【正文】 人就崩潰了。宋朝弟以區(qū)區(qū)600元人民幣起家，在創(chuàng)業(yè)期時時刻刻都面臨資金短缺的威脅。宋朝弟后來曾在一次公司大會上回憶說，“當時我欠款2000萬元，我就值2000萬元，公司已經(jīng)走投無路了，再沒有一次成功，科利華就結束了。　　自1998年餐飲軟件銷售失敗后，科利華走上了投機之路。接下來，宋朝弟發(fā)現(xiàn)了一個更令他興奮的賺錢點子：為何不做一個中國的“亞馬遜書店”呢？于是，科利華轉(zhuǎn)而投資1000萬元搞BtoB交易場，決心整合全國圖書渠道，創(chuàng)建中國的網(wǎng)上圖書交易市場。隨后，科利華又投資1000萬元，搞2002年《高考沖刺試題》銷售活動，結果只收回400萬元?！　】v覽科利華的企業(yè)發(fā)展過程，猶如天馬行空，根本談不上企業(yè)戰(zhàn)略。但是，輕率的處理讓科利華出現(xiàn)了一個又一個重大失誤，為自己埋下了一顆顆定時炸彈。　　1998年，科利華曾有5個月沒給員工發(fā)工資……當年底，為了扭轉(zhuǎn)被動局面，公司試圖通過炒作《學習的革命》這本書，來找到企業(yè)新的利潤增長點，于是開展了名聞遐爾的“學習的革命”全國市場推廣活動，這使得原本默默無名的科利華幾乎在一夜之間聲名鵲起。后來人們才發(fā)現(xiàn)，這次重組的真正贏家是阿鋼集團，他們成功地金蟬脫殼，擺脫了債務負擔、證券監(jiān)管和對股東的義務，在將一切過去的事情一一抹平后，溜之大吉?！　榱宿k理配股或增發(fā)，從資本市場上套取資金，就必須解決大股東欠款等上市后遺癥，為此，科利華付出了巨大代價。宋朝弟此間努力求索，力圖尋找新的量子式“躍進”，但實際上敗招迭出，因為他忘記了，對于戰(zhàn)略目標的選擇，企業(yè)應該結合其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，審慎制定，以求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，并不斷獲得新的競爭優(yōu)勢。　　然而，科利華非但不對已成功的教育軟件產(chǎn)品從廣度和深度上進行推進，還在沒有形成強有力的企業(yè)發(fā)展后勁和穩(wěn)定的利潤來源之際，貿(mào)然進入管理軟件市場，實在是以己之短克人之長，項目失敗也就在所難免。靠這樣一支整體作戰(zhàn)能力不強的部隊去完成一項殲滅戰(zhàn)，其結果可想而知。但它不僅沒有在此基礎上強化自身核心能力，反而只顧抓時代熱點，投資管理軟件和網(wǎng)絡經(jīng)濟，完全忽略自身核心能力的真正所在。整個集團沒有專業(yè)的市場分析人員，對于市場的動態(tài)、需求、發(fā)展方向、競爭對手情況、國家政策等方面了解不夠，不能有效地應對變化，及時適當調(diào)整銷售政策?！　∈肓?，一度雄霸教育軟件江湖的科利華卻自廢武功，經(jīng)營理念接連發(fā)生大轉(zhuǎn)變。信息時代要追逐網(wǎng)絡經(jīng)濟，以電子商務為龍頭，搞資本運作。同時，還有其他以校園網(wǎng)絡技術和軟件為主營業(yè)務的公司也不甘示弱地推波助瀾，爭搶科利華有點不屑了的教育市場大蛋糕?！　“V迷電子商務之際，科利華對自己賴以成名的幾大看家產(chǎn)品顯得有些心不在焉，技術上只作升級處理，內(nèi)容無大的變化。像買軟件送電腦、萬人大測試、考大學落榜賠款等，都取得了市場轟動效應，戰(zhàn)果累累。如2001年在市場結構和銷售渠道上曾嘗試由直銷制改為分銷制，逐步退出二級市場。而且，自身銷售隊伍的建設也跟不上，人員流動太頻繁，新員工經(jīng)驗有限，把握市場機會的能力不足，不能有效地打開局面。　　盡管2002年8月宋朝弟宣布“我們調(diào)整了科利華的定位，將科利華重新定位于教育內(nèi)容的提供商。這些在相當程度上反映了公司財務管理的失誤。這兒所指的“審計報告意見”是由兩名注冊會計師在2003年4月底針對科利華2002年年報提出的。公司經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為負數(shù)，2002年底貨幣資金余額為975萬元，而年初則有6544萬元，減少幅度極大。在整個2001年，科利華新增信用借款500萬元，新增質(zhì)押借款1億元?！?　　科利華領導層一直就不重視財務部門，僅將其當作業(yè)務部門的陪襯，常常按照公司業(yè)務的需要隨意調(diào)節(jié)變更?！　】评A所聘用的財務人員水平一直不高，上市后才引進了本科生，但都是剛走出象牙塔的學生，也不能適應現(xiàn)代企業(yè)財務管理需要對公司的經(jīng)營狀況做出正確的分析。在項目投資上，公司在進行項目投資時，根本不考慮財務方面的問題，甚至不讓財務人員參加，不要求做出項目評估報告，不做項目預算管理，不做項目風險防范措施，財務無法實現(xiàn)事前預測的功能。該工程涉及近100所學校的網(wǎng)絡建設，工程總額3000萬元，本可以給公司帶來豐厚的利潤。員工的高流動率成為科利華的特色?！　　捌鋵崳芽评A比作軟件業(yè)的‘黃埔軍?！瘧撌且环N貶義，這也不是科利華值得驕傲的事情。結果呢，由于公司沒有建立崗位責任制，員工對自己的工作任務、責任、權利不清楚，造成人浮于事，互相推諉?！　〔粌H如此，一位離職的員工還說，科利華沒有建立人員培訓機制，員工對于企業(yè)的未來發(fā)展方向和自身在企業(yè)中的前途不清楚，看不到希望，只好另謀高就。由此來看，科利華的人才嚴重流失也就不足為奇?！　〔粌H是人員個體日漸渙散，科利華本身在組織上也是弊端重重。子公司和事業(yè)部也混亂不清，對外行政上按照子公司，實際經(jīng)營上按照事業(yè)部，且資金隨時調(diào)劑、人員隨時流動、資產(chǎn)隨時變更，這又造成產(chǎn)權、債權不分。董事會下邊也沒有設立任何管理委員會，起不到對風險的控制作用?！庇捎诓粷M宋朝弟的獨斷專行，其妹夫、創(chuàng)業(yè)元老、主管財務的副總裁李有華于2001年10月離開了科利華，其負面影響不言自現(xiàn)。之所以如此，很大程度上在于生性孤傲的宋朝弟，其經(jīng)營套路、營銷招數(shù)在某種意義上顯得太“毒”，一再地劍走偏鋒。因此，科利華中“毒”過深在所難免。