【正文】 敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下在競(jìng)爭(zhēng)中拉開了距離，執(zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持久的作用，它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略，而且可以在過程中鞏固，優(yōu)化戰(zhàn)略的方向，形成戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的雙向互動(dòng)。托馬斯和大衛(wèi)　　案例　　平安集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)馬明哲在2003年最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖中中排名第17位。馬明哲先生提到了這樣一個(gè)怪圈現(xiàn)象：即今天企業(yè)的高層怪中層，中層怪員工，員工怪中層，中層又反過來怪高層，形成一個(gè)圈，卻沒有一個(gè)人真正的負(fù)責(zé)，按質(zhì)按量地做好他的工作。那么，什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)是一種超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的內(nèi)在能力，是企業(yè)獨(dú)有的、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大的、具有持久力的某種優(yōu)勢(shì)。　　打造核心競(jìng)爭(zhēng)力不是靠某種“絕招”，也沒有一成不變的摸式，更不可能單打一地去實(shí)現(xiàn)，執(zhí)行力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的保障。但成績(jī)說明一切，至少在這一點(diǎn)上，作為足球運(yùn)動(dòng)員，他們是優(yōu)秀的，因?yàn)樗麄兩砩狭魈手鴪?zhí)行力文化的特質(zhì)。柳傳志先生把執(zhí)行力歸結(jié)為這么一句話——“積極地選拔合適的人到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，還要鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行能力。但種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，似乎正一點(diǎn)點(diǎn)失去它原本的威力。因此，面對(duì)執(zhí)行力的流失，柳傳志先生找到了一名“得力大將”，這就是聯(lián)想公司的總經(jīng)理?xiàng)钤獞c。 　　1997年，他將“嚴(yán)格文化”引入聯(lián)想，并確立了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”八字管理方針，還毫不客氣地提出了著名的“八大問題”，細(xì)數(shù)聯(lián)想執(zhí)行力下降的癥狀； 　　2000年，他又針對(duì)聯(lián)想內(nèi)部缺乏溝通和協(xié)作的情形，將親情成分引入聯(lián)想文化，試圖以此建立一種相互信任和協(xié)作的文化。 　　2004年2月18日當(dāng)晚19點(diǎn)30分，在位于北京上地的聯(lián)想大廈會(huì)議室里，聯(lián)想集團(tuán)2003財(cái)年第三季度業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，聯(lián)想的新老領(lǐng)袖齊齊上陣。德魯克有如下總結(jié)： 　　第一，不要冒險(xiǎn)給新來的干部安排新的重要工作；。如果一個(gè)職位接連使兩個(gè)人栽了跟頭，領(lǐng)導(dǎo)者不要再去乞求“伯樂”發(fā)現(xiàn)新的“千里馬”，而應(yīng)該取消這一職位。很多職業(yè)經(jīng)理人正是被放在了錯(cuò)誤的位置上，不僅不能提升企業(yè)執(zhí)行力，反而會(huì)造成不必要的管理“沖突”。策略與執(zhí)行力對(duì)于企業(yè)的成功缺一不可，二者是辨證統(tǒng)一的關(guān)系。是什么使得GE能基業(yè)長(zhǎng)青？原因很多，但無疑，卓越的企業(yè)執(zhí)行力在其中扮演起到了舉足輕重的角色作用。他完好地保存了他獨(dú)特的與官僚作風(fēng)格格不入的“杰克式”的激情，矢志打破GE這個(gè)多元帝國(guó)的官僚主義，以強(qiáng)硬作風(fēng)、追求卓越的理念推動(dòng)GE業(yè)務(wù)重組，： 　　構(gòu)筑“數(shù)一數(shù)二和三環(huán)”戰(zhàn)略（核心、技術(shù)、服務(wù)），）； 　　實(shí)現(xiàn)通用電氣公司“6σ管理、全球化、E化、聽證會(huì)”的四大創(chuàng)舉。 　　忠告：一個(gè)公司的效率不在它的大樓，也不在它的人員，更不在它的會(huì)議，而在它的貫徹力度，也就是杰克??韋爾奇所說的執(zhí)行力。他對(duì)執(zhí)行力的看法是：“一個(gè)企業(yè)的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨，同時(shí)讓自己與供貨商的存貨都減到最少。到底什么是“執(zhí)行力”呢，好像還沒有看到哪位大師對(duì)此做出一個(gè)比較權(quán)威的定義，大部分人對(duì)執(zhí)行力會(huì)有一個(gè)比較通俗地理解：，那就是“按質(zhì)按量完成自己的工作和任務(wù)的能力”。　　1 對(duì)執(zhí)行的偏差沒有敏感性，也不覺得重要　　不注重糾正小的偏差，會(huì)帶來嚴(yán)重的后果。　　2 不注重細(xì)節(jié)，不追求完美　　很多強(qiáng)大的民族和國(guó)家，非常重視的一種道德品質(zhì)就是完美,對(duì)任何事情都力求完美。　　古人云：“千里之堤，潰于蟻穴”，就是強(qiáng)調(diào)宏大的事業(yè)不要忽視微小的細(xì)節(jié)。依據(jù)他們每個(gè)人的能力，他給了第一個(gè)仆人十兩銀子，第二個(gè)仆人五兩銀子，第三個(gè)仆人二兩銀子。　　過去了很長(zhǎng)一段時(shí)間，他們的主人回來與他們結(jié)算?，F(xiàn)在就去享受你的獎(jiǎng)賞吧?，F(xiàn)在就去享受你的獎(jiǎng)賞吧。我要給那些已經(jīng)擁有很多的人，使他們變得更富有；而對(duì)于那些一無所有的人，甚至他們有的也會(huì)被剝奪。他不想讓自己的仆人順其自然，而是希望他們能主動(dòng)些，變得更杰出些。　　忠告：當(dāng)前，提高執(zhí)行力，就是要樹立一種嚴(yán)謹(jǐn)些、再嚴(yán)謹(jǐn)些，細(xì)致些、再細(xì)致些的工作作風(fēng)，改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地執(zhí)行好各項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策和工作部署，把小事做細(xì)，把細(xì)節(jié)做精。　　點(diǎn)評(píng)：這正是不追求完美的一個(gè)例子。　　舉辦音樂會(huì)是其中的一個(gè)特別的舉措。　　點(diǎn)評(píng)：加利佛尼亞酒廠的種種舉措使員工理解：追求完美是一種道德、是一種素養(yǎng)、是一種思想。公司董事長(zhǎng)洛克菲勒知道這件事后說：“竟有職員如此努力宣揚(yáng)公司的聲譽(yù)，我要見見他。但阿基勃特做了，并堅(jiān)持把這個(gè)細(xì)節(jié)做到了極致。做好分內(nèi)的事是每個(gè)人的職業(yè)本分，也是執(zhí)行力的最好體現(xiàn)。廠里的員工都在翹首盼望日本企業(yè)能帶來一些先進(jìn)的管理方法。　　點(diǎn)評(píng)：日本人的絕招是什么？執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力。所以，有好的戰(zhàn)略，又有好的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略，企業(yè)才有可能獲得成功。怎么辦呢？　　有人對(duì)總統(tǒng)說；有一個(gè)名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才找得到。我需要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是：美國(guó)總統(tǒng)把一封寫給加西亞的信交給羅文，而羅文接過信之后，并沒有問：他在什么地方？　　點(diǎn)評(píng)：我們一般在接受一個(gè)任務(wù)時(shí)，總會(huì)問很多問題，諸如：加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在怎么辦？我去找加西亞有沒有車費(fèi)？我什么時(shí)間去?。课２晃ｋU(xiǎn)?。坑袥]有人會(huì)抓我啊？……這本書給我們的感受是：我們也許都是問得太多，做得太少了。史蒂夫似乎一臉無辜：“我知道，但網(wǎng)絡(luò)出了毛病，我也沒辦法。像“網(wǎng)絡(luò)故障”、“資料尚未找到”、“任務(wù)太多，時(shí)間緊”等等借口，在布里奇和馬奇蘭的書中比比皆是。但是，借口的代價(jià)卻無比高昂，它給我們帶來的危害一點(diǎn)也不比其他任何惡習(xí)少。一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，是不應(yīng)該有“我”與“別人”的區(qū)別的。　　找借口的一個(gè)直接后果就是容易讓人養(yǎng)成拖延的壞習(xí)慣。　?。?）我們以前從沒那么做過或，這不是我們這里的做事方式。　　這其實(shí)是為自己的能力或經(jīng)驗(yàn)不足而造成的失誤尋找借口，這樣做顯然是非常不明智的。　　當(dāng)人們?yōu)椴凰歼M(jìn)取尋找借口時(shí)，往往會(huì)這樣表白。　　案例　　休斯查姆斯先生主持了這次會(huì)議。然后，他說道：“停止，我命令大會(huì)暫停10分鐘，讓我把我的皮鞋擦亮。在這時(shí)，那位黑人小工友先擦亮他的第一只鞋子，然后又擦另一只鞋子，他不慌不忙地擦著，表現(xiàn)出一流的擦鞋技巧。他的前任是位白人小男孩，年紀(jì)比他大得多?！豹ァ　　罢侨绱?。”　　“我很高興，你們能坦率承認(rèn)自己的錯(cuò)。你們?cè)敢膺@樣做嗎？”　　大家都說“愿意“，后來果然辦到了。　　2 借口和與理由的區(qū)別　　悲觀情緒是公司中借口滋生的土壤。但是，作為一名管理者，當(dāng)無法通過網(wǎng)絡(luò)手段獲得第二天開會(huì)所需的資料的時(shí)候，史蒂夫沒有立刻采取其他補(bǔ)救措施，而是“將這個(gè)技術(shù)上的意外故障，當(dāng)作自己無能為力的借口”。　　3 沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)　　　　忠告：沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)，無論做什么事情，都要記住自己的責(zé)任，無論在什么樣的工作崗位，都要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。　　可以說，沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)，這是一種很重要的思想，體現(xiàn)了一個(gè)人對(duì)自己的職責(zé)和使命的態(tài)度。比如在西點(diǎn)，軍官向?qū)W員下達(dá)指令時(shí)，學(xué)員必須重復(fù)一遍軍官的指令，然后軍官問道：有什么問題嗎？學(xué)員通常的回答只能是：沒有，長(zhǎng)官。它無時(shí)無刻不在激勵(lì)著你，讓你總是具有飽滿的熱情和旺盛的斗志?；镉?jì)們，我要在倉(cāng)庫(kù)后面挖一條戰(zhàn)壕，8英尺長(zhǎng)，3英尺寬，6英寸深。候選人正在檢查工具時(shí)，我走進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，通過窗戶或節(jié)孔觀察他們。其他人爭(zhēng)論說，這樣的戰(zhàn)壕太熱或太冷。那個(gè)老畜牲想用戰(zhàn)壕干什么都沒關(guān)系。對(duì)我們而言，無論做什么事情，都要記住自己的責(zé)任，無論在什么樣的工作崗位上，都要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。這種要求是為了讓個(gè)人學(xué)會(huì)適應(yīng)壓力，培養(yǎng)自身不達(dá)目的不罷休的毅力。　　但是，什么是領(lǐng)導(dǎo)呢？布里奇和馬奇蘭作者模仿詞典中解釋詞條的手法寫道：領(lǐng)導(dǎo)，動(dòng)詞，通過示范來引導(dǎo)或者表現(xiàn)?！豹ァ　〈髱熃ㄗh　　通過本章的學(xué)習(xí)，您應(yīng)該獲得以下理念和認(rèn)識(shí)：　　戰(zhàn)略與績(jī)效背離的疑問：戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個(gè)方面都到位。一、管理者沒有常抓不懈 　　大的方面是對(duì)政策的執(zhí)行不能始終如一地堅(jiān)持，虎頭蛇尾。 　　案例  　　在奧康，王振滔是一位儉樸、謙虛的老總，不吸煙、喝酒，出差吃方便面、面包是“家常便飯”，在公司與員工們同吃三元的快餐。 　　1 提高管理者的執(zhí)行表率作用 　　管理者往往都會(huì)把在缺乏執(zhí)行力的原因歸咎到各個(gè)方面，卻忽略了分析自己從自己身上來發(fā)現(xiàn)根源。因此一些企業(yè)執(zhí)行力薄弱的根源恰恰是在老總身上。 　　點(diǎn)評(píng)：正是通過這些簡(jiǎn)單有效的辦法使韋爾奇的策略有效的貫徹下去，形成了一個(gè)具有強(qiáng)大執(zhí)行力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。 　　要以身作則，親自參與，親力親為，成為帶動(dòng)全局的發(fā)動(dòng)機(jī)。 二、管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，朝令夕改 　　制度對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和組織效率提升的意義不言而喻。　　1 管理制度是什么 　　一般地說，管理制度是企業(yè)一系列成文不成文的規(guī)則，或者說它是企業(yè)貼上個(gè)性標(biāo)簽的關(guān)于經(jīng)營(yíng)管理的不同“打法”。 　　企業(yè)推行一種規(guī)章制度的誘因在于企業(yè)期望獲得最大的潛在利潤(rùn)，而最直接的原因則在于提高組織的協(xié)調(diào)性和管理的有效性。 企業(yè)家的執(zhí)行能力是人治，而制度性執(zhí)行能力是“法制”。令人意外的是，許多赫赫有名的人物并未入選，如世界首富微軟總裁比爾?蓋茨、通用電氣公司前 CEO 杰克?韋爾奇等。管理者應(yīng)當(dāng)懂得企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的源泉，在于制度與文化對(duì)“人性中善的弘揚(yáng)與惡的抑制”，只有在這樣一個(gè)“道”的前提下，對(duì)執(zhí)行“術(shù)”的追求才有意義。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，貫徹始終的制度管理是可怕的，它會(huì)導(dǎo)致管理流程混亂。 　?。?）用制度建立一個(gè)執(zhí)行力激勵(lì)機(jī)制 　　執(zhí)行力的激勵(lì)機(jī)制包括：薪酬體系、考核機(jī)制、獎(jiǎng)懲制度、壓力制度，等等。戰(zhàn)國(guó)時(shí)秦國(guó)的商秧變法就是針對(duì)管理者因?yàn)榻?jīng)常改變政策而失信于民的一種方法。5年以后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行最局部的改動(dòng)。 三、制度本身不合理 　　1 制度不合理執(zhí)行的危害 　　制度本身不合理，缺少針對(duì)性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。說不定連有些本來很好的規(guī)定也受到了牽連。我們?cè)诩依锵肽芟氤鲆惶追桨竵?，如果通過請(qǐng)教其他正規(guī)的咨詢公司的人員，可能會(huì)做出比我們自己設(shè)想的要更合理的工作流程。經(jīng)常看到有些企業(yè)把西方的所謂先進(jìn)管理制度全盤照搬，生搬硬套，結(jié)果導(dǎo)致了水土不服。比如，國(guó)內(nèi)企業(yè)規(guī)定八點(diǎn)上班，管理的嚴(yán)格的企業(yè)規(guī)定，遲到一次就重罰或者遲到三次就開除，看似管理嚴(yán)格，但不適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情，一方面中國(guó)的職員職業(yè)心態(tài)還不到位，別的企業(yè)管理的不那么嚴(yán)，自己的企業(yè)管理的太嚴(yán)，這本身對(duì)員工就是一種付出，需要相應(yīng)的成本回報(bào)；另一方面，中國(guó)的交通不確定因素也太多，誰(shuí)知道今天會(huì)不會(huì)交通堵塞，不可能每天都提前一個(gè)小時(shí)動(dòng)身去公司。  　　點(diǎn)評(píng)：因此，在中國(guó)的企業(yè)內(nèi)，制度的執(zhí)行不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是制度的制定要考慮周全。制度和實(shí)施過程的區(qū)別在于制度列出各種條條框框的行為準(zhǔn)則，而實(shí)施程序則是說明實(shí)施這些行為準(zhǔn)則的流程。 　?。?）做好計(jì)劃并得到批準(zhǔn) 　　制定合理有效的制度的關(guān)鍵在于盡可能的使之簡(jiǎn)單、清晰、全面。在這一過程中，建議一定要和人力資源部、建議者、員工、用戶保持密切聯(lián)系。 　　（3）正式地制定制度和實(shí)施的程序 　　假設(shè)你是一個(gè)軟件開發(fā)咨詢組的管理者，在公司里，你覺得程序員John Doe工作效率實(shí)在太慢，那么你怎么去處理這一問題呢？首先，你制定一套工作制度，規(guī)定完成哪些工作，如何完成，達(dá)到什么效果。接著，你可以制定出如果不能按期完成應(yīng)受到懲罰的條款：“如果不能按期完成的員工必須被記入員工檔案并取消遠(yuǎn)程工作的權(quán)利。如果在員工做出不合理的行為后再作出規(guī)定，那是不公平的，而且也是很沒有效率的管理方式。 四、執(zhí)行過程過于繁瑣或囿于條款 　　1 執(zhí)行過程繁瑣對(duì)企業(yè)的危害　　有研究顯示，處理一個(gè)文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時(shí)間卻能多達(dá)4天。　　　　例如，曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司，發(fā)明了許多包括鼠標(biāo)、圖形用戶界面、激光打印機(jī)等最具革命性的技術(shù)。從而徹底改變了效率與質(zhì)量問題。是西方發(fā)達(dá)國(guó)家在世紀(jì)末，對(duì)已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。　　(2)業(yè)務(wù)流程重組的類型　　1990年，美國(guó)MIT的Hammer教授首先提出BPR的概念，但Hammer在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。在舊體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級(jí)廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個(gè)層次。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。在管理方式上實(shí)現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過EDI自動(dòng)向供應(yīng)商付款。顧客可以是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，柜臺(tái)營(yíng)業(yè)員直接面對(duì)的是真正的顧客；以是內(nèi)部的，如商場(chǎng)的理貨員，他的顧客是賣場(chǎng)的柜臺(tái)小組。　　“流程”改進(jìn)后具有顯效性　　改進(jìn)后的流程的確提高了效率，消除了浪費(fèi)，縮短了時(shí)間，提高了顧客滿意度和公司競(jìng)爭(zhēng)力，降低了整個(gè)流程成本。　　非增值的：出入庫(kù)、分揀包裝、運(yùn)輸?shù)?。　　全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。　　點(diǎn)評(píng)：如果工作分解的不清晰，或是配置方面出現(xiàn)了問題，那么當(dāng)一項(xiàng)戰(zhàn)略需要執(zhí)行的時(shí)候，就無法得到各層級(jí)的相應(yīng)策略和措施的回應(yīng)，執(zhí)行力難免會(huì)出問