【正文】 策。要將那些受這個(gè)決策影響的人員羅列出來(lái)，例如高級(jí)管理層中那些具有很強(qiáng)決策能力的人，以及那些受此影響的部門、客戶和供應(yīng)商。因此，要通過(guò)同事間的交流使各個(gè)部門共同開(kāi)展工作。但是，時(shí)刻慮及思維和實(shí)施決策的質(zhì)量，而不是考慮還剩多少時(shí)間，對(duì)于決策而言是非常關(guān)鍵的。事實(shí)上，時(shí)間上的壓力對(duì)決策是有幫助的——它使決策者注意力集中，幫助你克服拖延時(shí)間的毛病，減少可供考慮和選擇的方案的數(shù)量。實(shí)際上，僅20%的行動(dòng)就會(huì)產(chǎn)生80%的結(jié)果。80/20規(guī)則讓你集中精力考慮那其中20%的重要因素，給另外的80%不那么重要的因素以較少的權(quán)重。小提示59：在計(jì)劃你將來(lái)的目標(biāo)時(shí)要樂(lè)觀，但是也要現(xiàn)實(shí)。在任何公司，都有類似的問(wèn)題需要自問(wèn)：l 市場(chǎng)上正在發(fā)生些什么事，這些事對(duì)我們有哪些不利影響？l 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，我們?cè)谀男┓矫孀龅貌粔蚝?，為什么？l 哪些客戶需要而我們又沒(méi)有做到的？l 導(dǎo)致我們處于劣勢(shì)的原因是什么？l 如果不立即采取行動(dòng)，我們將面臨哪些不良后果？小提示30：對(duì)現(xiàn)實(shí)情況的描述要真實(shí)、客觀。做出戰(zhàn)略性決策的首要任務(wù)是在不利的環(huán)境中找到有利的一面。l 上下級(jí)都要樂(lè)于表達(dá)自己的觀點(diǎn)。（咨詢）進(jìn)行集體決微的討論總是高效的。例如，一項(xiàng)計(jì)算機(jī)方面的決策就需要一位IT業(yè)的專家，理想情況下，這位專家的意見(jiàn)最好由處理過(guò)類似問(wèn)題的、有經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充一下。如果你沒(méi)有完全的自主權(quán)，你一定要向有關(guān)的權(quán)威請(qǐng)教——不僅是為了得到他們的祝福，更是為了得到他們的直接參與和支持。當(dāng)顧問(wèn)的作用至關(guān)重要時(shí)與團(tuán)隊(duì)中的其他成員協(xié)商，至少有以下兩個(gè)方面的好處：第一，那些你曾經(jīng)征求意見(jiàn)的人可以對(duì)決策做出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)；第二，在人們知道他們?cè)谧鍪裁春蜑槭裁匆@樣做時(shí)，他們執(zhí)行決時(shí)成功的機(jī)會(huì)更大，因?yàn)榻^大多數(shù)人在知道他們真正參與其中時(shí)工作會(huì)更加投入。盡管日本人具有先天的、與生俱來(lái)的對(duì)上級(jí)和權(quán)威的尊敬，但是日本人還是會(huì)就具體的事情與他們的上司爭(zhēng)論。小提示33：如果你詢問(wèn)他人意見(jiàn)的話，就要時(shí)刻準(zhǔn)備接受他們的建議。第二，如果過(guò)多的人參與進(jìn)來(lái)，你有可能失去對(duì)整個(gè)決策過(guò)程的控制。如果只是講一半的話，很可能迅速導(dǎo)致謠言，并很快使士氣下降。要鼓勵(lì)那些與你商量的人講出他們的心里話，并且一定要表現(xiàn)出你的理解和對(duì)此感興趣的態(tài)度。搜尋觀點(diǎn)和信息，聽(tīng)一聽(tīng)有些什么觀點(diǎn)，最終你還是要按照自己的行動(dòng)方針做出最后決策。在實(shí)踐中，有好幾種既有效又非常簡(jiǎn)單的分析方法。SWOT分析法可以幫助你分析一家公司、一個(gè)團(tuán)隊(duì)和一項(xiàng)產(chǎn)品在市場(chǎng)中的地位。同時(shí)，這樣的分析可以讓你發(fā)現(xiàn)你過(guò)去不曾注意到的東西。理解公司的SWOT優(yōu)勢(shì)：什么是公司能夠勝任的工作和項(xiàng)目？什么是公司真正擅長(zhǎng)的工作？機(jī)遇：公司能否有更好的市場(chǎng)或發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)或產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目？劣勢(shì)：公司是否缺少關(guān)鍵的資源和能力？公司是否很容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊？危機(jī)：公司的產(chǎn)品或技術(shù)是否會(huì)被別人趕超？公司的市場(chǎng)份額是否正在下降？將產(chǎn)品定位在市場(chǎng)的什么層次是一個(gè)極為重要的決策。如果分析表明相對(duì)較低的利潤(rùn)可以用較大的市場(chǎng)份額來(lái)彌補(bǔ)的話，你同樣可以通過(guò)用中等價(jià)格甚至低價(jià)出售商品來(lái)獲得高額利潤(rùn)。分析可以確保你理解問(wèn)題而且可以讓你做出安全的決策，以得到最可觀的結(jié)果。市場(chǎng)相對(duì)份額表示與你的三個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比時(shí)，你的市場(chǎng)份額的百分比。另一個(gè)極端是在英國(guó)，在英國(guó)這種必要的分析做得很不夠。當(dāng)你尋求新思路的時(shí)候，要注意在幻想和現(xiàn)實(shí)之間保持平衡。在決策的時(shí)候，不要盲目接受和嘗試常識(shí)所說(shuō)的至理名言和靈丹妙藥，要自己去探索，要果斷地去試用它，并保持對(duì)其他可選方案的敏銳感覺(jué)。每一個(gè)想法提出的時(shí)候，小組的速記員應(yīng)該及時(shí)記錄下來(lái)。鼓勵(lì)大家積極參與：新想法幫助人們觀察他們自己工作之外的事情，集體討論對(duì)于打破思維僵化非常有用，但是你需要更多的嚴(yán)格的主法來(lái)處理實(shí)際的決策問(wèn)題。要盡早確定講討論的問(wèn)題和相關(guān)的限制條件，并胡保所有的建議都記錄在案。下一步是選擇有價(jià)值的可供進(jìn)一步分析討論的建議，并及時(shí)進(jìn)行下一步的工作。如果你正在主持一個(gè)需要產(chǎn)生創(chuàng)造性思維的會(huì)議，可能考慮使用下面列出的方法：l 要求每個(gè)與會(huì)人員準(zhǔn)備兩到三個(gè)方案。l 要求你的同事在會(huì)議前就交流其想法，這樣做對(duì)于那些喜歡獨(dú)立思考人會(huì)有所幫助。l 最重要的是，不要在你的同事面前批評(píng)任何想法。小提示42：如果采用非常規(guī)的思考方法，就會(huì)得到非常規(guī)的想法。例如，在任何關(guān)于激發(fā)新思維的會(huì)議中，要避免使用諸如“對(duì)，但是……”這樣的話，這是一種典型的扼殺新思維的劊子手行為。反過(guò)來(lái)，如果你富有創(chuàng)新意識(shí)，就可能對(duì)那些總是在討論中提反對(duì)意見(jiàn)的人非常不滿。產(chǎn)生新思想的目的，是發(fā)現(xiàn)其中最好的一個(gè)想法并實(shí)現(xiàn)它。然后是收集新想法（Ideas），這些想法可能是常規(guī)的，或是稍微有點(diǎn)獨(dú)創(chuàng)的（淺藍(lán)色標(biāo)記），也可能是需要進(jìn)一步討論的、非傳統(tǒng)的想法（藍(lán)色標(biāo)記）。l 不要僅僅因?yàn)槭浅Ｒ?guī)的想法，就拒絕它。收集到一些想法和方案之后，應(yīng)及時(shí)評(píng)估它們。在評(píng)估方案的有效性時(shí)，應(yīng)用“如果……將會(huì)怎樣”？這樣的問(wèn)題來(lái)進(jìn)行分析和評(píng)估。第二，要求同事在會(huì)議前就著手準(zhǔn)備他們的想法和方案。例如，對(duì)于一項(xiàng)投資決策，標(biāo)準(zhǔn)可以是最大投資量、回報(bào)周期、資金回收情況和戰(zhàn)略定位。這些可選方案與客觀標(biāo)準(zhǔn)符合得如何？方案的中間平衡點(diǎn)是什么？每一個(gè)方案會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？我是否仔細(xì)分析檢查過(guò)所有相關(guān)的觀點(diǎn)和意見(jiàn)？我是否知道哪個(gè)方案是最受歡迎和支持的？當(dāng)你縮小選擇范圍之后，就應(yīng)該著手進(jìn)一步詳細(xì)了解和研究這些方案，以便評(píng)估其有效性，并真正理解它們。l 因特網(wǎng)提供了大量有用信息和數(shù)據(jù)。你應(yīng)當(dāng)自問(wèn)，什么數(shù)據(jù)是你最需要的，是對(duì)最后的決策至關(guān)重要的。小提示48：在授權(quán)收集信息時(shí)，一定要利用你最聰明伶俐的員工。結(jié)果，這給公司帶來(lái)了數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的利潤(rùn)。同時(shí)，也不要忽視公司中的同事，他們可能為你提供意想不到的信息。作為管理者，你應(yīng)當(dāng)將這些報(bào)告和那些數(shù)據(jù)一樣看待，絕對(duì)不要想當(dāng)然地對(duì)待這些報(bào)告。以此作為決策的基礎(chǔ)，并作為今后行動(dòng)的基礎(chǔ)。4． 在收集材料的時(shí)候，既要注意整體的、全局的問(wèn)題，也要注意具體的、待定的細(xì)節(jié)。個(gè)人資源包括朋友、與外界交往、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、講座、新聞媒體和出版物l 有用的信息可能來(lái)自處于不同領(lǐng)域、不同層次的人l 許多非正式的、個(gè)人的信息資源是難于全部開(kāi)采的。電子媒介物包括因特網(wǎng)和內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、PC和其他計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和所有在線信息服務(wù)l 萬(wàn)維網(wǎng)和其他類似服務(wù)提供了大量有用的信息，有時(shí)甚至太多了。小提示51：要經(jīng)常留意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)。挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的另一種方法是運(yùn)用策論。而且，你必須理解其中必然的因果聯(lián)系。然而，在今天的市場(chǎng)上，這樣做越來(lái)越困難了，有時(shí)甚至不可能。1． 要時(shí)常留心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上的動(dòng)作。 在體育運(yùn)動(dòng)中，互相競(jìng)爭(zhēng)的隊(duì)伍擁有共同感興趣的目標(biāo)，比如爭(zhēng)取在比賽中獲得最多的參賽名額。小提示53：要時(shí)刻預(yù)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)，以更好地在市場(chǎng)上與之抗衡。我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否有共同利益？我們?nèi)绾文芘c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這些方面合作？我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能否獲得最大的利益？我們自己能否獲得最大的利益？我們?nèi)绾伪３指?jìng)爭(zhēng)的活力？決策建立在對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)上，即假定未來(lái)的事情都按照預(yù)定的計(jì)劃發(fā)展。小提示56：努力促成事情如所希望的那樣發(fā)——這是最有效的預(yù)測(cè)方法。一個(gè)更為靈活的方案是，從將來(lái)向過(guò)去推算。是否已經(jīng)將所有的變數(shù)和方案都在預(yù)測(cè)時(shí)考慮進(jìn)去了？能否評(píng)估預(yù)測(cè)的每一處結(jié)果的可能性？在預(yù)測(cè)時(shí)是否留有余地，它們是否合理？對(duì)所有的可能是否做出了客觀合理的評(píng)估？是否遺忘了某個(gè)重要的因素？小提示57：在預(yù)測(cè)前要認(rèn)真思考每一個(gè)假設(shè)，并不時(shí)地檢查它們。比如，“如果銷售額增長(zhǎng)50%的話，會(huì)發(fā)生什么？”，還要?jiǎng)討B(tài)地觀察市場(chǎng)和進(jìn)行預(yù)測(cè)。未來(lái)很少與過(guò)去完全相同，因此預(yù)測(cè)總是不可避免地有某種程度上的偏差。將預(yù)期收益和成功的概率相乘就是：2000050%=10000，4000040%=16000。戰(zhàn)略家總是用預(yù)測(cè)的方法來(lái)制定實(shí)現(xiàn)其雄心的現(xiàn)實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃。數(shù)學(xué)上可以對(duì)各種過(guò)程進(jìn)行模擬，可以模仿現(xiàn)實(shí)生活的變數(shù)和結(jié)果。對(duì)一些復(fù)雜問(wèn)題的決策，例如庫(kù)存控制、后勤分配等，目前已有功能強(qiáng)大的、成熟的計(jì)算機(jī)程序。在這個(gè)例子中，C=25，如果產(chǎn)品的價(jià)格提高20%，利潤(rùn)還不會(huì)下降。它顯示，隨著產(chǎn)品價(jià)格的下降，為實(shí)現(xiàn)收益率的提高，銷售應(yīng)當(dāng)提高到一個(gè)什么樣的高度。如果公司內(nèi)部的資源不足以解決一個(gè)特定的問(wèn)題，這時(shí)就應(yīng)當(dāng)向公司外的顧問(wèn)請(qǐng)教了。有些決策是必須以預(yù)測(cè)和模型為依據(jù)。一定要提供盡可能準(zhǔn)確和全面的資料。小提示60：如果模型的結(jié)果與你的直覺(jué)矛盾的話，要檢查、檢查、再檢查。同時(shí)，也要考慮時(shí)機(jī)的問(wèn)題。做出一項(xiàng)決策通常意味著在將來(lái)的某個(gè)時(shí)刻要開(kāi)展具體的行動(dòng)。如果某個(gè)事件發(fā)生的概率非常小，即使其負(fù)面影響較大，也是可以承受的。比如，不可能要求利潤(rùn)和投資都取得最大值——短期的利潤(rùn)可以為長(zhǎng)期的成功做出犧牲。列出客戶認(rèn)為重要的東西，這樣你就可以放棄那些不太重要的，并作些折衷處理。比如，當(dāng)決定一種新產(chǎn)品的上市時(shí)間時(shí)，就需要在上市的條件完全成熟和最佳的打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)機(jī)之間做出折衷。決策者應(yīng)該視野寬廣，并考慮各種結(jié)果的影響。在決策過(guò)程中評(píng)估潛在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，要時(shí)常反問(wèn)自己這樣的問(wèn)題：“這樣做最合理最好的結(jié)局是什么？最壞的結(jié)果又是什么？”。l 不要只考慮最好的和最壞的兩種極端情況，還要考慮很多中間情況。l 如果所有的方案都沒(méi)有理想的結(jié)局，就需要重新分析整個(gè)決策。例如，在預(yù)測(cè)你的產(chǎn)品的價(jià)格時(shí)，需要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可能反應(yīng)：提高產(chǎn)品價(jià)格、價(jià)格不變、降低價(jià)格等。情景設(shè)計(jì)是將同事帶入決策的理想方法。如果沒(méi)有與他們商量，而作了大的改動(dòng)，或者要招聘為實(shí)施計(jì)劃而具有特殊技能的新人，對(duì)此他們都可能很不高興。有時(shí)候，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，不管是人數(shù)還是技能，已有的員工都可以滿足任務(wù)的需要和可以預(yù)見(jiàn)的下一步計(jì)劃的需要。一旦你做出了決策，首先就是要分析為了高效率地完成這一目標(biāo)需要多少人。小提示71：在決定人選時(shí)，一定要客觀公正。身為決策者的你，要小心地解釋你不得不更換員工的原因，并合理地使用機(jī)智、仁慈和同情，特別是在錢的問(wèn)題上。一旦一個(gè)新隊(duì)伍組建完畢，要順利地使其成員融入其中。并且要展望未來(lái)，定出更高的目標(biāo)以鼓勵(lì)員工努力工作。當(dāng)你完全相信自己的理由時(shí)，就果斷地做出決策。有的人被招聘了，有的則被解聘了。想想諸如“決策將得到什么？為什么現(xiàn)在采取這個(gè)決定？”此類的問(wèn)題。你絕不要因?yàn)閾?dān)心冒風(fēng)險(xiǎn)而拒絕做出好的決策，否則就是對(duì)責(zé)任的回避。即使你已經(jīng)拿定了主意，與同事或朋友就此事交談也是很有幫助的。這種擔(dān)心總是與你的工作、名譽(yù)和報(bào)酬等等聯(lián)系在一起。與其陷入這樣的窘境，不如增強(qiáng)自己的自信心。小提示75：寫下你決策前的所有擔(dān)心，并將它們?nèi)舆M(jìn)紙簍。小提示76：撰寫一份思路清楚、組織嚴(yán)密的書(shū)面報(bào)告可以感染和打動(dòng)你的上司。無(wú)論如何，頂頭上司越少越好。為了使人信服，這份報(bào)告應(yīng)該清楚地解釋下列問(wèn)題：l 為什么需要做出這樣的決策；l 為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要采取哪些行動(dòng)；l 具體的行動(dòng)計(jì)劃是什么；l 哪些人將參與這些行動(dòng)；l 什么時(shí)候開(kāi)始具體的行動(dòng)。1． 經(jīng)常嚴(yán)格檢查你的決策。小提示78：將帶有敵意的提問(wèn)當(dāng)作是一種鍛煉，而不是對(duì)你的攻擊。要記住你已經(jīng)對(duì)決策的事宜非常熟悉，而其他人對(duì)此可能還很陌生。仔細(xì)檢查你的材料，并準(zhǔn)備回答可能的提問(wèn)。小提示79：要確保你全面考慮過(guò)所有可能的反對(duì)意見(jiàn)。在決策過(guò)程中，當(dāng)可選方案逐漸減少、可行性方案逐漸清晰的時(shí)候，一個(gè)具體的行動(dòng)計(jì)劃自然而然地逐漸有了雛形。但是要確保參與者都充分理解這個(gè)決策以及其中的道理。這樣，在每個(gè)階段工作完成后，有一個(gè)可以回顧和修改行動(dòng)計(jì)劃的時(shí)間。但是，大部分決策相當(dāng)復(fù)雜，這時(shí)需要很多人共同完成它，比如一個(gè)廣告宣傳活動(dòng)或者開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品等。你的職責(zé)就是將這些責(zé)任分配清楚并監(jiān)督他們的執(zhí)行、給予他們必要的支持。你的任務(wù)是引導(dǎo)隊(duì)伍前進(jìn)的方向。成員詢問(wèn)問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)者解釋決策一旦做出了決策并制定了具體的實(shí)施計(jì)劃，就要及時(shí)將它告知與之相關(guān)的同事。一旦做出決策，就一定要設(shè)法使執(zhí)行者準(zhǔn)確地理解決策的內(nèi)容和原因，并積極爭(zhēng)取他們的支持。在一個(gè)決策的執(zhí)行過(guò)程中，使每一個(gè)參與者及時(shí)了解最新的進(jìn)展和政策的變動(dòng)至關(guān)重要。在與同事交流決策內(nèi)容時(shí)，應(yīng)該盡可能向他們解釋所有的事情，而不是有所保留。有時(shí)候，確實(shí)需要將好消息暫時(shí)保密起來(lái)，這有可能是出于安全方面的考慮。向不了解決策的價(jià)值和對(duì)決策持懷疑態(tài)度的同事“兜售”你的決策時(shí)，你必須做到：l 確保你知道同事的需要；l 用滿足他們需要的方式講解你的決策；l 強(qiáng)調(diào)決策將帶給集體和參與者的好處；l 讓同事盡情地交流，并努力利用所有的反對(duì)意見(jiàn)。告知同事：你也可能需要同事的支持，因此使同事相信決策的正確性是必要的，特別是當(dāng)他們懷疑你的動(dòng)機(jī)時(shí)。對(duì)這樣的會(huì)議，要明確你要解決的問(wèn)題，以及參加的人員，以獲得最佳效果。不管是要預(yù)先準(zhǔn)備還是用其他方法，總之你得設(shè)法做好必要的準(zhǔn)備工作。會(huì)議主持人要控制好會(huì)議的進(jìn)程，讓會(huì)議議題圍繞解決決策實(shí)施中遇到的問(wèn)題和難點(diǎn)。會(huì)議中，作為主持人，你要盡量避免發(fā)生爭(zhēng)論，因?yàn)闋?zhēng)論只會(huì)浪費(fèi)本可用于討論和解決問(wèn)題的寶貴時(shí)間。l 要讓所有與會(huì)者都有發(fā)表自己意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，否則他們的與會(huì)就是毫無(wú)意義的。日程中有所變化的地方應(yīng)當(dāng)解釋清楚，并應(yīng)當(dāng)做出相應(yīng)的補(bǔ)救措施。不要忽略任何參與者的意見(jiàn)。不要忽視每次會(huì)議前的準(zhǔn)備工作。員工聆聽(tīng)新想法主席聽(tīng)取與會(huì)者的意見(jiàn)與會(huì)者有新的想法一個(gè)決策總是會(huì)遭到各種反對(duì)意見(jiàn)，有的僅僅是溫和的疑義，有的則是強(qiáng)烈的反對(duì)。如果覺(jué)得那些反對(duì)你的決策的人只是誤解了你，那么實(shí)際情況很可能是你誤解了他們。知道員工的這種擔(dān)心后，老板向他們保證說(shuō)他們都是合格的、不可缺少的。識(shí)別各種對(duì)抗性、疑慮性或評(píng)價(jià)性等非語(yǔ)言信號(hào)能幫助你采用最佳方式處理異議。即使決策已經(jīng)制定了，甚至即將開(kāi)始實(shí)施了，也要讓員工暢所欲言，自由地發(fā)表他們的意見(jiàn)。例如，如果你將兩個(gè)部門合并成一個(gè)，員工的角色要調(diào)整，并會(huì)使有的人變