【正文】 激凌之戰(zhàn)，蒙牛依然想用資源組合的方式，找一家冰激凌的生產(chǎn)廠家，但這次并沒(méi)有那么順利。蒙牛用一種適合自己的贏利模式，把自己的人才、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)技術(shù)和獨(dú)特的品牌，與社會(huì)上一些管理不善但是設(shè)備不錯(cuò)的企業(yè)組合在一起，用1000多萬(wàn)元的資金盤(pán)活了78億元資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了雙贏：社會(huì)資產(chǎn)得以盤(pán)活，而蒙牛成為中國(guó)液態(tài)奶的第二品牌。美國(guó)的亞馬遜公司，同樣因?yàn)橛辛俗钸m合自己的贏利模式，獲得了快速的發(fā)展。貝佐斯通過(guò)考察之后，決定開(kāi)一家網(wǎng)上書(shū)店。經(jīng)過(guò)一年的準(zhǔn)備，1995年，亞馬遜書(shū)店正式營(yíng)業(yè)，自譽(yù)為“世界上最大的書(shū)店”，可供選擇的書(shū)目達(dá)到100萬(wàn)種。亞馬遜書(shū)店的飛速成長(zhǎng)，引起了書(shū)店巨頭巴恩斯諾布爾公司的極大關(guān)注。它既然能夠利用自己流量巨大的網(wǎng)站平臺(tái)，把英格拉姆集團(tuán)納入合作者的團(tuán)隊(duì)中，同樣也能夠把其他文化產(chǎn)品的制造商納入這個(gè)團(tuán)隊(duì)中?？梢?jiàn)，破譯贏利模式密碼，尋找最佳的贏利模式，對(duì)每一個(gè)企業(yè)獲得最大的成長(zhǎng)動(dòng)力是多么重要。在一般人看來(lái)，沒(méi)有優(yōu)勢(shì)資源的公司連生存下去都是一個(gè)難題，又哪里談得上活力？但由于他們?cè)O(shè)計(jì)出了自己的最佳贏利模式，使得公司注入了很大的活力，因而獲得了驚人的發(fā)展速度。蒙牛和亞馬遜雖然也在追求高速發(fā)展，但其贏利模式卻使得它們?cè)诳熘屑尤肓朔€(wěn)定的因素：蒙牛為自己打造了穩(wěn)固的奶源基地，而亞馬遜也在高速的發(fā)展之中不斷提升自己的技術(shù)，打造了一個(gè)堅(jiān)實(shí)而廣闊的交流平臺(tái)。 第一章 感受贏利模式的四大魅力盈利模式?jīng)Q定核心競(jìng)爭(zhēng)力的高低贏利模式不僅決定著企業(yè)的生死、財(cái)富的等級(jí)、發(fā)展的快慢，也決定了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的高低，決定了企業(yè)能否在市場(chǎng)上領(lǐng)先一步，牢牢占據(jù)主導(dǎo)地位?！痹诿绹?guó)著名的暢銷(xiāo)書(shū)《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》中，記載了一個(gè)有關(guān)通用電氣的小故事： 勞倫斯?杰克遜是某大型汽車(chē)部件供應(yīng)商的總裁，他的公司在生產(chǎn)中需要大量的塑料作為原料。三個(gè)推銷(xiāo)員到底有什么不同呢？第一個(gè)推銷(xiāo)員來(lái)自某家大型化學(xué)公司，并且該公司能夠制造和提供給勞倫斯很多所需的化工原料。于是他拒絕了第一個(gè)推銷(xiāo)員。”隨后，他介紹了他們公司正在開(kāi)發(fā)的所有能增加價(jià)值的新項(xiàng)目。他見(jiàn)到勞倫斯后，并沒(méi)有提起有關(guān)塑料的事情，而是不斷地詢(xún)問(wèn)：“先生，你在設(shè)備上的支出是多少？廠里生產(chǎn)的損失情況怎樣？”“先生，在生產(chǎn)廠中，你在使用現(xiàn)有原料和操作設(shè)備的過(guò)程中，遇到的最大問(wèn)題是什么？你在運(yùn)輸和后勤方面的資金投入是多少？”他與勞倫斯談了很多，但是都沒(méi)有談到塑料的問(wèn)題，只是與勞倫斯預(yù)約了兩周以后的見(jiàn)面時(shí)間。其實(shí)在此之前很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，通用電氣的贏利模式都是以賣(mài)產(chǎn)品為主，但到了20世紀(jì)90年代初，通用電氣總裁韋爾奇認(rèn)識(shí)到：即使通用電氣擁有高生產(chǎn)率以及市場(chǎng)份額的高占有率，但是并不能保證利潤(rùn)的高速增長(zhǎng)。讓我們?cè)侔涯抗廪D(zhuǎn)向同樣注重服務(wù)的國(guó)內(nèi)電器行業(yè)的龍頭企業(yè)——海爾集團(tuán)。首先，海爾使高端的技術(shù)與優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)相結(jié)合，從而為提高核心競(jìng)爭(zhēng)力奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。曾經(jīng)有一個(gè)內(nèi)蒙古用戶(hù)，剛剛買(mǎi)了一臺(tái)海爾冰箱，可惜不幸家中意外失火，冰箱被燒壞了，而當(dāng)?shù)赜譀](méi)有維修站，這可怎么辦？家中的男主人抱著一線希望，給海爾打了一個(gè)電話，希望能夠得到一些幫助。在海爾，每一件產(chǎn)品的重要零部件上都有自己的“身份證”（噴涂識(shí)別碼），因此，產(chǎn)品一旦出現(xiàn)問(wèn)題，售后服務(wù)中心就能根據(jù)這些“身份證”一查到底。這樣不但為用戶(hù)解決了難題，也為自己贏得了市場(chǎng)。解決這一問(wèn)題最好的辦法，莫過(guò)于找準(zhǔn)贏利模式，提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在很多人看來(lái)，2萬(wàn)美元都可以買(mǎi)一輛家用小汽車(chē)了，為什么要花這樣一筆巨款買(mǎi)一個(gè)幾乎派不上用場(chǎng)的高級(jí)手提包呢？那么，這是不是意味著這家公司就賣(mài)不出自己的產(chǎn)品，賺不到錢(qián)呢？當(dāng)然不是！2004年，迪奧公司的銷(xiāo)售總額達(dá)到了1712億美元。而“鎖定你的目標(biāo)對(duì)象”，就是我們?cè)趯ふ亿A利主線的過(guò)程中要做的第一件事。這時(shí)，出現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題：諸如城市偏僻的角落、荒野之地、深山老林、沙漠等一些特殊的地方無(wú)法收到任何手機(jī)信號(hào)。為什么這個(gè)科學(xué)家的“寵兒”，卻變成了市場(chǎng)的“棄兒”呢？其失敗的原因就在于，銥星手機(jī)的目標(biāo)人群太小了，幾乎等于沒(méi)有。盡管銥星手機(jī)也有自己獨(dú)特的消費(fèi)人群，但這一人群卻非常狹窄和缺乏活力，這等于在無(wú)形中掐斷了自己的贏利主線，最后只能以失敗告終。究其原因，不外乎兩點(diǎn)：首先，費(fèi)用低，一部普通的小靈通不過(guò)一兩百元，每3分鐘本地話費(fèi)不過(guò)2角錢(qián)，幾乎人人用得起；其次，對(duì)于很多固定居住在一個(gè)地方、流動(dòng)性小的人群來(lái)說(shuō)，小靈通受地域限制的缺陷幾乎可以忽略不計(jì)，而這樣的人群，在中國(guó)是相當(dāng)龐大的。不清晰、模棱兩可的目標(biāo)人群定位，是企業(yè)生存和發(fā)展的大忌。分眾傳媒的成功就是一個(gè)典型的例子：由于細(xì)分了市場(chǎng)，才創(chuàng)造了一個(gè)在紐約納斯達(dá)克上市的“分眾神話”。然而，廣告的播出需要時(shí)間和空間，大大小小的媒體早已把受眾在家、在辦公桌前、在路上的時(shí)間和空間擠得滿滿的。而這幾分鐘時(shí)間適合做什么？毫無(wú)疑問(wèn)：看廣告。越是細(xì)分市場(chǎng)，越能找到為你買(mǎi)單的人。在做了一番調(diào)查后，他發(fā)現(xiàn)自1999年以來(lái)，“黃金周”所拉動(dòng)的旅游人群消費(fèi)已超過(guò)了10億元。 接著，季琦對(duì)網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)做了分析，發(fā)現(xiàn)房?jī)r(jià)在150～200元之間的經(jīng)濟(jì)型酒店生意最好。 2006年五一黃金周前夕，全國(guó)不少地方的星級(jí)酒店預(yù)訂率不理想，有的酒店甚至不惜降價(jià)招攬客人。做廣告代理的公司有很多，表面看來(lái)似乎已經(jīng)沒(méi)有市場(chǎng)了，但分眾傳媒就是通過(guò)選定自己的市場(chǎng)范圍，從而細(xì)分出市場(chǎng)，找到了自己的贏利主線。分眾傳媒和如家酒店的創(chuàng)立，都是通過(guò)不斷調(diào)研形成的。但由于家庭和工作難以兼顧，越來(lái)越多的女性來(lái)找瑪莎幫忙。接下來(lái)，瑪莎將自己的經(jīng)驗(yàn)心得編成圖書(shū)《消閑》，與時(shí)代華納合作出版了《瑪莎?斯圖爾特生活》月刊，獲得了極大的成功。雖然在未被開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)領(lǐng)域中，存在未知的風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也具備很大的優(yōu)勢(shì)。（3）消費(fèi)者容易對(duì)“第一”產(chǎn)生心理依賴(lài)就像很多人只記得住世界上最高峰是珠穆朗瑪峰，中國(guó)第一位奧運(yùn)冠軍是許海峰，而不知道第二高峰、第二位奧運(yùn)冠軍一樣，很多消費(fèi)者也更容易認(rèn)同“第一”、“最早”的品牌，甚至形成心理依賴(lài)。在這一點(diǎn)上，房地產(chǎn)界的萬(wàn)科公司就做得十分出色。經(jīng)過(guò)一番調(diào)查研究，王石把萬(wàn)科的目標(biāo)鎖定在了房地產(chǎn)上，并建立了專(zhuān)業(yè)化的贏利模式。這也值得很多創(chuàng)業(yè)者和希望有更大發(fā)展的企業(yè)家借鑒。 實(shí)現(xiàn)最終消費(fèi)者和買(mǎi)單者的辯證統(tǒng)一很多時(shí)候，產(chǎn)品的消費(fèi)者是一個(gè)人群，而買(mǎi)單者又是另外一個(gè)人群，這時(shí)候，就需要實(shí)現(xiàn)兩者的辯證統(tǒng)一，不僅要鎖定消費(fèi)者，更要鎖定那些最終決定買(mǎi)單的人。于是公司專(zhuān)門(mén)派人去做了一個(gè)市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)果工作人員聽(tīng)到的回答是：“哪一個(gè)媽媽會(huì)嫌養(yǎng)兒女費(fèi)事呢，只會(huì)擔(dān)心寶寶的健康。否則，哪怕產(chǎn)品再好，也可能出現(xiàn)買(mǎi)單者寥寥無(wú)幾的情況。據(jù)有關(guān)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，“腦白金”在2005年名列中國(guó)保健品銷(xiāo)售冠軍。后來(lái)經(jīng)過(guò)調(diào)查，七喜打出了這樣一個(gè)廣告——七喜，非可樂(lè)，不含咖啡因。那么如何才能準(zhǔn)確找到那根最能撥動(dòng)消費(fèi)者的“心弦”呢？通過(guò)對(duì)眾多成功企業(yè)的探究，我們可以從以下幾個(gè)方面入手： 方便在工作、競(jìng)爭(zhēng)壓力以及生活節(jié)奏越來(lái)越快的今天，“方便”已經(jīng)是大多數(shù)人共同的訴求，也是眾多企業(yè)非常看重甚至一直在尋找的賣(mài)點(diǎn)。在北京，“711”的商品非常豐富，主要以食品為主，包括方便面、餅干、薯片、口香糖等，還有書(shū)報(bào)、洗發(fā)護(hù)發(fā)用品、電池、香煙、啤酒等各種各樣的生活日用品。與此類(lèi)似，全球最大的中文網(wǎng)上商城——當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，同樣以十分便利的服務(wù)方式贏得大量顧客的青睞。當(dāng)然，真正想做到“方便”也并不是一件簡(jiǎn)單的事，還需要有一套完善的流程和供應(yīng)系統(tǒng)。 省錢(qián)“省錢(qián)”也是非常能撥動(dòng)消費(fèi)者心弦的，因?yàn)檎l(shuí)都希望能夠買(mǎi)到價(jià)廉物美的東西。宜家打出的口號(hào)是：“有價(jià)值的低價(jià)格。為什么會(huì)有如此之大的反差呢？因?yàn)橐思乙恢币詠?lái)都秉承著為顧客省錢(qián)的理念，而且從未改變過(guò)。為了降低成本，60多年來(lái)，宜家銷(xiāo)售的一種叫“邦格”的咖啡杯只進(jìn)行過(guò)三次重新設(shè)計(jì)，而且這樣做的目的，也只是為了能在貨架上多擺放些杯子。而沃爾瑪在節(jié)約成本方面，也堪稱(chēng)高手。其實(shí)宜家和沃爾瑪?shù)倪@些做法，并沒(méi)有什么奧秘，只要下決心、用心去做，執(zhí)行起來(lái)并不難，誰(shuí)都可以做到。正因?yàn)閮r(jià)低而品質(zhì)不低，沃爾瑪才贏得了全世界消費(fèi)者的信賴(lài)。這是一家聞名世界的酒店管理公司，其贏利模式是在全世界開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)豪華酒店。為何里茲卡爾頓酒店會(huì)受到如此的追捧呢？原因就是身份！對(duì)顧客而言，入住里茲卡爾頓酒店就代表著高貴的身份，這種感覺(jué)絕不是普通酒店可以給予的。賺富人的錢(qián)往往比賺普通人的錢(qián)更容易，利潤(rùn)空間也更大。 所以說(shuō)，如果你想將“身份”作為顧客的消費(fèi)理由，那么就應(yīng)當(dāng)提供更多的“可見(jiàn)價(jià)值”——讓顧客一看到，就感到非常好。正是因?yàn)橛辛诉@些個(gè)性化的特征，才真正顯示出其尊貴的價(jià)值，從而激發(fā)上層人士的購(gòu)買(mǎi)欲望。所謂專(zhuān)一，指的是一種品牌只服務(wù)于某一個(gè)產(chǎn)品或某一類(lèi)產(chǎn)品。多年來(lái)，《讀者》雜志始終堅(jiān)持“以人為本”的原則，以?xún)艋瘒?guó)民的心靈作為自己辦刊的終極目的。在期刊市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，《讀者》能獨(dú)樹(shù)一幟，保持這樣高的發(fā)行量，不可不說(shuō)是一種奇跡?？梢哉f(shuō)，愛(ài)是最能撥動(dòng)人心弦的東西。每個(gè)人心中都有恐懼的東西：恐懼健康受損，恐懼在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰，恐懼隨著歲月的流逝美麗不再，恐懼自己的孩子不如別人……為了克服心中的“恐懼”，最好的辦法就是找到一樣可以“防護(hù)”的東西，可以說(shuō)，越“恐懼”的地方，越能為產(chǎn)品找到賣(mài)點(diǎn)。在全國(guó)很多報(bào)紙上，家長(zhǎng)們都能看到“好記星”一個(gè)個(gè)醒目刺眼的標(biāo)題——“高中夢(mèng)、大學(xué)夢(mèng)、求職夢(mèng)、出國(guó)夢(mèng)——英語(yǔ)粉碎了多少望子成龍夢(mèng)”；“別讓孩子輸在起跑線上” ；“別讓英語(yǔ)拉了孩子的后腿”……對(duì)于孩子前途的投資，中國(guó)的家長(zhǎng)向來(lái)是不惜血本的，寧可自己不吃不穿，也要買(mǎi)一臺(tái)能“讓孩子英語(yǔ)成績(jī)一升再升”的學(xué)習(xí)機(jī)?！暗案狻蹦軌蜃龆啻?1)很多人習(xí)慣把市場(chǎng)比做一塊“蛋糕”，我們所要做的就是將自己的“蛋糕”做到最大。這個(gè)想法遭到了眾人的嘲笑，大家都說(shuō)：“化妝品一向是白人的專(zhuān)利，黑人窮得要死，會(huì)有幾個(gè)人去購(gòu)買(mǎi)化妝品啊？！”但約翰遜不為所動(dòng)，堅(jiān)持自己的主張。凡是白人能夠使用和享受的東西，黑人也一樣不甘落后，黑人化妝品市場(chǎng)的繁榮一定會(huì)到來(lái)的。約翰遜的故事告訴我們，目標(biāo)人群的潛在數(shù)量決定了產(chǎn)品的贏利程度。2003年，“我的地盤(pán)我做主”之類(lèi)的宣傳語(yǔ)傳遍大江南北，而僅僅15個(gè)月的時(shí)間，中國(guó)移動(dòng)推出的“動(dòng)感地帶”就“感動(dòng)”了2000萬(wàn)目標(biāo)人群。而且恰恰是這部分人群的追新求異，才會(huì)讓他們勇于嘗試新業(yè)務(wù)。在分析目標(biāo)人群有多大的時(shí)候，要重點(diǎn)思考三個(gè)問(wèn)題：（1）目標(biāo)人群的數(shù)量有多少目標(biāo)人群的數(shù)量直接決定了利潤(rùn)空間的高低。（3）目標(biāo)人群是否具有穩(wěn)定性和增長(zhǎng)性這需要我們對(duì)現(xiàn)狀和未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行綜合分析與把握。其實(shí)，無(wú)論你進(jìn)入哪一個(gè)市場(chǎng)，都需要了解市場(chǎng)需求的強(qiáng)度有多大。到20世紀(jì)90年代，中國(guó)民間出國(guó)熱迅速超過(guò)公派留學(xué)，新東方的創(chuàng)始人俞敏洪最初也是一心想要出國(guó)留學(xué)大軍中的一員。盡管培訓(xùn)班創(chuàng)立之初沒(méi)有什么名氣，但是因?yàn)橛芯薮蟮氖袌?chǎng)需求，所以很快新東方這所出國(guó)語(yǔ)言培訓(xùn)學(xué)校就應(yīng)運(yùn)而生了。這就需要我們對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求進(jìn)行細(xì)致深入的調(diào)查分析，然后再制定相應(yīng)的策略。但是，當(dāng)時(shí)戈比公司在東京等大城市進(jìn)行試銷(xiāo)時(shí)，問(wèn)津者卻極少。戈比公司轉(zhuǎn)敗為勝的故事說(shuō)明，有的時(shí)候市場(chǎng)需求的強(qiáng)弱度只是暫時(shí)的，抓住適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)才是最重要的。因?yàn)楹侠淼膬r(jià)格定位就像高速公路一樣，促使汽車(chē)飛速地奔馳——產(chǎn)品銷(xiāo)量的飆升。根據(jù)這項(xiàng)調(diào)查，大寶在價(jià)格上側(cè)重于低檔，大寶SOD蜜問(wèn)世后，零售價(jià)不超過(guò)10元，后來(lái)推出的日霜和晚霜也不過(guò)20元。大寶的成功在很大程度上緣于準(zhǔn)確的價(jià)格定位，滿足了目標(biāo)消費(fèi)者的實(shí)際情況和需求。1982年，派克新上任的經(jīng)理彼得森決定轉(zhuǎn)軌生產(chǎn)出一種每支售價(jià)僅3美元的鋼筆，打算在這一市場(chǎng)上與其他對(duì)手一比高下。1986年2月，派克不得不被英國(guó)一家公司以1億美元的價(jià)格收購(gòu)。而這個(gè)“市場(chǎng)認(rèn)可”，其實(shí)就是目標(biāo)人群的認(rèn)可?！暗案狻蹦茏龆啻?，要看目標(biāo)顧客人群有多大；而目標(biāo)人群的購(gòu)買(mǎi)意向則取決于產(chǎn)品的價(jià)格定位是否與他們的需求相吻合，普通大眾有“普通價(jià)格”的需求，而有錢(qián)、有地位的人則有對(duì)“身份”的需求。為何格蘭仕能擁有如此高的市場(chǎng)占有率呢？這與它低成本、低價(jià)格的贏利模式有著密不可分的關(guān)系。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。通過(guò)“規(guī)模圈地”運(yùn)動(dòng)，格蘭仕產(chǎn)品的成本和利潤(rùn)都降到了最低，任何一家公司想要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，都是相當(dāng)困難甚至是不可能的。美國(guó)最大的電信公司ATamp。T和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于過(guò)分追求市場(chǎng)份額雙雙丟掉了利潤(rùn)。格蘭仕雖然價(jià)格低，但也是建立在合理基礎(chǔ)之上的，否則，這一贏利模式不可能一直沿用到今天。其實(shí)，指甲鉗本質(zhì)上只是一種剪指甲的工具而已，是低值日用品，品質(zhì)越好就越耐用。這樣，才能讓顧客產(chǎn)生消費(fèi)的欲望，從而不斷購(gòu)買(mǎi)，不斷更換。這一獨(dú)特的創(chuàng)意受到了全球娛樂(lè)業(yè)巨頭迪士尼公司的青睞，很快迪士尼公司就與梁伯強(qiáng)簽訂合約，訂購(gòu)貼牌的各類(lèi)卡通指甲鉗。在荷蘭家喻戶(hù)曉的普氏面包，其實(shí)在選料和生產(chǎn)技術(shù)上，并沒(méi)有什么特別之處，它之所以能夠深受荷蘭人的喜愛(ài)，關(guān)鍵一點(diǎn)在于面包所用的面粉是用荷蘭古老的風(fēng)車(chē)碾磨出來(lái)的。(2)增加情感附加值情感往往是最能打動(dòng)人心的東西。每個(gè)娃娃都很想有自己的家，希望和親人分享愛(ài)。“姓氏”一欄留著空缺，“收養(yǎng)者”可以把自己的姓氏填在上面，意味著正式承認(rèn)娃娃為家庭一員。那一年被“收養(yǎng)”的椰菜娃娃共有300萬(wàn)只左右，而且銷(xiāo)售額一路飆升，在1985年達(dá)到了6億美元的天文數(shù)字，無(wú)數(shù)成年人也加入到收養(yǎng)者的行列中。一個(gè)一流的商人，總能找到一個(gè)讓顧客非選擇自己不可的理由。而且，服務(wù)也讓他擁有了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。原來(lái)，藤田田發(fā)現(xiàn)江之島店處于交通要道，雖然到江之島的游人稀少。藤田田獲得了連他自己都不敢相信的成功?！痹谶@項(xiàng)服務(wù)宗旨的指導(dǎo)下，每一個(gè)在西爾斯商店買(mǎi)回東西的顧客，只要覺(jué)得有不妥當(dāng)?shù)牡胤?，說(shuō)出理由，并且提出退貨的要求，西爾斯總是熱情地答應(yīng)下來(lái)，認(rèn)真幫他退換。（3）優(yōu)質(zhì)的服務(wù)建立在良好的產(chǎn)品基礎(chǔ)之上一個(gè)企業(yè)在尋找贏利主線、打造贏利模式時(shí)，如果沒(méi)有一個(gè)好的產(chǎn)品，哪怕你向顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，他們也不會(huì)選擇你。1985年，面對(duì)百事可樂(lè)一日緊似一日的追趕，可口可樂(lè)決心拋棄傳統(tǒng)的飲料配方，推出增加了甜味的“新型可樂(lè)”，以刺激消費(fèi)者。”還有人明確指責(zé)：“可口可樂(lè)公司忘記了‘可口可樂(lè)’是美國(guó)人民的財(cái)產(chǎn)。他們定做了一種寫(xiě)著“反對(duì)新型可樂(lè)”的短袖T恤衫給消費(fèi)者，甚至為“把可口可樂(lè)味道還給國(guó)民”而向可口可樂(lè)公司提起訴訟。更讓人沒(méi)想到的是，美國(guó)人竟然上街高舉鮮花慶賀老可樂(lè)上市，甚至有一架飛機(jī)在天空拖著一面旗幟，上面寫(xiě)