【正文】 球化和國內市場的開放，加上發(fā)達國家的貿易保護和韓國國內生產條件的惡化，三星集團各系列企業(yè)紛紛走向國際市場。每期50人，集中培訓6個月。正是由于這些優(yōu)秀人才的共同努力，三星才得以發(fā)展成為今天的在型跨國企業(yè)。這就要求企業(yè)的高層管理者把人力資源管理放到應有的首要位置，確認人才是公司成敗的關鍵。在同年齡層次的人中，他們之間的工資差別不大。獎勵對職工心理上的影響比經濟上的影響大。這種長期繼續(xù)培訓的實踐方法使職工能學到企業(yè)各方面的知識和經驗，與許多人建立同志式的關系。公司興旺時也招一些臨時工或承包合同工；碰到經濟困難時，解雇一些臨時工，但對終身雇員不解雇，而是向他們提供福利、培訓。二戰(zhàn)失敗后，日本認識到要打開國際市場，而且要在國際市場上占主要位置，就必須提高產品質量。戴明提出，一切有過程的活動，都是由計劃（Plan）、實施(Do)、檢查(Check)和行動(Action)四個環(huán)節(jié)組成,P→D→C→A→P………循環(huán)往復，周而復始，在提高管理質量上和改善企業(yè)經營管理上起積極作用。每個質量圈約由八名一般工人和一名年長資深的工人組成，是比較自治的單位。這些成員是組織最好利用的有創(chuàng)造性的資源。 集體決策 這是日本企業(yè)決策的特點。這也許是一個費時費力的過程，但由于是最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時間就少了。戰(zhàn)略計劃闡述了人力資源管理的原則和目標；策略計劃則重點強調了具體每項工作的實施計劃和操作步驟。 人員需求計劃 通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。 教育培訓計劃 包括教育培訓需求、培訓內容、培訓的形式、培訓考核等內容 人力資源管理政策調整計劃 計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。 制定職務編制計劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,結合職務分析報告的內容，來制定職務編制計劃。人員配置計劃闡述了企業(yè)每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。主要闡述人員供給的方式（外部招聘、內部招聘等）、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。培訓計劃中包括了培訓政策、培訓需求、培訓形式、培訓考核等內容。 關鍵任務的風險分析及對策 每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等。案例：某公司2000年度人力資源管理計劃（一） 職務設置與人員配置計劃 根據(jù)公司2000年發(fā)展計劃和經營目標，人力資源協(xié)同各部門制定了公司2000年的職務設置與人員設置。 招聘人事政策（1） 本科生：A、 待遇：轉正后待遇2000元，其中基本工資1500元、住房補助200元、社會保障金300元左右（養(yǎng)老保險、事業(yè)保險、醫(yī)療保險等）。（2） 由于計算機主業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。（四） 績效考評政策調整計劃 1999年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。 崗前培訓在1999年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從2000年開始由人力資源部負責。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種分式進行。 人力資源部 2000年1月5日第二節(jié)企業(yè)人力資源供不應求的措施當預測企業(yè)的人力資源未來可能發(fā)生短缺時，可根據(jù)具體情況選擇下列不同方案以避免。 制定提高企業(yè)資本技術有機構成的計劃，提高工人勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。案例、麥當勞公司員工的成長每一個到過麥當勞快餐店的人，都會被它那年輕而富有朝氣的職工隊伍所吸引，他們身著統(tǒng)一的制服，每一張臉上都洋溢著自信的表情；他們不知疲倦，充滿了青年人的虎虎生氣；他們熱情奔放而又細致周到，不愿忽略顧客的任何一個瑣碎的需要……也許人們不大了解，麥當勞還擁有一支規(guī)模龐大的年輕人才后備軍，如在美國，這支后備軍有大約35000名大學生組成，他們在課余時間定期到麥當勞打工，他們中的50%將成為公司明天的高級管理人員。這條道路要從辛勞和瑣碎的小事開始，因為每一個剛進入麥當勞的員工，不論他有什么樣的文憑，都必須從零開始。不過，飲食行業(yè)是艱苦的，在最初的六個月中，新雇員離職率最高，離去的人中，有80%的人對于這些艱苦瑣碎的工作根本就缺乏認識。他們的管理才能也日趨完善。三年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。當然成績優(yōu)秀的地區(qū)代表依然可以晉升，成為更大的區(qū)域的地區(qū)代表，直到成為麥當勞某一國家或行政區(qū)的副總經理、總經理和董事長。所以，在這里僅憑級別或工作時間長短估計一個雇員的收入是很困難的。兩年后，要是一名麥當勞公司的工作人已經順利地當上了經理，那么每就可以掙到18萬法郎。團體觀念在這樣一個工作條件艱苦的行業(yè)中是十分重要的，麥當勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個人有必要的諒解和容忍精神。麥當勞的升遷制度，工資政策和企業(yè)文化，的確值得好好借鑒。二、 定員的作用 定員作為一項基礎工作，是企業(yè)科學組織勞動力，并在此基礎上進行現(xiàn)代化管理的必不可少的先決條件。這就要預先了解生產經營過程中各個崗位、各個階段所需勞動力的質量和數(shù)量，合理確定各類人員的比例關系，使和工種、各環(huán)節(jié)的職工需要量得到保證，從而提高企業(yè)的經濟效益。企業(yè)少用人、多辦事，其結果是勞動生產率的不斷提高。崗上人員安排過多，仍難完成任務，緊張的工作節(jié)奏也無法長期維持。這需要認真核定企業(yè)各崗位的工作量，合理安排人員。三、 定員管理的標準 進行定員管理，有一個如何確定員工工作的問題。例如隨著自動監(jiān)管系統(tǒng)的設置，擋車工所看管的織機數(shù)量就會增加。企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置包括兩個方面的含義：一是因事配人，即根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，選配合適的人才；二是因人拓事，即根據(jù)企業(yè)人力資源的優(yōu)勢和潛力，拓展企業(yè)工作。而現(xiàn)代企業(yè)人事主管則要具有使用價值的人作為構成生產力的經濟要素，樹立經營性開發(fā)的觀念。因此，人是決定企業(yè)興衰的第一要素。無論是員工的招聘、錄用、晉升、培訓、考核、還是調整勞動組織合理進行分工與協(xié)作，改善工作環(huán)境和勞動條件，組織工資、獎勵、保險和福利，其目的都是為了合理節(jié)約使用勞動力，降低消耗，提高工效。在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了贏得經營戰(zhàn)略上的勝利，應當占領哪些制高點呢？管理學家認為，有四個制高點，即人才的制高點、技術的制高點、產品的制高點和市場的制高點，而人才制高點是關鍵。因此從事主管決定著企業(yè)能否配置到高素質的人才，占領人才制高點，能否相繼占領技術、產品和市場的制高點，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，即決定著企業(yè)的命運。二、應具備的專業(yè)能力素質現(xiàn)代企業(yè)人事主管應具備的專業(yè)能力素質，可以概括為以下幾個方面。市場經濟條件下的人事主管，不再是計劃經濟模式下的單純執(zhí)行者，而是以為在人力資源工作領域享有相對決策權和指揮權的開拓者，因此，分析判斷能力的高低關系到他所主持的人力資源管理工作的成敗。 戰(zhàn)略決策能力 戰(zhàn)略決策能力主要體現(xiàn)在人事主管工作目標的選擇上。規(guī)范措施，最主要的就是建立科學合理的現(xiàn)代人力資源管理體制，組織高效的組織機構和使人力資源工作正常運作的法制化建設。日常決斷并不是事無巨細，樣樣都管。組織指揮能力的差異，可以導致企業(yè)人才效益和經濟效益的明顯不同。（四） 疏通、協(xié)調能力 疏通、協(xié)調能力主要是指人事主管妥善處理同上級、同級和下級之間人際關系的能力。 疏通、協(xié)調能力是人事主管的道德品質、文化修養(yǎng)、知識見解、才能、氣質等多種要素所決定的綜合能力，是領導藝術和進取策略的統(tǒng)一。為此，人事主管必須放棄靜止的、單純執(zhí)行地呆板的傳統(tǒng)工作方法，在市場經濟的動態(tài)平衡中去追求新的、應變型的工作方法。知識是能力的基礎。（3） 強烈的接受新事物，勇于創(chuàng)新的意識（4） 自覺開拓的創(chuàng)造性思維。只要愛惜人才，人事主管就會主動尋找、發(fā)掘人才，不會疾賢妒能，打擊人才，也不會忽視、埋沒人才，企業(yè)就會出現(xiàn)人才濟濟、兵精將強的可喜局面（2） 伯樂之才。因此人事主管不僅要具有“識才”的慧眼，而且要有明確的選材標準。不斷的自我完善是促使現(xiàn)代企業(yè)人事主管在市場經濟中常葆活力的重要前提。但學習必須是有目標、有選擇的，要學習社會主義市場經濟的知識，不斷提高專業(yè)理論水平。古人曰：“吾一日三省吾身”。第三節(jié)人事主管的任務和目標一、 人事主管的任務 人事管理的基本任務，就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過有計劃地對人力資源進行合理配置，搞好企業(yè)員工的培訓和人力資源的開發(fā)，采取各種措施，激發(fā)企業(yè)員工的積極性，充分發(fā)揮他們的潛能，做到人盡其才，才盡其用，更好地促進生產效率生產效率、工作效率和社會經濟效益的提高，進而推動整個企業(yè)各項工作的開展，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（4） 采取各種措施，包括思想教育，合理安排勞動和工作，關心員工的生活和物質利益等，激發(fā)員工的工作積極性。同時，在實施此規(guī)劃時還必須要在法律和道德觀念方面創(chuàng)造一種公平的就業(yè)機會。（3） 職務設計與職務分析。（4） 招聘。（6） 事業(yè)生涯開發(fā)。（8） 培訓與開發(fā)。就工資、福利及工作條件等問題進行談判，協(xié)調勞企關系。在紛繁復雜的事務面前，人事主管不能事無巨細，眉毛胡子一把抓。由于目標之間相互交織、相互制約，解決問題的方案也往往不止一個。決策有四種類型：第一種是與單位。由集體討論決定解決問題的方案，集體決策。人事主管進行決策，經廣泛宣傳和解釋，取得大家的認同和支持。強制推行的個人獨斷性決策。 一般對高質量、高認可和高認可、低質量性質的問題應當采取集體決定性決策、征詢性和修正性決訛傳，按照民主程序，經過認真討論，有的還要由執(zhí)行部門提出方案經過專家論證。五、 提高選人、用人能力 有效的人事主管必須知人善任，善于發(fā)現(xiàn)人才、選撥人才、使用人才和培育人才。有的人重視邏輯推理，待人接物比較理智；有的人情緒偏激，缺乏理智。對易受情緒影響，容易產生出自私、情緒沖動等非理性行為的人，不要安排進領導班子，特別不能選任為高層領導。這種主導型的人如果缺乏正確導向，會使一個單位產生對抗領導、分裂等無組織形象。因為依附型的人發(fā)展到一定程度，就會表現(xiàn)為阿諛奉承、欺上瞞下的不良風氣，使一個單位缺乏活力和創(chuàng)造精神最終將被社會淘汰。要求個體作出犧牲才能保證群體發(fā)展；當然群體的發(fā)展會為個體發(fā)展提供更好的條件。選擇人才不能靠印象，不能感情用事，要從政治素質、智力素質、非智力素質和身體條件等方面，全面考察被選對象。（4） 考核事業(yè)心、責任心、開拓獻身精神、自控能力等非智力素質。要善于給人才提供實踐的機會，使其潛在的才能變成對事業(yè)的貢獻，從而脫穎而出。知人善任。相反，如果一個單位存在“近親繁殖”“能人寺”“武大郎開店”等現(xiàn)象，不但不能發(fā)揮“雜交優(yōu)勢”，能級不能相濟，而且會相互抵消，人必然不可能盡其能，優(yōu)才也不可能優(yōu)用，這個單位的管理一定是混亂無效的。（2） 人事主管要克服疾賢妒能的思想，要敢于選用能力強于自己的人共事。”（3） 人事主管不要因人設事，而要思事用人。有效的人事主管與直接下屬均保持適當?shù)木嚯x，都不是太親密。否則，勢必影響人事主管與部屬的團結、合作。（四） 善于培養(yǎng)人才 有效的人事主管要善于培養(yǎng)人才，一是要提高現(xiàn)有人員的素質；二是要重視人才資源開發(fā)。其次，要在全員中樹立競爭意識，產生使自己成才的緊迫感和使命感。（3） 根據(jù)需要，對職工進行適當?shù)恼{配。 調動職工積極性（1） 制訂有效的部門目標與明確的業(yè)務目標（2） 確認職工進修業(yè)務與評定標準（3） 進行適當?shù)闹笇c監(jiān)督（4） 最大限度地發(fā)揮職工的知識與技能（5） 按業(yè)務目標，定期對職工的成績進行評定（6） 推薦晉升善于發(fā)揮能力的、有上進心的職工承擔更重要的工作（7） 對取得成績者給予適當?shù)膱蟪?，以貫徹正確的管理（8） 為職工能持續(xù)追求最佳效果創(chuàng)造條件（9） 對主動承擔工作并發(fā)揮了獨創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表揚，同時給予相應的待遇（10） 選擇典型實例向職工推薦（11） 對工作優(yōu)異、做出貢獻者予以表彰。（2） 對操作方法進行實驗與說明 公司財產的安全與保密（1） 對自己管轄的一切公司財產負有保證安全與管理的責任（2） 教育職工懂得人人都于確保公司財產安全的義務（3） 熟悉有關公司財產安全及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有影響公司財產的事態(tài)發(fā)生，要及時采取適當措施。（2） 編制并提出能夠正確反映收入與開支的預算方案（3） 經常適當搜集影響產品、服務與技術的新信息，并為謀求IBM的利益，有效地利用這些信息。（2） 有關重大事項，履行職務所采取的措施以及某些決策，要經常向上級報告。（2） 遍布全球的IBM組織，能有條不紊地正常運轉，都是依靠IBM的人事管理技術，它是推動IBM發(fā)展的動力。實行統(tǒng)一指揮原則，上下級之間聯(lián)系單一，彼此之間較易熟悉對方的情況，有利于提高工作效率。這樣不但不會削弱統(tǒng)一指揮原則，而且有助于這一原則的貫徹實施。統(tǒng)一指揮原則的實施，還可以通過諸如經濟的、行政的、思想工作的方法加以保證。一個管理人員的管理幅度受管理機構的層次高低、面對問題的種類、管理人員才能和上級領導授權程度等的影響。譬如，某個企業(yè)劃分為生產、技術、銷售等職能部門，企業(yè)根據(jù)才職相稱原則，利用各方面的專業(yè)人才擔任其中工作，通過各負其責，完成各自工作，實現(xiàn)該企業(yè)經營管理的總目標。反之，不適當?shù)臏p少管理層次，又會影響管理的效能?！? 企業(yè)組織的效率是組織設計和組織管理中至關重要的問題，也是組織理論研究的核心問題。組織實質上是在各種因素的相互聯(lián)系中運轉的。當環(huán)境由穩(wěn)定和簡單趨向變動和復雜時，關于環(huán)境的信息不足或不可靠，以及對特定組織活動的效果難以了解，導致制定管理決策過程中的不確定程度大為增加。一般可分為單件小批生產、大批大量生產和長期連續(xù)生產三類。一般來說，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段，應有與之適應的組織結構：（1）數(shù)量發(fā)展階段，許多組織開始建立時，往往只有一個單獨的工廠，只是比較單一地執(zhí)行制造或銷