【正文】 ment by fear)。其實(shí)，這就是許多企業(yè)無法躍上國際舞臺(tái)的真正原因。 和《從A 到A﹢》這本書來此，本書顯然實(shí)用的多。執(zhí)行力萬歲！ 張明正 (趨勢科技董事長)這十多年來高科技業(yè)風(fēng)起云涌，歷經(jīng)許多驚人的轉(zhuǎn)折。不論中外，企業(yè)高階主管藉由配發(fā)股票分紅自肥的行徑，讓昔日的英雄變狗熊，CEO 幾乎變成過街老鼠，美國上千家上市公司的執(zhí)行長在布什總統(tǒng)的強(qiáng)力要求下，競?cè)坏霉_發(fā)誓簽約，保證會(huì)計(jì)報(bào)表一定誠實(shí)，興兩年前的意氣風(fēng)發(fā)真是今非昔此。 孤獨(dú)的執(zhí)行長發(fā)現(xiàn)知音 身為跨國公司的執(zhí)行長，其實(shí)有時(shí)是很孤獨(dú)的。我視出差旅行為畏途，但是長途飛行的時(shí)間卻是我最能專心讀書、吸收新知的時(shí)候。我一看再看，感慨萬千，尤其欣慰我藉由摸索與直覺而施行的策略與管理，在這本書上完全得到了理論的印證。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣趨勢的同仁讀的都是厚厚的英文版，K 得很辛苦，如今天下文化快速準(zhǔn)確地將此書翻譯成易讀易懂的中文版，真是造福讀者，我在此十分樂意全力舉薦這本書。他說:『所有好的領(lǐng)導(dǎo)者必定具備務(wù)實(shí)主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為。當(dāng)許多人把公司經(jīng)營失敗歸咎于錯(cuò)誤的經(jīng)營策略時(shí)，作者卻開宗明義地點(diǎn)出是『執(zhí)行力』分出企業(yè)的優(yōu)勝劣敗。我們?cè)谝痪啪虐四甑母叱睍r(shí)期于日本上市、隔年再下一城，又在美國高科技股必爭之地的那斯達(dá)克(Nasdaq)掛牌。因此，雖然常被分析師與投資法人質(zhì)疑趨勢科技花錢大保守、利潤太高，我還是堅(jiān)持腳踏實(shí)地，以執(zhí)行策略為先。我跟趨勢的全球高階管理十五人團(tuán)隊(duì)說:「我覺得安心踏實(shí)。但出乎我的意料之外，大家卻真心信服、點(diǎn)頭稱是。書中一再強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人必須腳踏實(shí)地，深知自己所處的大環(huán)境、認(rèn)清真正問題所在，然后不畏沖突勇敢面對(duì)。等到發(fā)覺策略不能貫徹，才知即使授權(quán)仍然必須能夠掌握核心流程。最最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人須全心投入此三項(xiàng)核心流程，不可假手他人。因?yàn)槿蛲手行屡f各半，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與后來延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。原掌行銷的怡蓁轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標(biāo)、文化與核心價(jià)值觀，然后高階管理階層全部出動(dòng)，親自周游列國，從二○○二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊按著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個(gè)國家，與每位員工面對(duì)面，暢談公司的愿景、策略與文化、宣揚(yáng)解釋這些觀念。正如作者包熙迪所說:『當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是一個(gè)good idea」。本書作者擁有扎實(shí)的制造業(yè)營運(yùn)管理經(jīng)驗(yàn)，清楚地列舉高階經(jīng)理人該如何貫徹執(zhí)行力，一項(xiàng)項(xiàng)多有具體的說明，在重要觀念上也帶入實(shí)例，深入剖析，完整地將高階經(jīng)理人的角色與工作做了最佳的詮釋。 我想若能依據(jù)本書的務(wù)實(shí)信條，再加上這三侗要點(diǎn)，必然能夠突破現(xiàn)今的低迷、再創(chuàng)成長的高峰。相反的，執(zhí)行事領(lǐng)導(dǎo)人重要的工作。包熙迪:最近這些日子以來，我在漢威聯(lián)合(Honeywell International)的主要工作就是找回公司已經(jīng)喪失的執(zhí)行紀(jì)律。當(dāng)時(shí)我己任職于奇異電器(General Electric)達(dá)三十四年之久，早就習(xí)慣于高執(zhí)行力的工作環(huán)境，也認(rèn)為員工達(dá)成既定目標(biāo)是理所當(dāng)然的事。表面上看來，聯(lián)合訊號(hào)和奇異電器或其它大多數(shù)企業(yè)一樣，都有－些基本的核心流程:包括人員流程、策略流程、預(yù)算或營運(yùn)流程。各項(xiàng)流程僅是空洞的儀式，徒具形式而已，員工為這些流程花費(fèi)了不少心思，但幾乎完全發(fā)揮不了作用。公司既不重學(xué)習(xí)，又末對(duì)員工提供適當(dāng)?shù)慕逃煜赂魇聵I(yè)可以各自有其商標(biāo)，而不是在聯(lián)合訊號(hào)的招牌下通力合作。其實(shí)，企業(yè)經(jīng)營的真正工作應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)這些流程，也因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深信這些流程，并且積極地參與其中。 培養(yǎng)高執(zhí)行力的工作環(huán)境十分困難，一旦瓦解卻易如反掌。原先的執(zhí)行規(guī)范開始松動(dòng)，面對(duì)核心流程的專注也逐漸減弱。重回公司后，我發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)產(chǎn)品在設(shè)計(jì)上出了問題對(duì)大部分客戶而言，它的發(fā)電量不夠，而且只能以天然瓦斯為燃料，而沒有提供石油或瓦斯的雙重選擇。 在執(zhí)行力良好的公司，員工不會(huì)任由這類錯(cuò)誤發(fā)生，讓自己成為受害者。大家盡全力估算出營業(yè)上可能短收的數(shù)額，決定以減少支出來彌補(bǔ)。這就是公司是否有執(zhí)行力的區(qū)別所在九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運(yùn)計(jì)劃必須重新擬定，我們?cè)谑靸?nèi)就擬好了新的計(jì)劃。從前的企業(yè)若想脫離執(zhí)行不彰的情況，就是吁請(qǐng)投資人再多忍耐一段時(shí)間。舉例而言，嬌生公司Johnsonamp。目前，執(zhí)行力的表現(xiàn)如何，每一季都會(huì)受到檢驗(yàn)光靠數(shù)字已不能蒙混過關(guān)。執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問題。至于企業(yè)員工則往往起初贊成某項(xiàng)計(jì)劃或方案，到最后卻淪為虎頭蛇尾。執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說是在建造空中樓閣。領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)？相關(guān)的書籍可說是汗牛充棟。領(lǐng)導(dǎo)人亟欲找到改進(jìn)的方法，然而該從何著手？他們不知道。不論企業(yè)規(guī)模是大是小，執(zhí)行都是成功的關(guān)鍵。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。如果你的企業(yè)想要在不景氣時(shí)生存下去，或是因應(yīng)環(huán)境內(nèi)改變而大幅調(diào)整營運(yùn)方向現(xiàn)今幾乎每家企業(yè)部無法避免這些狀況只要你的企業(yè)執(zhí)行力良好，成功的機(jī)率將會(huì)大為提高。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹?jí)高低，都需嫻熟執(zhí)行的紀(jì)律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。第二部是由第三到第五章組成，旨在說明執(zhí)行力并下能憑空得來，必須先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出詳述的是其中最重要的三項(xiàng):領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)優(yōu)先重視的個(gè)人修為、企業(yè)文化變革的社會(huì)軟件(spcial software)，以及領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作挑選與考核員工。在這方面操仆得宜，就可以儲(chǔ)備適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才，用公司規(guī)劃與研擬可付諸執(zhí)行的策略，并將之轉(zhuǎn)換成各項(xiàng)營運(yùn)方案，同時(shí)具體標(biāo)明責(zé)任的歸屬。許多策略之所以出問題，不外于過于抽象或空洞，再不然就是只停留在營運(yùn)計(jì)劃的層次，恨本稱不上策略。從營運(yùn)流程中，我們能透過幾項(xiàng)要素逐步建構(gòu)出營運(yùn)方案，將策略付諸實(shí)施。他正努力向一位訪客解釋他偉大的策略方案為什么失敗，問題是他竟然找不出錯(cuò)在哪里。每個(gè)人部贊同這項(xiàng)計(jì)劃。我們的獎(jiǎng)懲制度相當(dāng)明確，所以他們知道應(yīng)得的賞罰。說實(shí)在的，我想董事會(huì)可能會(huì)要我走路。在每天的新聞報(bào)導(dǎo)中，不乏－些看來應(yīng)該會(huì)成功的公司卻遭遇失敗的案例:如美國安泰(Aetna)、美國電話電報(bào)(ATamp。這樣的訊息一旦公布，投資人會(huì)紛紛出脫持股，使公司市值大幅縮水。最具影響力的美國企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯(cuò)。那么原因何在呢？因?yàn)槠髽I(yè)環(huán)境惡劣嗎？當(dāng)然。每當(dāng)公司未能達(dá)成預(yù)訂目標(biāo)，最常見的解釋就是執(zhí)行長的策略出了差錯(cuò)。他眼光過人，率先看出所謂的Wintel 架構(gòu)將窗口(Windows)操作系統(tǒng)與英特爾(Intel)持續(xù)創(chuàng)新的能力相結(jié)合具有大小通吃的潛力，服務(wù)范圍小至掌上型計(jì)算機(jī)，大到功能可媲美大型計(jì)算機(jī)的服務(wù)器聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)。在－九九八年時(shí)，康柏大有成為業(yè)界盟主之勢。戴爾以執(zhí)行力取勝戴爾(Michael Dell)則對(duì)這種執(zhí)行極為內(nèi)行。任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢:能控制價(jià)格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤、銷售人員對(duì)產(chǎn)品高度投入。如果像一般計(jì)算機(jī)廠商那樣，各項(xiàng)零組件均交由外包，本身只負(fù)責(zé)組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價(jià)格。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。相對(duì)手的客戶相比，數(shù)爾的客戶更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。存貨周轉(zhuǎn)率對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)廠商尤為重要，因?yàn)榇尕浽谄鋬糍Y產(chǎn)中占有最高比例。戴爾每年的存貨周轉(zhuǎn)率可達(dá)八十次，而競爭者只有十到二十次，而且戴爾的流動(dòng)資本為負(fù)值，因此能創(chuàng)造驚人的現(xiàn)金流量。在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長趨緩后，戴爾所以能令競爭對(duì)手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為『我所見過最佳的制造作業(yè)』。承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻尚無人察覺，那就是『公司領(lǐng)導(dǎo)人所朗望達(dá)成的目標(biāo)』與『組織達(dá)成目標(biāo)的能力』之間的落差。少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不會(huì)帶來價(jià)值，員工無法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。奇異電器的執(zhí)行長伊梅特(Jefflmmelt)就曾詢問員工，該如何運(yùn)用現(xiàn)代科技找出讓組織提升層次的方法，并且爭取更好的價(jià)格、利潤與營收成長。因此，執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重要事實(shí)上，應(yīng)該是最重要的工作?！焕视嵉亩聲?huì)在二OOO 年十月解聘前執(zhí)行長麥克金(Richard McGinn )，他的繼任者夏克特(HenrySchacht)說:『我們的課題在于執(zhí)行與專注。該協(xié)會(huì)認(rèn)為，指導(dǎo)者必須自問公司的執(zhí)行情況如何，同時(shí)應(yīng)檢討預(yù)期目標(biāo)與管理階層績效間的落差。他們一開始部認(rèn)為這并不難，而且起初也的確講得頭頭足道。無論教授的對(duì)象是學(xué)生或高階主管，我們都很快地發(fā)現(xiàn)他們自己也心知肚明他們對(duì)執(zhí)行的意義究竟為何，可以說是毫無慨念。例如之前提到的康柏創(chuàng)辦人羅森就對(duì)公司的狀況有正確的評(píng)論，但是就算他本人知道怎么作才能切實(shí)執(zhí)行，康怕的領(lǐng)導(dǎo)階層卻顯然一直未能理解個(gè)中真義。戰(zhàn)術(shù)雖是執(zhí)行的核心，卻不等于執(zhí)行。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c『是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。接下來我們會(huì)看到，大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對(duì)現(xiàn)實(shí)。雖然形式未必一致，但每家企業(yè)都會(huì)用到這些流程。失敗的結(jié)果可說是注定的。什麈人該做哪項(xiàng)工作，該如何考核興管理？策略的執(zhí)行需要哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)資源？兩年后，當(dāng)策略邁人下一階段時(shí)，組織是否仍具備上述各項(xiàng)資源？策略是否能使獲利達(dá)到應(yīng)有的水準(zhǔn)？策略可否分割為較易推動(dòng)的幾個(gè)方案？參與流程的相關(guān)人員會(huì)就這些問題爭辯，努力發(fā)掘真實(shí)情況，并達(dá)成具體務(wù)實(shí)的結(jié)論。最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要能深度投入這二項(xiàng)流程，因?yàn)樗麄儾攀沁@些流程的負(fù)責(zé)人，而不是策略規(guī)畫師、人力資源部門或財(cái)務(wù)幕僚等。唯有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時(shí)，這家公司才會(huì)具有執(zhí)行力。唯有領(lǐng)導(dǎo)人所在的位置才能達(dá)到這樣的了解；而且也唯有透過領(lǐng)導(dǎo)人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面、甚至某些細(xì)節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人亦復(fù)如此。對(duì)話乃是企業(yè)文化的核心，也是工作的基本單位。簡言之，領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)營好三項(xiàng)核心流程，同時(shí)以全心全力投入其中。你所投注的精力與關(guān)心愈多，對(duì)公司的貢獻(xiàn)就愈大。例如，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都喜歡說，人才是企業(yè)成功與否的最重要因素，但是他們卻又常假手人力資源部門來進(jìn)行人員評(píng)鑒或獎(jiǎng)勵(lì)，并對(duì)他們所做的評(píng)占建議照案核準(zhǔn)，有太多主管規(guī)避以集體方式公開討論人事問題，這實(shí)在不是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的作風(fēng)。我到工廠視察時(shí)，會(huì)先花半個(gè)鐘頭和經(jīng)理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現(xiàn)優(yōu)異，誰又需要協(xié)助。當(dāng)我們?cè)诼?lián)合訊號(hào)，(AlliedSignal):『你看看，我今年又得把這套人員流程再行禮如儀一次。還好他日后不再有類似的言論?！换蚴? 『這可不是我的風(fēng)格，我會(huì)放手給員工發(fā)揮。那些夸耀自己能放手或相信授權(quán)做法的領(lǐng)導(dǎo)人，并不觸碰企業(yè)日常的課題。他們會(huì)運(yùn)用本身對(duì)企業(yè)的了解，不斷探索與質(zhì)疑，找出企業(yè)的弱點(diǎn)，然后再集員工之力共同改善。通常，善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人甚至無須告知員工該做什么；他只需提出問題，讓員工去思索自己該做些什么。幾乎每位員工都認(rèn)識(shí)他們，了解他們的主張，也知道他們對(duì)員工有何期望。也許這些人是采行了『走動(dòng)式管理』(managementby walking around)，才成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。他們密切留意員工與營運(yùn)方面的狀況，了解事實(shí)，并且不避諱討論實(shí)情，這樣自然能凝聚向心力。即使在事業(yè)生涯的最后時(shí)刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動(dòng)參與的方式來領(lǐng)導(dǎo)公司。執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工行為準(zhǔn)則之中。利用這個(gè)流程，可以不斷提升標(biāo)準(zhǔn)值，以改善品質(zhì)與產(chǎn)量。和六標(biāo)準(zhǔn)差一樣，執(zhí)行的紀(jì)律要能發(fā)揮功效，有賴員工都受過相關(guān)訓(xùn)練，同時(shí)毫不間斷地實(shí)行。這樣做可以累積并展現(xiàn)你的技能，幫助你在事業(yè)上更上層樓，同時(shí)，如此一來當(dāng)可說服企業(yè)內(nèi)其它人起而效尤。然而人們罕能領(lǐng)悟個(gè)中原由，這是因?yàn)閳?zhí)行尚來成為一門廣為人知或普遍傳授的學(xué)問。人們不禁會(huì)問，難道偉大的執(zhí)行長或諾貝爾獎(jiǎng)得主是透過執(zhí)行而獲得光榮成就的嗎？事實(shí)上，的確如此，而由此我們可看到一個(gè)極大的認(rèn)知謬誤。諾貝爾獎(jiǎng)得主的成功，是由于他們能精確地執(zhí)行某項(xiàng)證明的所有細(xì)節(jié)，并讓他人可重作、驗(yàn)證或應(yīng)用此項(xiàng)證明。定理要經(jīng)過證明，才站得住腳。但在有執(zhí)行力的公司，領(lǐng)導(dǎo)人在審核時(shí)會(huì)注意目標(biāo)是否符合實(shí)際。這種場臺(tái)不但讓經(jīng)理人有機(jī)會(huì)向他們的領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)人也可以向經(jīng)理人學(xué)習(xí)，同時(shí)也將相關(guān)知識(shí)博遞給所有參與計(jì)劃的人。你必須檢視一大堆龐雜的事實(shí)與想法，而其中錯(cuò)綜復(fù)雜的交互關(guān)聯(lián)，更可能大到難以估量的地步。這項(xiàng)工作對(duì)人們聰明才智的挑戰(zhàn)，可想而知。然而一般對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的挑選、培訓(xùn)、發(fā)展，卻未重視此一事實(shí)。他們對(duì)『如何』把事情做完，并不感興趣，那是其它人該去傷腦筋的事。他們不會(huì)將思考化為具體的細(xì)節(jié)，或預(yù)見可能出現(xiàn)的阻礙。你還記得，喬伊不了解為何他的員工無法獲致預(yù)期的成果。他設(shè)定延展性目標(biāo)，由財(cái)務(wù)長將數(shù)字交代給負(fù)責(zé)營運(yùn)的人員。恨據(jù)博統(tǒng)管理的分析標(biāo)準(zhǔn)，萬伊該做的事都做了；但根據(jù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)來看，他幾乎一無是處。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)立即對(duì)此提出質(zhì)問，然后把焦點(diǎn)放到原因上畢竟，單看結(jié)果的數(shù)字解決不了問題。問題是他對(duì)經(jīng)營一竅不通，為人也不厚道，因此手下的工廠經(jīng)理都不服他。他們會(huì)根據(jù)組織本身的能力來設(shè)定目標(biāo)，其中也包括挑選適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖隆Ｅe例而言，喬伊?xí)退麄冞_(dá)成協(xié)議：計(jì)劃有X％要在日期Y 之前完成，而且有Z％的員工要在流程中接受訓(xùn)練。聘請(qǐng)他擔(dān)任執(zhí)行長的人，由他過去的記錄中根本預(yù)料不到他的失敗因?yàn)樗麄冊(cè)谔暨x時(shí)，只看重他善于處理交易以及購并的長才，而未把執(zhí)行力列入考量。一九九七年全錄邀他擔(dān)任營運(yùn)長時(shí)，他是IBM 的財(cái)務(wù)長，也是該公司執(zhí)行長葛斯特納的心腹之一。在一九九九年股東年度大會(huì)上，托曼告訴投資人，全錄『蓄勢待發(fā)，準(zhǔn)備迎接下一波輝煌的成功』，同時(shí)預(yù)測該年的盈余成長可達(dá)15％至20％。例如，在公司調(diào)整業(yè)務(wù)重心的初期，托曼實(shí)施了兩項(xiàng)攸關(guān)重大的方案，而且兩者的難度都頗高。然而到了當(dāng)年年底，全錄的狀況卻是一團(tuán)混亂。公司士氣一蹶不振。究竟出了什么差錯(cuò)？同時(shí)推動(dòng)兩項(xiàng)如此龐大的方案，犯了執(zhí)行上的大忌其中任何一項(xiàng)對(duì)公司都是沉重的負(fù)荷會(huì)讓原有的問題更形惡化。然而，對(duì)全錄而言，這兩項(xiàng)基本條件部付諸闕如。由于合并了自美國電話電報(bào)公司分割而出的西方電器(WesternElectric)與貝爾實(shí)