【正文】 957個，我任職期間每月人均1158個，人均產能增長率約為21%；%；%%。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者如果真正想解決問題（不含投訴），為什么不直接找他的上級？ 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。這或許是中國培訓業(yè)的悲哀。也許作為第一任外聘的總經理，本來就很難打破短壽的魔咒，與老板彼此陌生感也是一種常態(tài)。　　感謝這五個月來對我的關心和照顧，您的心地寬厚，雷厲風行和敬業(yè)精神讓我由衷敬佩?！　?首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。　　 一、 關于你走入企業(yè)的決策　　 你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這迫使我不得不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，如同司機開車越久，就越懂得謹慎。　　 我內心也希望企業(yè)發(fā)展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，這才是你我在授權問題上爭議的關鍵所在。但你實施的方法，我總需要權衡，因為成功的經驗必然基于不同的企業(yè)環(huán)境，否則廣為詬病的家族企業(yè)，就不可能有國內外那么多成功的先例。企業(yè)畢竟還沒大亂到需要大治的時候。　　 說得不客氣一點，你可以把企業(yè)當成自己某個發(fā)展階段的平臺，但我不能，這個企業(yè)不是你所說的“當成自己的孩子”，而是我生命的全部！企業(yè)一旦經營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續(xù)找一個下家，而我呢？跳樓的是我，不是你！　　 這個社會，老板永遠不會有那么多的機會拍拍屁股換個地方當老板，就是屁股拍腫了都沒用！畢竟中國沒有幾個史玉柱，可以換個地方東山再起?！　?二、 關于戰(zhàn)略思路的配合上　　 問題在于，我要你來干什么？　　 我承認，我們在戰(zhàn)略思路的配合上，由于溝通的深度遠遠不夠，導致存在了一些誤區(qū)。我的排序是：首先讓企業(yè)盡可能的延續(xù)下去，其次才是企業(yè)的發(fā)展。　　 下面我解釋一下，為什么要這樣排序。企業(yè)一旦倒閉，他們將無家可歸?！　?到此，也許我的很多行為你就有些理解了?！　?你一味的要求老板去改變，要圍繞新的方向和政策，并希望其他人也圍繞新高管去適應，可這現(xiàn)實嗎？你認為，只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。正如面對自己一點點拉扯大的孩子，突然發(fā)現(xiàn)得了絕癥，怎么辦？從人類發(fā)展和人性關懷的角度會得出截然相反的結論?？v使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？　　 再說把功臣一個個的殺掉，將來還有誰肯信任我？　　 也許某一天，當你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人，正如你今天的離職。半年后，這家來了一個半大孩子的親戚，他很好奇，就將這布滿塵土的自行車從角落里拽出來，在庭院里折騰了一上午，飯都顧不上吃，家里人也沒往心里去?！　?你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細都要插手，其實這正是因為出現(xiàn)了問題。　　 四、 關于對職業(yè)經理的評價　　 對職業(yè)經理與老板關系的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但國人幾千年來觀念的影響、文化的積淀、相互的誠信等等，也許讓這種糾結不得不在未來很長一段時期內存在。但我看重結果的同時，也同樣注重過程?！　?你為了說服我，曾講過“孫武訓妃”的故事，而且一再重申孫武的英明果斷，正因殺掉了吳王闔閭的兩個愛妃，軍綱得以重振。面對這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。老板從臺前退至幕后，執(zhí)行總經理決策的同時，既了解了進度，又能協(xié)調某些關系，這對民營企業(yè)也許不失為一種可以參考的模式，當然不能因此形成第二個權力中心。 但其實，這正是從表面上比較讓人難以判斷的地方?！　　　　　∫话阏f來，一個說話比較直率情緒的人，或者是壓抑了很多情緒的人，在表達的時候，別人的內心只注意到了他的情緒，而忽視了他的內容。這是統(tǒng)觀全局時粗略的大致印象。我相信部屬們的境界還沒達到這么高，老板要殺他們的頭，他們還“君叫臣死，臣不得不死”。如果要問為什么，則要好好研究一下韓非子同學法術勢為基礎的權謀學。當然，總經理可能沒在民企呆過，所以當真，可以理解?！　　　　　《依习逵H自開車到總經理家中，應該趁這個機會，提出一些具體的要求，把部門的職能、一些關鍵崗位的職責、崗位的權限（人事權、財務審批權、工作審批權）等，老板與總經理的分工，明確的用書面寫出來，要求老板簽字承諾做到。因為，老板是這樣一種人，當你不是他的部屬時，他對你是以禮相待，當成朋友一樣平等，甚至尊崇有加，但是一旦成為他的下屬，這種待遇就沒有了。老板是沒有思考，他擁有的資源和下面的員工不一樣，他把幾個部門總監(jiān)或經理召到辦公室，誰敢不聽，但是如果是某個部屬的經理去橫向溝通協(xié)調，誰都不甩，所以老板能調集的資源和部屬所能調集的資源不一樣，但老板沒考慮這一點，他是經驗主義者，他認為這是員工執(zhí)行力不強導致的。而平級溝通的流程制，A主管直接找B主管溝通，如果兩人協(xié)商不下，再由A經理直接到B經理溝通，這樣可能3個小時，甚至30分鐘就解決了。如果也靠總經理一人去監(jiān)督，豈不是又從老板獨裁，變成了總經理獨裁？　?。ㄋ模　∪绻咎幱谔潛p狀態(tài)，或者巨虧狀態(tài)，總經理認為換掉這幫洗腳上田的“農民”是有一定道理的，但是，如果公司還處于贏利狀態(tài)，只是利潤的增長比例越來越低。還有一部分人愿意去外面學習的，可以送他們去學習，愿意自己辦小廠的，可以讓老板支持他們辦個小廠?！　槭裁床荒茌p易殺功臣，因為這些功臣當年和老板一起打江山，老板是身家全投進來了，這些臣子除了自己的家產沒全部拿出來，其它也是和老板一樣賣命的工作，甚至在老板資金周轉不靈的時候，還會借點錢給老板，但是老板成了億萬千萬富翁，這些臣子沒有一分錢股份，老板其實是欠他們的?！　。ㄎ澹　∧阏f的老板要求銷售指標提升30%多，這說明老板是個生意人，他內心潛意識認為出了高價投資就要有回報，否則，這筆生意（引進總經理）就不劃算，從這一點來看，老板內心深處是急功近利的，他以為找一個總經理，企業(yè)就會跳躍式發(fā)展，卻不知道總經理不是千手千眼，他需要依靠團隊的力量，現(xiàn)在培養(yǎng)團隊、完善管理體系，初步的成果一般也要一年，明顯見效要兩年，跳躍式發(fā)展在2－3年。　　而且，事前你要和老板溝通，因為老板是現(xiàn)實主義者，是只解決現(xiàn)在問題的人，所以，如果老板發(fā)現(xiàn)一件事沒解決，你可以告訴老板這件事是正在做，還是在計劃中，還是沒列入計劃或不知道，并告訴這件事的后果，如果后果比較輕，可以根據(jù)輕重緩急放置一邊。所以，一個經常做事的人，如果只有50%的人說他好，而一個不做事的人卻有90%的人說他好，那么寧可選50%做事的人去做事，如果搞不懂這一點，這個老板就不懂觀人察事。其實，他對總經理的一些決策，有很多在會議上不太明白為什么這樣決策，但是他在會議上沒發(fā)言，因為他只要一發(fā)言，這些下屬就知道總經理沒有決策權。這些指標的達成，說明總經理是有能力的，但是一個優(yōu)秀的總經理，業(yè)績指標、管理體系、管理隊伍的培養(yǎng)，這三個都是很重要的。　　當然，要建立一套適合企業(yè)發(fā)展的管理體系、以及培養(yǎng)好的管理隊伍，一些總經理也并不愿意做這個事，因為做這兩件事，一時耗時長，見效慢，很多時候做了這個事，也許兩年不到，老板就讓自己走人，還不如突擊一下業(yè)績，這樣，獵頭找自己的機會就更高了?！　。ò耍　∵€有，很多職業(yè)經理人到了一家新公司，喜歡通過業(yè)績來證明自己，當然，這有幾個原因，一是老板花了高薪，提出了高的目標（銷售額增長30%），一是自己也要來證明自己的能力?！　　　。ň牛　≈劣诳偨浝碚f老板應該招個副總或總經理助理之類的，不應該招個總經理，我認為他說的話是有道理的。B車型有20%的人很喜歡，80%的人不喜歡。因此，調研是理性的，決策是感性的。所以，這兩類人必須互補才能將能力發(fā)揮至最佳。如果老板招的是一個決策型人才，那么最好分權，因為兩個決策型人才在職權上一旦產生交叉，那就必然產生矛盾，而這種矛盾往往是長期工作習慣而產生的思維不同、理念差異導致的，無法調和，就如男人和女人一樣，男人用邏輯思維，女人用直覺思維，非得將男人改造成直覺思維或將女人改造成邏輯思維，這種成功率只有不到1%。就像一個在美國順境中長大成人的人，長成大樹的，要來中國體驗一下強大的逆境，體驗一下被狂風暴雨磨煉的感受。（這里提一下本人的一個朋友，在一個民企做常務副總，經常被老板娘當著車間的人罵，結果39歲的人，兩三年時間黑頭發(fā)全部變白，蒼老得像55歲以上，這么多年來，他一直在做理療和心理治療，可見對他的內心傷害有多深）　　　　所以，不管總經理選擇留下來，還是離開，都是有道理的，一個真正對企業(yè)有責任心的總經理，會體驗到：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，磨其筋骨……這種滋味，只有體驗過的人，才知道其中的辛苦。如果一個企業(yè)的總經理，什么都要以德服人、用愛心感化部屬，只怕還沒感化好，企業(yè)就倒閉了。但是對于一些較為簡單的事件、有經驗的、完全可以獨裁，如果事事都民主，企業(yè)會倒閉，如果事事都獨裁，企業(yè)也會倒閉?！　　　×硗?，民企有一個特點，因為大小事務老板經常決策，一個經常決策的人，通常會變得自信，而決策比較少的人，自信心會沒這么足，然后，經常決策又對的人，大家就會越來越崇拜他。但后來宗慶后推成功了。但老板做錯了，沒人敢責怪。外企的工作方式不一樣，推一個項目，資金的預算、運用的資源，這些信息都是透明的，所以，看問題比較客觀理智，也不容易這么盲目崇拜領導。所以，在這種公司，不能采取和以前老板一樣的“法家”獨裁思想和方法，而應該將“泰勒”和“德魯克”結合起來。我這里也只是舉的一個小例子，還有很多的方法可以激勵。除非企業(yè)已經虧損，則必須破釜沉舟進行劇烈式的變革。為什么民營企業(yè)不太容易信任人，通常是由于企業(yè)發(fā)展初期，完全放權，權力100%下放，員工得到充足的平臺，因此，發(fā)展很快，但是隨著企業(yè)規(guī)模擴大，員工的能力跟不上企業(yè)的發(fā)展，于是這種完全的信任，一旦員工做錯了幾次后，就會變成非常不信任。心，是做人的，是用平等心做人的，中國幾千年釋道儒說做人，就是不管對于有權有勢，還是弱勢，都要用平等心對待，所以，心是用來對待人的，是用來做人的。 還有，用心做人，如果不會做人，是心不好，心術不正，很容易上升到人品道德上。態(tài)度是基礎，方法是關鍵，態(tài)度與方法結合才能做好一件事，態(tài)度決定了這個人做事積極主動，但再積極主動的人，如果能力不足方法不懂，也未必能做好事，不信就讓雷鋒同志做做市長省長，相信他的態(tài)度一定很好，但是估計他做做好人好事差不多，做個市長省長估計會被人抱怨無能。 正確的是：用心做人，用腦做事。于是，雙方就互不信任，于是產生博弈。　　　　　　老板作為投資者，他當初創(chuàng)業(yè)的思維模式是先投入不計回報，而不是先計算了結果再付出，結果老板能獲得比職業(yè)經理人數(shù)十倍甚至百倍的回報，就是因為他是投資者，要承擔這種風險。為什么很多民營企業(yè)的老板一直說沒人才，而為什么這些人才在以前的公司、在別的公司就是人才，到了自己公司就不是人才了呢？這是為什么呢？老板不值得深刻反省嗎？　　　　　　如果老板是真的要漸進式的改良，那么就將銷售指標降到10%，否則，老板就成了自相矛盾了。 但是，世間沒有這么兩全其美的事，古今中外歷史上再厲害的改革者（或改良者），都沒有這個水平?！　∷裕习逶谛胖斜磉_出來的意思，指標重要，但這些員工的穩(wěn)定更重要，那么這說明老板和總經理在入職時的溝通很不到位。”　　老板還自詡高明，并把這個當成成功的經驗?！薄　。ㄈ　∵@一點，事先必須對雙方的職權進行明確的分工，前面有敘?！　〉牵绻O置成像明朝的東廠西廠錦衣衛(wèi)，或者像老蔣的軍統(tǒng)和中統(tǒng)，在總經理身邊布暗哨，那這種就不是監(jiān)督，是人身侮辱。但他們永遠不拋棄我，他們會與企業(yè)生死不離，直至終老?！　　　　　￡P于老臣的忠誠，反應了兩方面的問題，我在一些類似的民營企業(yè)了解過，一些員工對于企業(yè)的忠誠，很多是因為同事之間的感情，他們中的相當部分對老板已經失望。如果老板不能讓新來的員工忠誠，只能說明老板的道德在退步。就如很多人，看到別人成功，就說別人運氣好，自己成功，就是自己有能力一樣。　　　　　　至于老板說的，讓職業(yè)經理人做總經理，老板做總經理助理，這根本行不通，在大股東話事的情況下，總經理助理兼大股東的身份，可以炒掉總經理，注定這種方式鐵定失敗。我認為，老板在這件事中，起碼要負70%以上