【正文】 須想辦法杜絕這種浪費(fèi)，必須抑制前一道工序的送貨。日本為什么可能呢?一個原因是日本沒有歐美那樣按工種劃分的組織，因此，從單一工種過渡到多工種，雖然有阻力，但能夠比較順利地進(jìn)行。歐美按工種的組織是社會橫斷面的例子，富于流動性，一般都是這樣說的，但實(shí)際情況是這樣嗎？美國的制度是，車工始終是車工，焊工永遠(yuǎn)是焊工。各有長處和短處。經(jīng)濟(jì)低速度增長狀況下的企業(yè)最大需要是什么呢？再說一遍，就是：即使數(shù)量不增，可是為了提高生產(chǎn)率，怎樣做才好呢？思想革命不可缺少企業(yè)中浪費(fèi)是數(shù)不盡的，但是，最可怕的浪費(fèi)莫過于過量制造了。難道這是農(nóng)業(yè)民族的宿命嗎？我們的祖先長期以來種稻產(chǎn)米以為主食，而且儲存起來，以防自然災(zāi)害。我的意見是，現(xiàn)代工業(yè)必須擺脫這種思想，不能再停留于農(nóng)業(yè)民族的狀態(tài)。要做到這一點(diǎn)，就需要實(shí)業(yè)家來一場思想革命。比如說，假定機(jī)器開不動了?！保?）“為什么吸不上來？”“因?yàn)橛捅幂S磨損，松動了。說實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問五個“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。“為什么不能非常準(zhǔn)時地生產(chǎn)呢？”提出這個問題，便會得到例如說“前一道工序出或太快太多。就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，我當(dāng)然是重視“數(shù)據(jù)”的，但是我最重視“事實(shí)”。徹底分析浪費(fèi)問題為徹底杜絕浪費(fèi)，至關(guān)重要的其基本想法要以如下兩點(diǎn)為依據(jù)：（1） 提高效率只有同降低成本結(jié)合起來才有意義。豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場，在昭和二十五年（一九五零年）整頓人員和隨之而來的勞資爭議以及其后爆發(fā)朝鮮戰(zhàn)爭和隨之而來的特需景氣的情況下，處理了如何增產(chǎn)不增人這個大問題。但是，如果細(xì)致地觀察一下生產(chǎn)線和生產(chǎn)人員的動作，就可以看到，有過量制造的，又等活的，因時間和天數(shù)的不同而產(chǎn)生參差不齊。因此，以運(yùn)用豐田生產(chǎn)方式為前提，要徹底揭出浪費(fèi)現(xiàn)象來：（1）過量制造的浪費(fèi)；（2）等活的浪費(fèi)；（3）運(yùn)送的浪費(fèi)；（4）加工本身的浪費(fèi)；（5）庫存的浪費(fèi)；（6）動作的浪費(fèi)；（7）制造次品的浪費(fèi)。不，不妨說，倒是在當(dāng)了企業(yè)主要管理人員之一的現(xiàn)在，也許是更離不開生產(chǎn)現(xiàn)場了。這是昭和十二到十三年（一九三七年到一九三八年）的事。在豐田汽車工業(yè)公司的各工廠內(nèi)當(dāng)然不用說，就是在熱衷于豐田生產(chǎn)方式的協(xié)作企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場也徹底實(shí)行“目視管理”。“傳票卡”任何時候都隨著實(shí)物一起轉(zhuǎn)，它一方面要把必要的東西、在必要的時刻拿到必要的數(shù)量，另一方面又發(fā)揮作業(yè)指令的功能。豐田生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)之一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，必須寫進(jìn)什么呢？必須寫清楚哪些現(xiàn)場思想呢？我們一直以設(shè)備內(nèi)容、機(jī)械配備、改善加工方式、籌劃自動化、改良工具、討論運(yùn)送方式和糾正配件在手頭上停留的時間等等來徹底杜絕浪費(fèi)。豐田汽車工業(yè)公司把這種組合的過程叫做“作業(yè)的組合”，把集中于這個組合的結(jié)果看作是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”。這是由生產(chǎn)數(shù)量即必要的數(shù)量和勞動時間來決定的。常說“時間是動作的影子”。為此，必須手把手地教，這些導(dǎo)致對監(jiān)督人員的信任?！白鳂I(yè)順序”，正像字面所表示的，他指的是操作人員在加工物品的時候，搬運(yùn)物品裝到機(jī)器上，再卸下來，隨著時間的流逝進(jìn)行工作的順序。但是，在按照工序進(jìn)行順序的反方向作業(yè)的時候，各個工序之間需要有一個（能安兩個時則時兩個）存活。在日本自古以來的比賽中，相撲也好，劍道也好，柔道也好，個人比賽很多。這就要求集體的人要“和”，也就是協(xié)同作業(yè)，比要求工匠們的個人手藝更重要了。為了完成一件工作，由十人或十五人分擔(dān)各自的任務(wù)。我過去常對生產(chǎn)現(xiàn)場的人講劃船的故事。要是這樣揮起船槳來，那就亂了，反而更加彎來彎去走得不直。我認(rèn)為，關(guān)于干活，也許有同樣的情況吧。我們的工作也是一樣。它可以由強(qiáng)手來彌補(bǔ)弱手的不足。當(dāng)下一個工序的人接得遲緩的時候，那你就把認(rèn)為是那個人應(yīng)該做的從機(jī)器上卸下來的事做了。但是，實(shí)際上是辦不到的。這個“互助運(yùn)動”成了產(chǎn)生更強(qiáng)有力的協(xié)作的原動力。從超級市場得到的啟示已經(jīng)反復(fù)講了豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱是“非常準(zhǔn)時”和“自働化”。那時，在美國得到最強(qiáng)烈的印象是，超級市場非常普及。從超級市場方面來說，則認(rèn)為必須準(zhǔn)備齊全的物品，以便顧客能在任何時候買到任何東西。前一道工序要立即補(bǔ)充后一道工序取走的那一部分。對我們來說，情況變得研究對象就在身邊，而且作為研究資料又是不可缺少的了。結(jié)果，在經(jīng)過了許多次摸索之后就走上了“均勻化生產(chǎn)”的道路。這種紙卡大致分為“領(lǐng)貨指令”、“運(yùn)送指令”和“生產(chǎn)指令”。這樣便可以迅速地補(bǔ)充商品。當(dāng)然，超級市場并沒有做到這一步，而我們的生產(chǎn)現(xiàn)場卻早就試行了。如果能妥善地運(yùn)用，工廠內(nèi)的生產(chǎn)活動便成了一個整體，即令人直感到是實(shí)現(xiàn)了系列化。但是，在生產(chǎn)過程中，“什么時候生產(chǎn)”可以任意解釋：產(chǎn)品的生產(chǎn)只要供上需要就行，早生產(chǎn)出來也可以。豐田生產(chǎn)方式通過使用“傳票卡”便可以完全杜絕“過量制造”的現(xiàn)象，不需要有超過需要量庫存。“傳票卡”是做到“非常準(zhǔn)時”的一種手段。的確，“傳票卡”更加明確了杜絕浪費(fèi)這個目的?，F(xiàn)在就把“傳票卡”的“作用”及其“使用規(guī)則”列舉如下：作用 “領(lǐng)貨指令”、“運(yùn)送指令” “生產(chǎn)指令” 防止“過量制造”和“過量運(yùn)送” 作為“實(shí)物票”是必須作業(yè)的證明書 為了防止生產(chǎn)“次品”，生產(chǎn)出“次品”的工序感到疼痛的系統(tǒng) “表明問題所在”的手段、“管理庫存”的手段 使用規(guī)則只要摘掉“傳票卡”，后一道工序便會到前一道工序取貨。必須生產(chǎn)百分之百的合格品?！皞髌笨ā背袚?dān)著豐田汽車公司年產(chǎn)值超過二萬億日元的生產(chǎn)重?fù)?dān)。嚴(yán)密地追求傳票卡的規(guī)則是一個永遠(yuǎn)的課題。對這種做法的抵觸是很多的，需要有勇氣。在這段期間，也許周圍的人認(rèn)為我的大膽的實(shí)踐我是打算改革舊的一套是蠻干。用“傳票卡”廣泛指導(dǎo)外部生產(chǎn)物品的方法是從石油沖擊以后開始的。豐田式的生產(chǎn)方法其內(nèi)容是什么，就是盡量做到流水作業(yè)?！皞髌笨ā笔菍?shí)現(xiàn)“非常準(zhǔn)時”的工具，但要充分發(fā)揮這個工具的作用，盡可能使生產(chǎn)工序成為一種流水式的，這是不可缺少的前提條件。自此以后，逐漸得到了大家的理解，希望用“傳票卡方式”一道一道工序地向前傳遞，并能用“傳票卡方式”進(jìn)行作業(yè)和搬運(yùn)，奠定了整個公司采用“傳票卡”的基礎(chǔ)。而且，我認(rèn)為第一次參觀時不理解的企業(yè)很多。發(fā)展到今天，結(jié)出了豐碩的果實(shí)，這是很可喜的。在這段時間，由于最高層領(lǐng)導(dǎo)人是一個豁達(dá)開朗之士，所以，就不聲不響地完全把工作委托給我了。；但領(lǐng)導(dǎo)并沒有要我停止工作。我負(fù)責(zé)裝配線時，以裝配作業(yè)為中心，實(shí)行了“非常準(zhǔn)時”的原則。從而，防止了“傳票卡”漏洞那樣的問題，是一項(xiàng)寶貴的經(jīng)驗(yàn)。這樣，前一道工序無論如何不得不造成人和設(shè)備上的過剩。因此，最后一道工序便把分散生產(chǎn)和分散訂貨的要求依次傳遞給前一道工序、再前一道工序……為了不使這種惡性循環(huán)發(fā)生，就要使生產(chǎn)汽車底盤的工廠的生產(chǎn)均勻地進(jìn)行，說得更清楚一點(diǎn)，就是要盡量使最后一道工序豐田汽車公司成車裝配線上的活不要堆積，同時也盡量不要使活供不應(yīng)求。而且，可以說這些汽車種類繁多。這種多樣化直接反映在汽車的“多樣化”上，說句實(shí)話，這種“多樣化”成了削弱汽車工業(yè)量產(chǎn)效果的因素。說對“多樣化”適應(yīng)性強(qiáng)，是因?yàn)槟欠N傳統(tǒng)的按計劃生產(chǎn)的量產(chǎn)體系不適應(yīng)變化，而豐田生產(chǎn)方式是非常靈活的，有適應(yīng)“多樣化”這種困難條件的余地或者說縱深。豐田汽車工業(yè)公司的堤工廠（設(shè)在愛知縣豐田市）實(shí)行的均勻化是這樣的。就是為了保持“均勻化”。另一條生產(chǎn)線是生產(chǎn)量大的花冠牌汽車。生產(chǎn)線上怎樣傳送呢？傳送一輛轎車后，接著就要傳送三輛硬蓋轎車和三輛四輪小轎車。這是因?yàn)?，長期以來，生產(chǎn)現(xiàn)場的常識是，沖壓機(jī)盡量用一個模子持續(xù)沖壓，這樣會降低成本。為了做到這一步其它機(jī)械部門也是如此。豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部的沖壓機(jī)更換程序，在昭和二十年代（一九四五年一九五四年），換一次需要兩三個小時。譬如在一條生產(chǎn)線上，譬如上午生產(chǎn)轎車，下午的一定時間由生產(chǎn)帶貨箱的小汽車。這樣想來，實(shí)行降低成本的最有效的措施使用專用設(shè)備進(jìn)行大量生產(chǎn)，不是單純地搞生產(chǎn)，而是想方設(shè)法不影響量產(chǎn)效果。促進(jìn)改進(jìn)工作的“傳票卡”“傳票卡”總是要同需要的物品一起傳送，它是必需的作業(yè)的證明書。假若發(fā)生次品，后一道工序就關(guān)閉生產(chǎn)線。這就是為了防止再生產(chǎn)次品。要遵守前面談到的使用“傳票卡”的六條規(guī)則，是要付出巨大的努力的。俗話說，“改革是永無止境的”。用這種臺車運(yùn)載的發(fā)動機(jī)上，當(dāng)然附有“傳票卡”，但臺車本身同時也起“傳票卡”的作用。這樣，部件組裝線即使想比需要的數(shù)量多制造一些，沒有臺車便沒有放置生產(chǎn)出的部件的地方，因此，過量制造的現(xiàn)象會自行制止。對于使用量不固定的、乍看起來“傳票卡”不能適用的特殊部件的管理，“傳票卡”也是一種有效的手段。就我們的生產(chǎn)現(xiàn)場來說，具備自律神經(jīng)就是使現(xiàn)場具有自主判斷的能力。左右企業(yè)的現(xiàn)狀和將來的是計劃。對于計劃的稍微更動，要做到無需大腦發(fā)出命令也能適應(yīng)。一切計算方法在它出現(xiàn)以后，就顯得無用了。制造過量的產(chǎn)品，儲藏到倉庫里一樣，會積累不需要的產(chǎn)品，提高成本。美國式的大量生產(chǎn)方式充分地使用電子計算機(jī)，取得了成效。堅(jiān)決拒絕那種因此而產(chǎn)生忽視人的作用并提高成本的使用方法。把市場要求，也就是顧客的要求詳細(xì)分類，由電子計算機(jī)加以整理，是件非常好的事情。在這個意義上說，豐田生產(chǎn)方式正是立足于“工業(yè)精神”的生產(chǎn)方式。這就是規(guī)定今年一年要生產(chǎn)多少輛汽車這個總的生產(chǎn)量（同時還有銷售數(shù)量）。到了二月份，再“確定”車種和型號以及其他細(xì)節(jié)的生產(chǎn)要求。在上個月的下半個月，各條生產(chǎn)線將分門別類地被告知本月每天的生產(chǎn)量。在這里，介紹一下豐田式指令系統(tǒng)在生產(chǎn)現(xiàn)場是如何發(fā)揮功能的。前一道工序只制造來領(lǐng)取的那部分料。生產(chǎn)指令（生產(chǎn)程序計劃）一臺一臺地傳送到裝配線的第一道工序。關(guān)于輔助工序的作業(yè)者，在看見汽車的情況下，也不會發(fā)生什么問題。因此，正在總裝配線上裝配這輛車的工序，要把指令告訴位于緩沖器工序開端處的作業(yè)者。微調(diào)的作用當(dāng)指令系統(tǒng)是這樣建立起來的時候，其顯著的效果也表現(xiàn)在實(shí)際的生產(chǎn)線上。但是，現(xiàn)實(shí)中的一般情況卻因指令系統(tǒng)難以變更或者現(xiàn)場受很大限制而很難變更。雖說是比率顛倒過來了，但這并不是什么人搞的，而是根據(jù)“傳票卡”的指令組裝的結(jié)果。幸運(yùn)的是，在我們長期研究的豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，豐田佐吉老先生創(chuàng)立的“自働化”思想和豐田喜一郎先生發(fā)明的“非常準(zhǔn)時”設(shè)想是兩根主要支柱。實(shí)際上，要想在生活的現(xiàn)實(shí)和企業(yè)活動的現(xiàn)實(shí)中具體地尋求“經(jīng)濟(jì)性”一詞的真正含義，并不那么簡單。為了首先弄清楚兩者之間的關(guān)系，作為實(shí)現(xiàn)成為保存企業(yè)和發(fā)展企業(yè)的最大條件的“降低成本”的手段之一，現(xiàn)在讓我們考慮一下“減少工時”的辦法。首先從“判斷問題”來考慮一下。在這種情況下判斷的焦點(diǎn)，在于要不得半點(diǎn)自以為是，要首先冷靜地重新認(rèn)識自己周圍的情況。也可以通過改變作業(yè)方式來減少人員。因此容易搞成一個降低成本效果不大的改進(jìn)方案。過去，像這樣的例子在豐田汽車公司里是屢見不鮮的。如果突然一下子采用最新式的高性能的機(jī)器，就只能帶來制造過量的浪費(fèi)。例如，人員過多了。在這方面，最大的浪費(fèi)還是由過剩庫存造成的。進(jìn)而，就要為每一個搬運(yùn)工購買一臺升降機(jī)。這就會使人認(rèn)為，每天生產(chǎn)那么多產(chǎn)品還出現(xiàn)短缺，是不是因?yàn)樯a(chǎn)能力不足呢。如果生產(chǎn)現(xiàn)場的管理和監(jiān)督者不在相當(dāng)大的程度上了解什么是浪費(fèi)和浪費(fèi)是怎么產(chǎn)生的等等，那么這種浪費(fèi)的惡性循環(huán)會立即表面化。以上的例子是在設(shè)想的最壞的事態(tài)下談的只要發(fā)生一個差錯，浪費(fèi)就會全部吃掉只占銷售額百分之幾的收益，從而可能招致危及經(jīng)營本身的結(jié)果。譬如拿自動機(jī)器來說，本工序的“標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量”規(guī)定是五個，如果手頭只有三個存活量，那么，前一道工序就自動開始加工，一直加工到五個為止。前一道工序就停止加工。改革這條生產(chǎn)線后，提高了效率，十個人可以制造一百二十件商品。這樣一來，不僅會出現(xiàn)預(yù)支材料費(fèi)和勞務(wù)費(fèi)的浪費(fèi)，而且必須負(fù)擔(dān)庫存的支出，庫存是消耗資本的一個大肚漢?！靶枰獢?shù)量”是萬能的在制造了就能售出的經(jīng)濟(jì)高速度發(fā)展時期，往往忘記“需要數(shù)量”這個概念。因此，我想就“需要數(shù)量”談點(diǎn)想法。因?yàn)楹笳咭獙θw人員重新進(jìn)行編組，所以改革是非常困難的。為了消除過量制造的浪費(fèi)，降低成本，無論如何也必須使“生產(chǎn)數(shù)量和需要數(shù)量一致起來”。這對豐田汽車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場來說，就是基本的“需要數(shù)量”。只有這時，才能做到減少工時，提高效率。本已經(jīng)取回，所以什么時候淘汰都不賠錢了。即使是昭和初期（即一九二五年或其后的幾年）添置的陳舊設(shè)備，如果保養(yǎng)得好，到今天仍能保證近于百分之百的運(yùn)轉(zhuǎn)率，擔(dān)負(fù)著生產(chǎn)的一翼，那么也不能說設(shè)備的價值有絲毫下降。有成本比較法和投資利益率法等等。那么，如何求得更新老朽設(shè)備的判斷標(biāo)準(zhǔn)為好呢？先從結(jié)論來說，我認(rèn)為，倘若進(jìn)行充分的保養(yǎng)，即使是花了維修費(fèi)，那也比購置新設(shè)備要便宜，這是無需贅述的。這樣說是因?yàn)?，即使減少十分之九人的工時，也不能成為“省人化”。我再三地提請大家注意，不要把改善操作和改善設(shè)備混為一談。因?yàn)椤笆∪嘶钡摹笆　弊?，掉了一個“目”字。在豐田汽車廠也已決定要在“少人化”的口號下從事經(jīng)營?！笆∪嘶笔紫瓤梢岳斫馐沁@樣的意思，即經(jīng)營者開始雇傭很多人，后來由于不需要那么多了，所以要節(jié)省。后來，同其他企業(yè)相比，能夠用少百分之二十到三十的人力，確保了相同的產(chǎn)