【正文】 二、衡量薪酬的回報率薪酬的增長必須建立在企業(yè)的利潤空間上。很多企業(yè)投資在人才身上的薪酬費用幾乎每年都在增長，在不斷的投入同時，卻很少有人仔細思考過投資回報率的問題。傳統(tǒng)的人力資源統(tǒng)計如雇員數(shù)量、流失率和績效考核等級等數(shù)據(jù)已經(jīng)不能滿足競爭激烈的社會需求，對薪酬的投入（包括工資、獎金、福利、培訓等）和回報（利潤、績效、滿意度、敬業(yè)度、生產(chǎn)效率、成本控制）數(shù)據(jù)進行分析，才能更準確的了解企業(yè)的人才狀況。薪酬回報率的一個簡單的算法就是：薪酬回報率＝營業(yè)收入一(營業(yè)支出＋薪酬費用＋福利費用)/（薪酬費用+福利費用)，薪酬回報率高，這一方面表明企業(yè)用人高效精干，另一方面表明企業(yè)具有高度的利潤空間；薪酬回報率低，一方面表明企業(yè)用人效率不高，另一方面表明企業(yè)的利潤空間增長有限。因此，薪酬回報率高時可以適度加薪，薪酬回報率低時，則要深度分析原因，以采取有效措施，必要時采用甚至業(yè)務外包是裁員?，F(xiàn)如今，越來越多的企業(yè)強調(diào)組織的扁平化，紛紛努力提高組織的勞動生產(chǎn)效率和人員配置效率，從而使得組織內(nèi)部晉升的機會越來越少。在這種情況下，企業(yè)為了鼓勵員工創(chuàng)造高績效，通常都會將加薪與員工的績效結(jié)果相關聯(lián)，即依據(jù)員工績效考核的結(jié)果來安排員工的加薪，從而使員工對企業(yè)的貢獻能夠獲得累積性的回報?！　Υ蠖鄶?shù)月薪制的員工來說，績效加薪是“為績效付酬的具體體現(xiàn)”，而“為績效付酬”是當今薪酬管理中最重要的兩大主題之一。絕大多數(shù)員工都希望企業(yè)能根據(jù)他們的工作業(yè)績來支付報酬，而績效加薪是實現(xiàn)這個期望的重要載體?！　∫虼耍冃Ъ有降哪康氖羌顔T工，為員工的工作業(yè)績提供獎勵，使員工的基本薪資和員工對組織的貢獻、價值保持一致，而并非是要區(qū)分員工的績效差別。雖然績效加薪會導致員工之間的薪資差別，但這種差別能反映員工業(yè)績之間的差距，績效優(yōu)秀的員工的薪資理所當然應當?shù)玫皆黾??！　‘斎?，在決定給員工加薪時，科學的薪資管理不但應該考慮員工的績效，而且也需要考慮員工當前的薪資對比率的水平［薪資對比率=(目前薪資—薪級下限)247。(薪級上限—薪級下限)100%］。舉例來說：假如某企業(yè)平均加薪為10%，對績效等級為優(yōu)秀的員工，如果其薪資對比率在薪資等級內(nèi)的級別較低，薪資對比率為25%的話，那么可以給其增加15%，甚至20%的基本薪資；但是如果其薪資對比率處于50%的水平，則只能增加10%的薪資；而如果其薪資對比率已經(jīng)處于76%的水平了，則其績效加薪的比例會低于10%，甚至可能不能再增加其基本薪資了?！　】冃Ъ有桨瞬椒ū疚陌l(fā)表于博銳|boraid|　　步驟一：確定績效加薪的預算。假設公司對加薪的預算率為8%，公司發(fā)放的基本總薪資是2 000萬，則8%的加薪預算是160萬?！　〔襟E二：匯總員工績效評估結(jié)果，統(tǒng)計員工分布在各績效等級中的百分比例。如圖表1所示，假設績效等級比例為：優(yōu)秀20%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）?！　〔襟E三：根據(jù)公司的實際情況統(tǒng)計員工薪資對比率取值范圍的百分比。如圖表2所示，假設上分位百分比為15%，高分位百分比為40%，中分位百分比為25%，下分位百分比為20%。（薪資對比率低于25%的為下分位，薪資對比率在26%50%范圍內(nèi)的為中分位，薪資對比率在51%75%范圍的為高分位，薪資對比率超過76%的為上分位）　　步驟四：將員工績效等級的分布比例乘以員工薪資對比率的分布比例，確定績效矩陣圖中每個單元格的員工百分比，形成績效矩陣圖1（見圖表3)。圖表3中所有紅色單元格的百分數(shù)相加的總和等于100%。(A1=3%，A2=8%,A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企業(yè)中有3%的人員，他們的績效等級為A并且薪資對比率處于上分位；BBBB4以及CCCC4同理)　　步驟五：假設績效矩陣圖1中每個單元格中的員工基本薪資增長如圖表4所示，即處于C1方格中績效評估等級為C等且薪資對比率為上分位的員工績效加薪為1X；；；；其余績效等級為B等、A等如圖表4所示，績效等級為D的不予績效加薪?！　〔襟E六：將圖表3中（紅色）各單元格中的員工分布比例乘以圖表4中（紅色）各單元格中績效加薪的百分比，形成績效矩陣圖3（見圖表5）。　　步驟七：將圖表5中所有單元格中數(shù)字相加和為8%，8%即公司績效加薪的預算，計算得出X的值，再用X的值來計算不同績效等級員工的基本薪資調(diào)整的百分比?！　〔襟E八：根據(jù)預算情況，對績效矩陣圖中每個單元表格中加薪比例分別運用到各部門之中，在總調(diào)薪成本不變條件下進行微調(diào)，直到各部門的績效加薪總和與預算加薪總額一致為止?！　∮捎诳冃Ъ有绞怯谰眯缘脑黾樱绻磕甓紝嵤┛冃Ъ有?，這樣會不斷增加企業(yè)的薪酬成本。于是很多企業(yè)選擇了一次性績效獎金的方式。一次性績效獎金不僅可以避免企業(yè)薪酬成本的不斷增長，而且還可以有效地解決薪資對比率處于上分位的那部分員工的薪酬不斷上漲的問題，從而避免突破薪酬結(jié)構范圍。實踐中，很多企業(yè)都采取績效加薪和一次性績效獎金交替使用。對于處在初創(chuàng)期、快速成長期的企業(yè)較多采用績效加薪的方式；而對于處在平穩(wěn)期、衰退期的企業(yè)則更多地采用一次性績效獎金的方式；當企業(yè)處在成熟期的時候，就是交替使用的最佳時機?！　嵤┛冃Ъ有綉撟⒁獾膯栴}　　目前，許多企業(yè)由于本身制度的缺失，加薪毫無依據(jù)，沒有按照一定的程序來科學合理地對高績效員工實施加薪，結(jié)果使得作為重要激勵手段的績效加薪，起不到應有的效果。因此，為了使績效加薪合理并起到激勵作用，在實施績效加薪時，我們應考慮以下幾個方面：績效加薪成功的前提　　盡管很多公司都努力嘗試讓績效加薪能發(fā)揮作用。但事實上，這些公司運用績效加薪并不很成功。主要原因有兩個方面：一方面從公司的角度來看，績效加薪的幅度通常都很小，這使得員工的基本薪資不受其績效水平的影響；另一方面從員工的角度來看，許多態(tài)度調(diào)查顯示：員工的高績效往往會招致同事的冷嘲熱諷，使得同事相互之間更加缺乏信任，從而影響同事之間的團結(jié)與合作。　　要想成功實施績效加薪計劃，使之能發(fā)揮激勵作用，必須滿足兩個條件：第一，必須有一套科學合理的績效評估制度；第二，企業(yè)的管理者應該向員工傳遞這樣的價值觀：企業(yè)能夠評價員工績效的差別，并能根據(jù)績效差異來支付報酬，作為管理者必須使員工知道為創(chuàng)造高績效而作的努力會增加他們的報酬?！　】冃Ъ有椒取　≡诳紤]績效加薪幅度時，首先要思考兩個問題：　　第一，員工的績效加薪幅度是否需要與公司的業(yè)績相關聯(lián)？如果在過去的一年里，公司的業(yè)績不好，是否會影響到下一年度的績效加薪預算？一般來說