁從牛根生手中接過總裁職位后，將擔(dān)負(fù)一場變革的任務(wù)，并在極大獨立的程度上帶領(lǐng)經(jīng)營團隊完成董事會交給的經(jīng)營任務(wù)。業(yè)內(nèi)據(jù)此認(rèn)為，中國乳業(yè)在相繼經(jīng)歷了“資源爭奪戰(zhàn)”和“價格戰(zhàn)”等競爭階段之后，將促使各主要競爭力量再次明確其戰(zhàn)略定位。目前的關(guān)鍵是拉開乳品消費的層次，讓乳品進入有序的“特色競爭”階段，避免價格混戰(zhàn)。 感謝許老師一直的陪伴與專業(yè)的回答，特別是有在凌晨的時候還認(rèn)真回答大家的問題，感謝沙龍家人的積極參與！ 本期專家介紹：曾授課于中國電信、中國移動、企業(yè)網(wǎng)客戶等多家公司客戶；主管人力資源及社會保障部組織的畢業(yè)生職業(yè)規(guī)劃，西安交通大學(xué)、西安電子科技大學(xué)、深圳大學(xué)等院校職業(yè)規(guī)劃。簡而言之，狹義的人力資源規(guī)劃指：進行人力資源供求預(yù)測，并使之平衡的過程。需要關(guān)注帶各個模塊和內(nèi)容的相互聯(lián)系和制約互動關(guān)系，并予以平衡。 中期計劃（介于長短期之間）從人力資源規(guī)劃的方法模型上分，也有不同的模式： 基于業(yè)務(wù)和工作量的HRP模型 關(guān)注素質(zhì)建設(shè)的HRP模型等等。第四，能夠優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的人力資源組合結(jié)構(gòu)，做到適人適位，讓員工較大限度地發(fā)揮自己的才能和作用，提高員工的工作效率。而真正有用的HRP，是在HRstrategy的基礎(chǔ)上的具體HRM實施計劃，并且能夠具體在各個模塊工作階段性工作上具體實施并且有輸出成果的（如果沒有可檢驗的成果，HRP就很空洞）。如果只是狹義的HRP，那么問題簡單很多，主要是搞清楚人力資源的供需平衡問題。l 人力資源需求主要由三個方面的因素所決定：n 二是外部勞動力市場的人力資源流動趨勢，尤其是同行業(yè)流動。 三是企業(yè)員工的培訓(xùn)。n 人力資源需求預(yù)測的方法 德爾菲法是一種使專家們對影響組織某一領(lǐng)域的發(fā)展的看法（例如組織將來對勞動力的需求）達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。l 人力資源供給預(yù)測，也稱為人員擁有量預(yù)測，人力資源供給預(yù)測分為內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測。即對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀況進行核查，以確切掌握人力資源擁有量。這種方法的基本思想是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。n 需要多少人？一般來說，對校園招聘的分析，可以考慮從下面的角度去分析（也是我們每年做分析的要點）：（1）、內(nèi)部需求是否合理。）畢業(yè)生需求是否能夠符合來年的預(yù)算預(yù)期？另外，HR應(yīng)當(dāng)先把能夠使用畢業(yè)生的崗位進行梳理。一般由下到上的需求申報都會有偏大的預(yù)留，所以，要結(jié)合公司的經(jīng)營重點方向去“砍”需求。會員hy004919問：感覺大部分HR都是被動地在做事，而不是能按自己設(shè)定的計劃做事的。趕超型的企業(yè)，往往會采用人才吸引來快速增加競爭力，那么我們自己的人員保留就要放在首位。而要到業(yè)務(wù)單位那里去，了解公司業(yè)務(wù)，公司的優(yōu)劣勢，行業(yè)的發(fā)展，甚至要比業(yè)務(wù)單位更加敏感行業(yè)的發(fā)展動態(tài)。人員流失高低，會和哪些因素相關(guān)，一般我們會考慮：招聘過程我們的招聘的人，是否符合企業(yè)的價值觀和適應(yīng)企業(yè)的崗位需求？在招聘中，招聘人員是否合理傳達了公司的發(fā)展和回報？（有時候，為了招到人，考官可能會放大和優(yōu)化公司能夠給予的限度）。甚至要跟著經(jīng)營需求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。第二，要考慮投放的方向。這些基本原則應(yīng)該每年保持。答：對新創(chuàng)建的企業(yè)，人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)首先關(guān)注：人才戰(zhàn)略整體規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃、人員結(jié)構(gòu)和引進、薪酬福利規(guī)劃（這個對新企業(yè)尤其重要）。（2）.人力資源年度規(guī)劃，需要從組織結(jié)構(gòu)開始梳理，那么如何評估上一年度的組織結(jié)構(gòu)的合理性呢？答：第一個問題：對年度人力資源盤點，可以從人員規(guī)模、分布、職位類型結(jié)構(gòu)、能力狀況等很多維度進行。 SWOT、標(biāo)桿分析、波士頓矩陣、內(nèi)部外部矩陣等不同的工具第二個問題：組織結(jié)構(gòu)梳理要從業(yè)務(wù)流程梳理開始。再給別人做職業(yè)規(guī)劃的時候，講的頭頭是道，遇到自己的問題是，總是感覺有點無從下手。引用香港科大羅月兒教授的三句話共勉HR同行：留得久，持續(xù)努力經(jīng)營學(xué)的深，學(xué)得相關(guān)技術(shù)有貢獻，問問價值所在我們定義HR人員的角色定位：戰(zhàn)略/管理HR——致力于為各級管理者提供專業(yè)的幫助與決策支持，為影響企業(yè)運作的重要環(huán)節(jié)提供系統(tǒng)解決方案，主導(dǎo)跨職能的重大人力資源項目。在此通道內(nèi)人力資源管理人員會在自己所擅長的模塊內(nèi)，繼續(xù)深入的發(fā)展自己的專業(yè)知識和技能，以推進自己在該領(lǐng)域工作的精通程度，最終成為該領(lǐng)域的專家權(quán)威式人物，可以獨擋一面。會員牛芒兔問：（1）、對于中小型民營企業(yè)來說，如何做好員工的凝聚力和忠誠度的管理？（2）、如何將人力資源規(guī)劃更務(wù)實、更有效率？或者說在執(zhí)行中該注意、側(cè)重哪些方面！答：第一個問題：員工凝聚力，最大的影響因素不是物質(zhì)的，而是感情上的。也需要建立一些公司層面的導(dǎo)向：關(guān)注員工成長、知識共享、企業(yè)精神與文化、互相尊重等。規(guī)劃的內(nèi)容可以很廣泛，從組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃到員工關(guān)系，都屬于規(guī)劃的范圍。發(fā)展階段，任職資格、內(nèi)部發(fā)展、培訓(xùn)開發(fā)、梯隊建設(shè)方面要逐步加大