淺析動(dòng)態(tài)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略變革-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 度上是企業(yè)內(nèi)生的，是在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中積累起來(lái)的。這是因?yàn)閷W(xué)習(xí)是局部的，是一個(gè)不斷反饋和不斷評(píng)估的過(guò)程，所以學(xué)習(xí)的進(jìn)行往往圍繞著企業(yè)正在從事的活動(dòng)，即學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)特定于企業(yè)已經(jīng)從事的活動(dòng)。組織過(guò)程的內(nèi)容及其發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，在任何時(shí)點(diǎn)上都明顯地由企業(yè)所擁有的資源特性以及由企業(yè)所采用的演進(jìn)路徑所塑造。 二、企業(yè)家的戰(zhàn)略能力 在動(dòng)態(tài)、錯(cuò)綜復(fù)雜、變幻莫測(cè)環(huán)境下，企業(yè)能否抓住機(jī)遇，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，進(jìn)行全方位的戰(zhàn)略變革，關(guān)鍵在于企業(yè)家有沒(méi)有戰(zhàn)略視野、戰(zhàn)略能力。首先要進(jìn)行戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型，即從項(xiàng)目導(dǎo)向的投資思維轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的投資思維，從開(kāi)辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的思維轉(zhuǎn)向確立產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的思維，從先圈錢后找項(xiàng)目的融資思維轉(zhuǎn)向以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略需求拉動(dòng)融資戰(zhàn)略需求的思維。 企業(yè)家的戰(zhàn)略能力 企業(yè)家是企業(yè)的異質(zhì)性資源，同時(shí)企業(yè)面對(duì)的是資源稀缺的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。企業(yè)擁有的資產(chǎn)、技能和能力本身并不能給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，企業(yè)家能力將這些因素整合在一起，才能形成從未存在的稀缺性資源。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)家應(yīng)具有的戰(zhàn)略能力包括以下內(nèi)容：第一，戰(zhàn)略思維能力。第三，創(chuàng)新能力。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)家的第一大事，每個(gè)企業(yè)家必須明確自己的角色，知道自己的職責(zé)，其心中就是須有一個(gè)組織發(fā)展的清晰藍(lán)圖，知道組織應(yīng)該向何處去，怎么去。由于知識(shí)的快速折舊與創(chuàng)新，員工對(duì)于專業(yè)知識(shí)的持續(xù)學(xué)習(xí)與更新能力，將決定一家企業(yè)所擁有的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。1980年代初，GE是一個(gè)工業(yè)革命時(shí)代遺留下來(lái)的龐然大物，韋爾奇堅(jiān)信它一定可以成為市場(chǎng)上高價(jià)值的供應(yīng)商，高效率運(yùn)營(yíng)的公司。公司領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)的和做的能支持組織學(xué)習(xí)的愿景嗎？他們對(duì)雇員的持續(xù)學(xué)習(xí)和技術(shù)改進(jìn)負(fù)責(zé)嗎？他們能激勵(lì)組織中其他人跟隨他們一起實(shí)現(xiàn)愿景嗎？漢諾瓦保險(xiǎn)公司的CEO說(shuō)在一個(gè)學(xué)習(xí)型組織中，經(jīng)理們肩負(fù)著一個(gè)神圣的職責(zé)：創(chuàng)造一個(gè)能使員工幸福生活和高效工作的環(huán)境。如通用電氣施行無(wú)邊界組織，取消組織中傳統(tǒng)的制度、程序、信息傳遞方式，甚至物理的隔閡。如果一個(gè)員工能完全勝任某個(gè)職位，那么這樣的工作是令人厭惡的。員工不會(huì)因說(shuō)出他們內(nèi)心的想法而擔(dān)心日后受到懲罰，經(jīng)理和員工之間的戒心完全消除了，大家在為共同的福利并肩作戰(zhàn)。所有的事故，即使發(fā)生在工廠外，如員工在交通事故中受傷，都會(huì)在周例會(huì)上討論，以引起全體員工的重視，從中汲取教訓(xùn)。這些做法都將增加組織的靈活性，而使那些阻礙了信息流動(dòng)的官僚體制的影響壓縮到最低程度。零售業(yè)巨人沃爾瑪也利用工作結(jié)構(gòu)重組來(lái)創(chuàng)造更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。因此企業(yè)更因建立學(xué)習(xí)型組織，以應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。 在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，如果企業(yè)只有一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)且無(wú)力新創(chuàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么企業(yè)在動(dòng)蕩環(huán)境中將很難生存。真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的最好辦法就是新創(chuàng)并獨(dú)占一個(gè)領(lǐng)域。市場(chǎng)導(dǎo)向不僅要求市場(chǎng)營(yíng)銷部門關(guān)注顧客需求，而且還要求企業(yè)所有部門，這里重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新部門關(guān)注顧客需求與營(yíng)銷部門的配合。創(chuàng)新目標(biāo)應(yīng)當(dāng)分清主次。 創(chuàng)新目標(biāo)應(yīng)當(dāng)穩(wěn)定，一旦確定，不宜隨意變動(dòng)。關(guān)鍵在于企業(yè)是否有能力發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)、挖掘市場(chǎng)，核心是需求創(chuàng)新。問(wèn)題在于，這些分析提供給企業(yè)的是目前的市場(chǎng)狀況，可能引導(dǎo)企業(yè)鉆進(jìn)現(xiàn)有市場(chǎng)的“死胡同”而不能自
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