【正文】 這些問題往往束手無策，不知從哪里入手加以解決。____________________________________________________________________________________________________________________________________ 日程計(jì)劃 在中國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)中，計(jì)劃管理部門往往只做大日程計(jì)劃，或者中日程計(jì)劃，即月度計(jì)劃，或者周計(jì)劃，而日生產(chǎn)計(jì)劃，往往是由生產(chǎn)車間去做。企業(yè)老總覺得生產(chǎn)計(jì)劃制定的沒有問題，也進(jìn)行了產(chǎn)能分析，覺得負(fù)荷計(jì)劃制定的也合理，應(yīng)該能完成訂單，但是每次還是無法按時(shí)交貨。為了節(jié)約成本，車間一次性把 X 的模具上線。這位五金車間的主任是和老總一塊打天下的元老，分廠的廠長(zhǎng)都要讓他三分，沒有辦法進(jìn)行管理。日程計(jì)劃的體系如下圖所示：圖 32 日程計(jì)劃體系圖 12 / 48【圖解】從上圖中可以看出，日程計(jì)劃的整個(gè)體系主要由四部分組成，分別是生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)日程、制造日程和操作日程。 一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃表示例 下表表述了一個(gè)涵蓋生產(chǎn)各部門的合同評(píng)審表，通過該表可以協(xié)調(diào)各部門通力合作，共同完成生產(chǎn)計(jì)劃，如下表所示： 表 31 生產(chǎn)計(jì)劃合同評(píng)審表致評(píng)審合同相關(guān)部門：按：市場(chǎng)部提供的生產(chǎn)情報(bào)如下表，請(qǐng)各相關(guān)部門根據(jù)自己部門的狀況進(jìn)行評(píng)審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，務(wù)必在 3 月 21 日前將本表返回生產(chǎn)計(jì)劃室。①能完成②附加條件能完成③絕對(duì)不能完成若選②、③時(shí)，請(qǐng)簡(jiǎn)述原因及附加的條件等。 生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施 綜上所述，一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施流程如下圖所示：14 / 48圖 34 生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施流程圖 【圖解】在上圖中首先由生產(chǎn)計(jì)劃部門確定大日程計(jì)劃，然后分別確定途程計(jì)劃和審核負(fù)荷計(jì)劃，最后再確定日程計(jì)劃，只有通過這一邏輯過程，生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施才能獲得最大限度的成功。在企業(yè)生產(chǎn)的起始點(diǎn)，先要把錢拿出來購(gòu)買廠房、設(shè)備、原材料和勞動(dòng)力，這個(gè)過程實(shí)際上是企業(yè)資本流出的過程。這個(gè)利潤(rùn)控制的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里呢？就在整個(gè)生產(chǎn)的組織和管理過程中。 對(duì)于管理的理解，仁者見仁，智者見智，但管理的目的是要績(jī)效。要想更好地理解企業(yè)存在的物流管理活動(dòng)，解決企業(yè)生產(chǎn)管理，特別是成本控制的問題，是不可能和物流分開的。第二，詳細(xì)的生產(chǎn)調(diào)度控制，生產(chǎn)中該到的物料沒有到，生產(chǎn)就會(huì)中斷。如果超過兩個(gè)小時(shí)，該生產(chǎn)計(jì)劃就不能完成。 從以上分析可以看出，物流活動(dòng)實(shí)際上是企業(yè)改造生產(chǎn)過程的關(guān)鍵點(diǎn)。這就要求企業(yè)進(jìn)行合理的物流戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，以實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)、發(fā)展、市場(chǎng)份額及其他方面的目標(biāo)。在物流方面，更需要做出的決策包括：倉(cāng)庫(kù)選址、確定庫(kù)存政策、設(shè)計(jì)訂單錄入系統(tǒng)以及選擇運(yùn)輸方式。而另一類稱為流程工業(yè)，例如機(jī)械加工工業(yè)，整個(gè)生產(chǎn)過程是由一個(gè)個(gè)和流程相關(guān)的設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)構(gòu)成，然后再進(jìn)行加工裝配組合成產(chǎn)品。因此，不同的企業(yè)特點(diǎn)，就決定了不同的庫(kù)存決策和相關(guān)的運(yùn)輸策略。無論企業(yè)目標(biāo)是追求利潤(rùn)、生存、社會(huì)效益、投資回報(bào)、市場(chǎng)份額或是企業(yè)發(fā)展，都應(yīng)該對(duì)目標(biāo)有很好地理解。然后，在前瞻過程中要集思廣益，提出各種可能契合企業(yè)需要的戰(zhàn)略。以杜邦公司為例，明確的企業(yè)目標(biāo)成了其始終屹立于世界企業(yè) 500 強(qiáng)的一個(gè)重要法寶。這種低的利潤(rùn)空間，給想進(jìn)入該行業(yè)的新企業(yè)形成了極高的門檻，由于利潤(rùn)空間很有限，所以很多企業(yè)面臨和杜邦競(jìng)爭(zhēng)時(shí)都會(huì)望而卻步。將與運(yùn)輸和儲(chǔ)存相關(guān)的可變成本降到最低，而服務(wù)水平保持不變。 企業(yè)物流籌劃 企業(yè)物流的籌劃具有以下特征：? 對(duì)稱系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是指進(jìn)貨系統(tǒng)復(fù)雜而出貨系統(tǒng)相對(duì)簡(jiǎn)單的企業(yè)的物流特征，例如美國(guó)的波音公司，生產(chǎn)一架飛機(jī)可能需要幾百萬個(gè)零件，這些零件往往需要成千上萬個(gè)企業(yè)協(xié)同生產(chǎn)，進(jìn)貨系統(tǒng)自然相當(dāng)復(fù)雜，但是交付給客戶的產(chǎn)品卻相對(duì)單一的多。比如化妝品等精細(xì)化工行業(yè)，其所需的原料往往不多，但面對(duì)的顧客群體卻極其廣泛。無論針對(duì)那種特征的物流系統(tǒng)，籌劃的目標(biāo)還是在于達(dá)到成本最低化。圖 43 企業(yè)物流的節(jié)和鏈 【圖解】從企業(yè)物流網(wǎng)絡(luò)節(jié)和鏈的圖示可以看出，整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)是由倉(cāng)庫(kù)、工廠和市場(chǎng)三個(gè)節(jié)點(diǎn)組成的，三個(gè)節(jié)點(diǎn)之間存在進(jìn)貨和出貨的關(guān)系，彼此形成鏈，這些節(jié)點(diǎn)和鏈共同組成企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)。 倉(cāng)儲(chǔ)在物流系統(tǒng)中的作用 倉(cāng)儲(chǔ)在給企業(yè)帶來成本負(fù)擔(dān)的同時(shí)，也給企業(yè)帶來很大的積極作用，從物流的角度出發(fā)，倉(cāng)儲(chǔ)可以在以下幾個(gè)方面給企業(yè)以支持。由于市場(chǎng)的需求個(gè)性化程度越來越高，企業(yè)所面臨的市場(chǎng)特點(diǎn)是多品種、少批量和盡可能短的交貨期，企業(yè)首先要遇到的就是多品種的問題，企業(yè)有了倉(cāng)儲(chǔ)，就能夠更理想地實(shí)現(xiàn)相關(guān)的產(chǎn)品組合，更順利地完成訂單。它能夠保證企業(yè)的交貨周期，預(yù)防缺貨成本。生產(chǎn)作業(yè)過程中，如果產(chǎn)品質(zhì)量不良，原材料有缺陷，就會(huì)造成原材料不足和缺貨，如果沒有一定的安全庫(kù)存，企業(yè)的平穩(wěn)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)就不能得到保障。在這里，輸入就是入庫(kù)，輸出就是出庫(kù)，中間的運(yùn)營(yíng)過程就是倉(cāng)儲(chǔ)過程。所以，在倉(cāng)儲(chǔ)的規(guī)劃設(shè)計(jì)中，應(yīng)當(dāng)以降低搬運(yùn)成本為中心進(jìn)20 / 48行，這也是降低倉(cāng)儲(chǔ)成本的核心。從企業(yè)的管理機(jī)制看，這種問題也不是僅靠更換一位車間主任就能解決的，對(duì)于這種問題，豐田公司有一種較好的解決方式，豐田公司在員工管理上提出了追究問題責(zé)任人的管理方法，對(duì)于每一個(gè)人的工作崗位都有清晰地說明，如果出了問題，就立刻查源頭，在誰那里出了問題就追究誰，第一次先給口頭警告，然后再由管理人員會(huì)同出問題的員工共同分析原因，找出解決該問題的方法，并且將這種方法標(biāo)準(zhǔn)化，以防止類似問題的再次發(fā)生。該指令的內(nèi)容是以后凡下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候，以前由生產(chǎn)車間直接到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料的方式要杜絕，改為要按照生產(chǎn)計(jì)劃部門所編制的生產(chǎn)計(jì)劃下放到車間，再由車間編制出詳細(xì)的日程計(jì)劃返回給計(jì)劃管理部門，然后計(jì)劃管理部門根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃和車間編制的日程計(jì)劃通知倉(cāng)庫(kù)，由倉(cāng)庫(kù)按計(jì)劃供應(yīng)物料和模具。如下圖所示：圖 52 倉(cāng)儲(chǔ)布局示意圖 【圖解】上圖給出的是倉(cāng)庫(kù)布局中最基本的分區(qū)及分類方法，企業(yè)要根據(jù)實(shí)際的生產(chǎn)布局特點(diǎn)，來決定各種不同倉(cāng)庫(kù)的分布，要從區(qū)域位置和范圍的確定、搬運(yùn)路線的設(shè)計(jì)等方面考慮倉(cāng)庫(kù)的布局，以使搬運(yùn)成本最低。 揀貨區(qū)的設(shè)計(jì) 由于倉(cāng)庫(kù)通常的貨流模式是：貨物入庫(kù)時(shí)的單位大于出庫(kù)時(shí)的單位，因此，揀貨問題就成為倉(cāng)庫(kù)布局的主要決定因素。那么如何設(shè)計(jì)好倉(cāng)庫(kù)的揀貨區(qū)，來提高效率和降低成本呢？第一種方式就是基于區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設(shè)計(jì)，如下圖所示：22 / 48圖 53 基于區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設(shè)計(jì) 【圖解】這種方式是先決定一個(gè)半永久性的存儲(chǔ)區(qū)，所有物料進(jìn)來后都放在這個(gè)區(qū)域，然后在半永久性的存儲(chǔ)區(qū)域里找出使用頻率高的物料，再設(shè)計(jì)揀貨線路，看是否符合上述搬運(yùn)路線的兩條設(shè)計(jì)原則。存儲(chǔ)貨位用于半永久性貨物的儲(chǔ)存。將揀貨區(qū)與儲(chǔ)藏區(qū)域分開，可使工人履行訂單所需的行走時(shí)間、服務(wù)時(shí)間減少到最少。第六講　倉(cāng)儲(chǔ)決策（下） 庫(kù)容選擇的財(cái)務(wù)分析 不論企業(yè)庫(kù)容需求的季節(jié)性變化如何，都需要在租借、租賃和自有庫(kù)容三種方式中做選擇，這一選擇過程通常是以財(cái)務(wù)比較為基礎(chǔ)的，也就是要做成本分析。換一種方法，可以求 NPV 為 0 時(shí)的貼現(xiàn)率，被稱為內(nèi)含報(bào)酬率（IRR） ，然后將投資的內(nèi)含報(bào)酬率與基礎(chǔ)利率進(jìn)行比較，若內(nèi)含報(bào)酬率大于基礎(chǔ)利率，則投資可行。有些貨物很堅(jiān)固，那么可以堆碼得很高，而有些物料可能沒有辦法堆碼，這時(shí)就需要通過設(shè)計(jì)貨架來解決。但是在實(shí)際的倉(cāng)庫(kù)結(jié)構(gòu)中很少能見到正方形的倉(cāng)庫(kù)，主要原因是由其他的相關(guān)因素決定的。 影響搬運(yùn)成本的主要因素有距離、物料的堆碼方法兩個(gè)方面，所以企業(yè)布局計(jì)劃的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)總搬運(yùn)成本最小化，這通常被理解為實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)里貨物移動(dòng)距離的最小化。在搬運(yùn)成本最小化的前提下，目前在國(guó)際上廣為采用的基本存貨的布局方法有四種，分別如下圖所示：? 按文字順序布圖 62 按文字順序布局 【圖解】25 / 48這是一種在國(guó)際上最廣為流行的倉(cāng)庫(kù)布局方法，完全按照字母的順序來進(jìn)行物料存儲(chǔ)的布局，倉(cāng)庫(kù)管理人員能夠清楚每個(gè)物料保存的具體位置。? 按揀貨密度因子布局26 / 48圖 65 按揀貨密度因子布局 【圖解】倉(cāng)儲(chǔ)的成本除了直接物料成本外，還包括人工成本。對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)線上的基層管理人員而言，主要的工作是盡力去觀察一線工人在工作中，動(dòng)作有沒有不規(guī)范的地方，有沒有多余的地方；物料的暫存區(qū)到車間的物料周轉(zhuǎn)區(qū)之間的距離還能不能更短，整個(gè)成本還能不能更低。 庫(kù)存管理問題（上） 27 / 48對(duì)于庫(kù)存而言，企業(yè)管理的難點(diǎn)在于既要保證企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性和均衡性，又要使庫(kù)存成本盡可能降低。首先需要清楚企業(yè)的庫(kù)存存在的必要性，企業(yè)界對(duì)于庫(kù)存的關(guān)注主要有兩種趨向：一種是認(rèn)為庫(kù)存的存在是有利的，而另一種看法則認(rèn)為庫(kù)存是巨大的浪費(fèi)。② 降低企業(yè)生產(chǎn)成本。這就要求企業(yè)有一定的產(chǎn)品庫(kù)存來滿足市場(chǎng)上消費(fèi)者的需要，因此庫(kù)存的存在是很有價(jià)值的，能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)批量的規(guī)模效益，降低單位成本。第三，如果供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)問題，也會(huì)造成外購(gòu)原料不能及時(shí)到位，影響生產(chǎn)。② 庫(kù)存可能掩蓋質(zhì)量問題。因此，只有把庫(kù)存降下來，這些問題才能被充分暴露，才有利于問題的解決。對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)而言，應(yīng)當(dāng)追求一個(gè)庫(kù)存的平衡，既要保證生產(chǎn)的需要，也要使庫(kù)存成本最小化。庫(kù)存的相關(guān)成本主要由三大塊構(gòu)成，如下圖所示：28 / 48圖 71 庫(kù)存相關(guān)成本 【圖解】如圖所示，有三大類成本對(duì)庫(kù)存決策起著決定性的作用，即采購(gòu)成本、庫(kù)存持有成本和缺貨成本。? 采購(gòu)成本，采購(gòu)成本又稱訂單成本，補(bǔ)貨時(shí)采購(gòu)商品的相關(guān)成本往往是決定再訂貨數(shù)量的重要經(jīng)濟(jì)因素。該成本可以分成四種：① 空間成本：是因占用存儲(chǔ)建筑內(nèi)立體空間所支付的費(fèi)用。? 缺貨成本，缺貨成本主要包括兩個(gè)內(nèi)容：① 失銷成本，當(dāng)出現(xiàn)缺貨時(shí)，如果客戶選擇收回他的購(gòu)買要求，就產(chǎn)生了失銷成本。 【自檢 71】不定項(xiàng)選擇以下關(guān)于庫(kù)存采購(gòu)成本、庫(kù)存持有成本和缺貨成本三者關(guān)系的描述中，哪幾項(xiàng)是正確的（ ），庫(kù)存持有成本越低。____________________________________________________________________________________________________________________________________ 第八講　庫(kù)存決策之庫(kù)存管理方法(上) 庫(kù)存管理問題（下） 29 / 48評(píng)價(jià)企業(yè)庫(kù)存管理方法的有效性可通過以下幾個(gè)指標(biāo)來衡量：? 企業(yè)的客戶是否對(duì)現(xiàn)有的交貨水平滿意。對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)而言，經(jīng)常會(huì)有緊急訂購(gòu)的情況，一般都發(fā)生在企業(yè)的非常備物料，這些物料的一個(gè)顯著特點(diǎn)是價(jià)值高、需求量比較少，這一類物料一般是有了訂單才會(huì)采購(gòu)，緊急采購(gòu)很正常。? 隨著企業(yè)銷售的增長(zhǎng)，總庫(kù)存占銷售的百分比是升高還是降低。 庫(kù)存管理方法 在企業(yè)的庫(kù)存管理中，關(guān)鍵是要看是否有比較好的方法來對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制，以降低成本，常用的方法主要有以下幾種： （EOQ）? 定義和特點(diǎn)定量訂購(gòu)是當(dāng)庫(kù)存經(jīng)使用而逐漸減少至一定數(shù)量時(shí)，就發(fā)出訂單。各種方法的訂購(gòu)模型如下圖所示：圖 72 確定條件下的定量訂購(gòu)模型 【圖解】如圖所示，首先依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀，采用科學(xué)的方法，確定一個(gè)訂貨點(diǎn)，也就是安全庫(kù)存量，每當(dāng)庫(kù)存水平達(dá)到這個(gè)點(diǎn)時(shí)就發(fā)出訂單進(jìn)行采購(gòu)，每次的訂貨量都是一定的。總的來講，定量訂購(gòu)法一直是企業(yè)進(jìn)行庫(kù)存管理中最簡(jiǎn)單，而且又行之有效的一種方法。那么最終定量訂購(gòu)法確定的幾個(gè)基本變量數(shù)值如下：安全存量=200 （千克）4 （天）=800 （千克）訂貨點(diǎn)=200 （千克）6 （天）+800（千克）=2022（千克）訂購(gòu)量=200 （千克）10 （天） =2022（千克）最高存量=2022 （千克）+800 （千克） =2800（千克）其實(shí)，庫(kù)存管理沒有一個(gè)統(tǒng)一的方法，現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)也不是只采用一種方法來管理庫(kù)存的，而是采用多層級(jí)的管理方式，針對(duì)不同的物料，不同的特征采用不同的管理方法，對(duì)一些常備性的物料，需求和耗用相對(duì)穩(wěn)定的物料，就可以采用定量訂購(gòu)法。如下圖所示：31 / 48圖 73 定期訂購(gòu)模型（持有安全庫(kù)存） 【圖解】在該模型中，物料存貨量是固定的，同一種物料每一次訂貨的時(shí)間間隔都是一樣的，但是每一次的訂貨點(diǎn)會(huì)有不同，這也是與 EOQ 方法最大的區(qū)別。 EOQ庫(kù)存管理方法的概括與評(píng)價(jià)無論是定量訂購(gòu)法，還是定期訂購(gòu)法，都屬于企業(yè)可選擇的一些基本的庫(kù)存管理方法，這主要是由于企業(yè)的庫(kù)存管理存在四種基本的 EOQ 存貨模型：固定批量、固定間隔期；固定批量、不規(guī)則間隔期；不規(guī)則批量、固定間隔期和不規(guī)則批量、不規(guī)則間隔期。近年來，JIT 不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種物流模式在歐美物流界得到推行。這種方式造成了生產(chǎn)過程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫(kù)存積壓和短缺為特征，生產(chǎn)線要么不開機(jī)，要么一開機(jī)就大量生產(chǎn)，這種模式導(dǎo)致了資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。這里以其生產(chǎn)裝配車間的 JIT 基本運(yùn)作方式作一介紹，廣州本田生產(chǎn)的總裝線中有一個(gè)重要的工序就是安裝發(fā)動(dòng)機(jī)，它的車間有一條吊裝線，直接通到隔壁的發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商，這個(gè)供應(yīng)商是東風(fēng)本田的發(fā)動(dòng)機(jī)。在 JIT 的具體實(shí)施過程中，不可能每個(gè)企業(yè)都像本田公司那樣的大企業(yè)，成為整個(gè)物流鏈條中的核心企業(yè)，讓供應(yīng)商都圍繞著它轉(zhuǎn)。在我國(guó)的企業(yè)執(zhí)行 5S 的管理過程中，很多都是將其視為一種衛(wèi)生環(huán)境的改善工作，并沒有從整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和管理的角度去看待。對(duì)于企業(yè)而言，要想留住更多的客戶就應(yīng)當(dāng)將交貨率的標(biāo)準(zhǔn)制定為百分之百。? 參與整個(gè)生產(chǎn)線集合庫(kù)存周轉(zhuǎn)的