【正文】 足用恐怖管理(management by fear)。其實，這就是許多企業(yè)無法躍上國際舞臺的真正原因。 和《從A 到A﹢》這本書來此，本書顯然實用的多。執(zhí)行力萬歲！ 張明正 (趨勢科技董事長)這十多年來高科技業(yè)風起云涌，歷經(jīng)許多驚人的轉(zhuǎn)折。不論中外，企業(yè)高階主管藉由配發(fā)股票分紅自肥的行徑，讓昔日的英雄變狗熊，CEO 幾乎變成過街老鼠，美國上千家上市公司的執(zhí)行長在布什總統(tǒng)的強力要求下，競?cè)坏霉_發(fā)誓簽約，保證會計報表一定誠實，興兩年前的意氣風發(fā)真是今非昔此。 孤獨的執(zhí)行長發(fā)現(xiàn)知音 身為跨國公司的執(zhí)行長，其實有時是很孤獨的。我視出差旅行為畏途，但是長途飛行的時間卻是我最能專心讀書、吸收新知的時候。我一看再看，感慨萬千，尤其欣慰我藉由摸索與直覺而施行的策略與管理，在這本書上完全得到了理論的印證。當時臺灣趨勢的同仁讀的都是厚厚的英文版，K 得很辛苦，如今天下文化快速準確地將此書翻譯成易讀易懂的中文版，真是造福讀者，我在此十分樂意全力舉薦這本書。他說:『所有好的領(lǐng)導(dǎo)者必定具備務(wù)實主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為。當許多人把公司經(jīng)營失敗歸咎于錯誤的經(jīng)營策略時，作者卻開宗明義地點出是『執(zhí)行力』分出企業(yè)的優(yōu)勝劣敗。我們在一九九八年的高潮時期于日本上市、來年再下一城，又在美國高科技股必爭之地的那斯達克(Nasdaq)掛牌。因此，雖然常被分析師與投資法人質(zhì)疑趨勢科技花錢大保守、利潤太高，我還是堅持腳踏實地，以執(zhí)行策略為先。我跟趨勢的全球高階管理十五人團隊說:「我覺得安心踏實。但出乎我的意料之外，大家卻真心信服、點頭稱是。書中一再強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人必須腳踏實地，深知自己所處的大環(huán)境、認清真正問題所在，然后不畏沖突勇敢面對。等到發(fā)覺策略不能貫徹，才知即使授權(quán)仍然必須能夠掌握核心流程。最最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人須全心投入此三項核心流程，不可假手他人。因為全球同仁中新舊各半，最初的創(chuàng)業(yè)團隊與后來延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。原掌行銷的怡蓁轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標、文化與核心價值觀，然后高階管理階層全部出動，親自周游列國，從二○○二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊按著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個國家，與每位員工面對面，暢談公司的愿景、策略與文化、宣揚解釋這些觀念。正如作者包熙迪所說:『當你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個good idea」。本書作者擁有扎實的制造業(yè)營運管理經(jīng)驗，清楚地列舉高階經(jīng)理人該如何貫徹執(zhí)行力，一項項多有具體的說明，在重要觀念上也帶入實例，深入剖析，完整地將高階經(jīng)理人的角色與工作做了最佳的詮釋。 我想若能依據(jù)本書的務(wù)實信條，再加上這三侗要點，必然能夠突破現(xiàn)今的低迷、再創(chuàng)成長的高峰。相反的，執(zhí)行事領(lǐng)導(dǎo)人重要的工作。包熙迪:最近這些日子以來，我在漢威聯(lián)合(Honeywell International)的主要工作就是找回公司已經(jīng)喪失的執(zhí)行紀律。當時我己任職于奇異電器(General Electric)達三十四年之久，早就習慣于高執(zhí)行力的工作環(huán)境，也認為員工達成既定目標是理所當然的事。表面上看來，聯(lián)合訊號和奇異電器或其它大多數(shù)企業(yè)一樣，都有－些基本的核心流程:包括人員流程、策略流程、預(yù)算或營運流程。各項流程僅是空洞的儀式，徒具形式而已，員工為這些流程花費了不少心思，但幾乎完全發(fā)揮不了作用。公司既不重學習，又末對員工提供適當?shù)慕逃?，旗下各事業(yè)可以各自有其商標，而不是在聯(lián)合訊號的招牌下通力合作。其實，企業(yè)經(jīng)營的真正工作應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)這些流程，也因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深信這些流程，并且積極地參與其中。 培養(yǎng)高執(zhí)行力的工作環(huán)境十分困難，一旦瓦解卻易如反掌。原先的執(zhí)行規(guī)范開始松動，面對核心流程的專注也逐漸減弱。重回公司后，我發(fā)現(xiàn)這項產(chǎn)品在設(shè)計上出了問題對大部分客戶而言，它的發(fā)電量不夠，而且只能以天然瓦斯為燃料，而沒有提供石油或瓦斯的雙重選擇。 在執(zhí)行力良好的公司，員工不會任由這類錯誤發(fā)生，讓自己成為受害者。大家盡全力估算出營業(yè)上可能短收的數(shù)額，決定以減少支出來彌補。這就是公司是否有執(zhí)行力的區(qū)別所在九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運計劃必須重新擬定，我們在十天內(nèi)就擬好了新的計劃。從前的企業(yè)若想脫離執(zhí)行不彰的情況，就是吁請投資人再多忍耐一段時間。舉例而言，嬌生公司Johnsonamp。目前，執(zhí)行力的表現(xiàn)如何，每一季都會受到檢驗光靠數(shù)字已不能蒙混過關(guān)。執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問題。至于企業(yè)員工則往往起初贊成某項計劃或方案，到最后卻淪為虎頭蛇尾。執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面它應(yīng)該是一套紀律與一套系統(tǒng)。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說是在建造空中樓閣。領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)？相關(guān)的書籍可說是汗牛充棟。領(lǐng)導(dǎo)人亟欲找到改進的方法，然而該從何著手？他們不知道。不論企業(yè)規(guī)模是大是小，執(zhí)行都是成功的關(guān)鍵。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。如果你的企業(yè)想要在不景氣時生存下去，或是因應(yīng)環(huán)境內(nèi)改變而大幅調(diào)整營運方向現(xiàn)今幾乎每家企業(yè)部無法避免這些狀況只要你的企業(yè)執(zhí)行力良好，成功的機率將會大為提高。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹壐叩?，都需嫻熟?zhí)行的紀律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。第二部是由第三到第五章組成，旨在說明執(zhí)行力并下能憑空得來，必須先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出詳述的是其中最重要的三項:領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)優(yōu)先重視的個人修為、企業(yè)文化變革的社會軟件(spcial software)，以及領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作挑選與考核員工。在這方面操仆得宜，就可以儲備適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才，用公司規(guī)劃與研擬可付諸執(zhí)行的策略，并將之轉(zhuǎn)換成各項營運方案，同時具體標明責任的歸屬。許多策略之所以出問題，不外于過于抽象或空洞，再不然就是只停留在營運計劃的層次，恨本稱不上策略。從營運流程中，我們能透過幾項要素逐步建構(gòu)出營運方案，將策略付諸實施。他正努力向一位訪客解釋他偉大的策略方案為什么失敗，問題是他竟然找不出錯在哪里。每個人部贊同這項計劃。我們的獎懲制度相當明確，所以他們知道應(yīng)得的賞罰。說實在的，我想董事會可能會要我走路。在每天的新聞報導(dǎo)中，不乏－些看來應(yīng)該會成功的公司卻遭遇失敗的案例:如美國安泰(Aetna)、美國電話電報(ATamp。這樣的訊息一旦公布，投資人會紛紛出脫持股，使公司市值大幅縮水。最具影響力的美國企業(yè)中，居然有高達兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯。那么原因何在呢？因為企業(yè)環(huán)境惡劣嗎？當然。每當公司未能達成預(yù)訂目標，最常見的解釋就是執(zhí)行長的策略出了差錯。他眼光過人，率先看出所謂的Wintel 架構(gòu)將窗口(Windows)操作系統(tǒng)與英特爾(Intel)持續(xù)創(chuàng)新的能力相結(jié)合具有大小通吃的潛力，服務(wù)范圍小至掌上型計算機，大到功能可媲美大型計算機的服務(wù)器聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)。在－九九八年時，康柏大有成為業(yè)界盟主之勢。戴爾以執(zhí)行力取勝戴爾(Michael Dell)則對這種執(zhí)行極為內(nèi)行。任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢:能控制價格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤、銷售人員對產(chǎn)品高度投入。如果像一般計算機廠商那樣，各項零組件均交由外包，本身只負責組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價格。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。相對手的客戶相比，數(shù)爾的客戶更能及時享有最先進的產(chǎn)品。存貨周轉(zhuǎn)率對個人計算機廠商尤為重要，因為存貨在其凈資產(chǎn)中占有最高比例。戴爾每年的存貨周轉(zhuǎn)率可達八十次，而競爭者只有十到二十次，而且戴爾的流動資本為負值，因此能創(chuàng)造驚人的現(xiàn)金流量。在個人計算機業(yè)成長趨緩后，戴爾所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。某位曾擔任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為『我所見過最佳的制造作業(yè)』。承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻尚無人察覺，那就是『公司領(lǐng)導(dǎo)人所朗望達成的目標』與『組織達成目標的能力』之間的落差。少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。奇異電器的執(zhí)行長伊梅特(Jefflmmelt)就曾詢問員工，該如何運用現(xiàn)代科技找出讓組織提升層次的方法，并且爭取更好的價格、利潤與營收成長。因此，執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重要事實上，應(yīng)該是最重要的工作。』朗訊的董事會在二OOO 年十月解聘前執(zhí)行長麥克金(Richard McGinn )，他的繼任者夏克特(HenrySchacht)說:『我們的課題在于執(zhí)行與專注。該協(xié)會認為，指導(dǎo)者必須自問公司的執(zhí)行情況如何，同時應(yīng)檢討預(yù)期目標與管理階層績效間的落差。他們一開始部認為這并不難，而且起初也的確講得頭頭足道。無論教授的對象是學生或高階主管，我們都很快地發(fā)現(xiàn)他們自己也心知肚明他們對執(zhí)行的意義究竟為何，可以說是毫無慨念。例如之前提到的康柏創(chuàng)辦人羅森就對公司的狀況有正確的評論，但是就算他本人知道怎么作才能切實執(zhí)行，康怕的領(lǐng)導(dǎo)階層卻顯然一直未能理解個中真義。戰(zhàn)術(shù)雖是執(zhí)行的核心，卻不等于執(zhí)行。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴謹?shù)靥接憽溉绾巍古c『是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權(quán)責分明。接下來我們會看到，大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對現(xiàn)實。雖然形式未必一致，但每家企業(yè)都會用到這些流程。失敗的結(jié)果可說是注定的。什麈人該做哪項工作，該如何考核興管理？策略的執(zhí)行需要哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和財務(wù)資源？兩年后，當策略邁人下一階段時，組織是否仍具備上述各項資源？策略是否能使獲利達到應(yīng)有的水準？策略可否分割為較易推動的幾個方案？參與流程的相關(guān)人員會就這些問題爭辯，努力發(fā)掘真實情況，并達成具體務(wù)實的結(jié)論。最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其領(lǐng)導(dǎo)團隊要能深度投入這二項流程，因為他們才是這些流程的負責人，而不是策略規(guī)畫師、人力資源部門或財務(wù)幕僚等。唯有當領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執(zhí)行力。唯有領(lǐng)導(dǎo)人所在的位置才能達到這樣的了解；而且也唯有透過領(lǐng)導(dǎo)人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實質(zhì)面、甚至某些細節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人亦復(fù)如此。對話乃是企業(yè)文化的核心，也是工作的基本單位。簡言之，領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)營好三項核心流程，同時以全心全力投入其中。你所投注的精力與關(guān)心愈多，對公司的貢獻就愈大。例如，每個領(lǐng)導(dǎo)人都喜歡說，人才是企業(yè)成功與否的最重要因素，但是他們卻又常假手人力資源部門來進行人員評鑒或獎勵，并對他們所做的評占建議照案核準，有太多主管規(guī)避以集體方式公開討論人事問題，這實在不是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的作風。我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經(jīng)理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現(xiàn)優(yōu)異，誰又需要協(xié)助。當我們在聯(lián)合訊號，(AlliedSignal):『你看看，我今年又得把這套人員流程再行禮如儀一次。還好他日后不再有類似的言論。』或是: 『這可不是我的風格，我會放手給員工發(fā)揮。那些夸耀自己能放手或相信授權(quán)做法的領(lǐng)導(dǎo)人，并不觸碰企業(yè)日常的課題。他們會運用本身對企業(yè)的了解，不斷探索與質(zhì)疑，找出企業(yè)的弱點，然后再集員工之力共同改善。通常，善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人甚至無須告知員工該做什么；他只需提出問題，讓員工去思索自己該做些什么。幾乎每位員工都認識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。也許這些人是采行了『走動式管理』(managementby walking around)，才成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。他們密切留意員工與營運方面的狀況，了解事實，并且不避諱討論實情，這樣自然能凝聚向心力。即使在事業(yè)生涯的最后時刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動參與的方式來領(lǐng)導(dǎo)公司。執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工行為準則之中。利用這個流程，可以不斷提升標準值，以改善品質(zhì)與產(chǎn)量。和六標準差一樣，執(zhí)行的紀律要能發(fā)揮功效，有賴員工都受過相關(guān)訓(xùn)練，同時毫不間斷地實行。這樣做可以累積并展現(xiàn)你的技能，幫助你在事業(yè)上更上層樓，同時，如此一來當可說服企業(yè)內(nèi)其它人起而效尤。然而人們罕能領(lǐng)悟個中原由，這是因為執(zhí)行尚來成為一門廣為人知或普遍傳授的學問。人們不禁會問，難道偉大的執(zhí)行長或諾貝爾獎得主是透過執(zhí)行而獲得光榮成就的嗎？事實上，的確如此，而由此我們可看到一個極大的認知謬誤。諾貝爾獎得主的成功，是由于他們能精確地執(zhí)行某項證明的所有細節(jié)，并讓他人可重作、驗證或應(yīng)用此項證明。定理要經(jīng)過證明，才站得住腳。但在有執(zhí)行力的公司，領(lǐng)導(dǎo)人在審核時會注意目標是否符合實際。這種場臺不但讓經(jīng)理人有機會向他們的領(lǐng)導(dǎo)人學習，領(lǐng)導(dǎo)人也可以向經(jīng)理人學習，同時也將相關(guān)知識博遞給所有參與計劃的人。你必須檢視一大堆龐雜的事實與想法，而其中錯綜復(fù)雜的交互關(guān)聯(lián)，更可能大到難以估量的地步。這項工作對人們聰明才智的挑戰(zhàn)，可想而知。然而一般對領(lǐng)導(dǎo)人的挑選、培訓(xùn)、發(fā)展，卻未重視此一事實。他們對『如何』把事情做完，并不感興趣，那是其它人該去傷腦筋的事。他們不會將思考化為具體的細節(jié)，或預(yù)見可能出現(xiàn)的阻礙。你還記得，喬伊不了解為何他的員工無法獲致預(yù)期的成果。他設(shè)定延展性目標，由財務(wù)長將數(shù)字交代給負責營運的人員。恨據(jù)博統(tǒng)管理的分析標準，萬伊該做的事都做了；但根據(jù)執(zhí)行的標準來看，他幾乎一無是處。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會立即對此提出質(zhì)問，然后把焦點放到原因上畢竟，單看結(jié)果的數(shù)字解決不了問題。問題是他對經(jīng)營一竅不通，為人也不厚道，因此手下的工廠經(jīng)理都不服他。他們會根據(jù)組織本身的能力來設(shè)定目標，其中也包括挑選適當?shù)娜俗鲞m當?shù)氖?。舉例而言，喬伊會和他們達成協(xié)議：計劃有X％要在日期Y 之前完成，而且有Z％的員工要在流程中接受訓(xùn)練。聘請他擔任執(zhí)行長的人，由他過去的記錄中根本預(yù)料不到他的失敗因為他們在挑選時，只看重他善于處理交易以及購并的長才，而未把執(zhí)行力列入考慮。一九九七年全錄邀他擔任營運長時，他是IBM 的財務(wù)長，也是該公司執(zhí)行長葛斯特納的心腹之一。在一九九九年股東年度大會上，托曼告訴投資人，全錄『蓄勢待發(fā)，準備迎接下一波輝煌的成功』，同時預(yù)測該年的盈余成長可達15％至20％。例如，在公司調(diào)整業(yè)務(wù)重心的初期，托曼實施了兩項攸關(guān)重大的方案，而且兩者的難度都頗高。然而到了當年年底，全錄的狀況卻是一團混亂。公司士氣一蹶不振。究竟出了什么差錯？同時推動兩項如此龐大的方案，犯了執(zhí)行上的大忌其中任何一項對公司都是沉重的負荷會讓原有的問題更形惡化。然而，對全錄而言，這兩項基本條件部付諸闕如。由于合并了自美國電話電報公司分割而出的西方電器(Western