【正文】 難獎勵更難。三、項目合同關(guān)系的統(tǒng)籌策劃一個項目下來會有幾十項上百項合同，有承包合同、設(shè)計合同、咨詢合同、銷售合同、融資合同、設(shè)備材料合同等等，每個合同都對應(yīng)著一個項目參與方，對應(yīng)著一個合同目標(biāo)。比如：l 房屋預(yù)售合同與施工合同中關(guān)于交房標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一致的；l 各類合同界面劃分應(yīng)一致，比如設(shè)計合同中各階段設(shè)計界面、專業(yè)設(shè)計與總設(shè)計界面的約定、施工類合同中總包與分包、各分包之間施工界面的約定應(yīng)該是一致的；；l 監(jiān)理合同與施工合同之間關(guān)于監(jiān)理工程師的責(zé)任和權(quán)利應(yīng)該是一致的；l 總承包合同和分包合同中關(guān)于總包管理的內(nèi)容、責(zé)任和總包管理費約定應(yīng)該是一致的；l 施工合同和甲方材料供應(yīng)合同關(guān)于材料交接、質(zhì)量檢驗的約定應(yīng)該是一致的；l 存在前后共需交接類合同，各合同關(guān)于工序交接技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該一致；l 所有施工合同關(guān)于安全生產(chǎn)文明施工的標(biāo)準(zhǔn)要求應(yīng)該一致。比如：l 總承包合同確定的中竣工備案日期應(yīng)該比房屋預(yù)售合同中約定的交房日期提前半年左右，交房日期盡量避開雨季和冬季 ；l 各分包隊伍進場日期與總承包單位進度考核節(jié)點相協(xié)調(diào)一致；l 消防、人防等需要單獨驗收的分包合同，竣工日期應(yīng)提前總包竣工驗收日期2個月左右。在工程維修階段，若原責(zé)任單位不能及時維修，建設(shè)單位有權(quán)委托其他單位進行維修，產(chǎn)生的費用由原責(zé)任單位承擔(dān)，該條款是該合同約定的典型代表。對于相互制約的合同，建設(shè)單位必須提前將第三方顧問的權(quán)利寫進受制約方的合同中，方能發(fā)揮第三方的作用，獲得單個合同所無法獲得的整體利益。上條所講，項目參與方拒不執(zhí)行事項建設(shè)單位有權(quán)單獨委托其他單位完成，也是合同制約的典型表現(xiàn)。建設(shè)單位作為合同的第三方，在各分包的款項申請經(jīng)總包方和監(jiān)理方審核后向分包單位直接支付工程款，向總包方支付總包管理費。2015年3月10日，市城鄉(xiāng)建設(shè)委下發(fā)通知要求，從3月1日起，除單獨立項的專業(yè)工程外，建設(shè)單位不得將一個單位工程的分部工程施工發(fā)包給專業(yè)承包單位(專業(yè)及特種設(shè)備的采購、調(diào)試、檢測除外)。若建設(shè)單位違反此規(guī)定，將按違法發(fā)包予以嚴(yán)厲查處。在精裝工程管理中，建議也參照總承包合同，將與精裝配合密切的各施工隊伍、材料供應(yīng)商全部納入精裝單位的管理范圍，與精裝單位簽訂合同，參照總包收取的管理協(xié)調(diào)費按照一定的比例支付給精裝施工單位，以合同明確“裝修主包”的模式，有利于精裝單位責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，便于項目的管理。五、合約規(guī)劃，溝通成本、招采和合同管理三者之間的橋梁合約規(guī)劃的概念來自于項目成本管理范疇，是目標(biāo)成本管理、招標(biāo)采購策劃和合同管理三者的有機結(jié)合。萬科于2001年提出以目標(biāo)成本、動態(tài)成本管理的目標(biāo)成本管理模式。由于地產(chǎn)項目成本絕大部分通過合同發(fā)生，為實現(xiàn)目標(biāo)成本管理與合約管理的有效銜接，以合同管理為紐帶，融合采購策劃和目標(biāo)成本，形成了合約規(guī)劃理念。3）、招采管理：如何開展每個合同的采購工作？包括招標(biāo)采購方式、責(zé)任主體、付款方式等各項業(yè)務(wù)開展方式等，即常規(guī)意義上的采購策劃。另外，現(xiàn)在部分地產(chǎn)公司已經(jīng)將資金支付與成本控制結(jié)合在一起。合約規(guī)劃管理中常見問題1）、誰是合約規(guī)劃的主責(zé)部門？因為合約規(guī)劃的主要內(nèi)容為合同清單的確定，目標(biāo)成本值的確定與跟蹤，采購策劃三項內(nèi)容，因此，運營管理部（招采）和成本合約部是主責(zé)部門，項目部為主要相關(guān)部門。3）、合約規(guī)劃什么時間點開始做，是否需要編制多版本？由于合約規(guī)劃重點在于規(guī)劃工程相關(guān)合同，項目整體合約規(guī)劃建議在初步設(shè)計階段開展編制。目前，我集團公司已經(jīng)編制了《目標(biāo)成本調(diào)整管理辦法》，基本可以用于指導(dǎo)合約規(guī)劃的調(diào)整。項目管理中界面少、界面清晰方利于項目管理。將總包范圍內(nèi)項目一次性發(fā)包給總包，減少專項分包隊伍數(shù)量。將甲供材料改為甲指乙供材料可以在確保材料品質(zhì)的情況下減少甲方協(xié)調(diào)管理的內(nèi)容。目前，關(guān)于實體界面劃分的案例非常多，目前在網(wǎng)絡(luò)上能夠搜到很多知名地產(chǎn)合同樣本，這些樣本中有很多詳細(xì)實體界面劃分的案例，下面只列出一部分，其余在此就不一一詳述了。與總包（土建）合同關(guān)系：破樁頭和補樁頭包含在總包（土建）合同中。7 外墻保溫、涂料工程施工圖紙中所包括的所有保溫工程和涂料工程，包括外立面大墻、飄窗上下板外側(cè)、空調(diào)板、陽臺欄板外側(cè)、架空層樓板底部、屋頂裝飾架，外立面裝飾線條；各部位保溫做法詳見圖紙要求與總包（土建）合同關(guān)系：腳手架提供包含在總包（土建）合同中。一些合同條款不是項目參與方不執(zhí)行，而是我們自動放棄行使的權(quán)利。（1）、合同的管控目標(biāo)要明確我們以目標(biāo)為導(dǎo)向進行項目管理，那么作為項目策劃目標(biāo)載體的合同目標(biāo)是否明確呢？合同條款約定是否可以量化考核呢？先講一個故事：2013年國足1比5慘敗泰國之后，球迷對中國足協(xié)的質(zhì)疑謾罵聲不斷！7月2日下午，中國足協(xié)與卡馬喬律師團隊完成最后的談判，中國足協(xié)將全額支付卡馬喬及其團隊一年半的薪水，稅后共計約5150萬人民幣，此外，中國足協(xié)還要額外支付高達2500萬元的稅費?！斑_到***標(biāo)準(zhǔn)……”“給甲方造成經(jīng)濟損失和聲譽影響的……”，這些規(guī)定都無法量化考核，純粹是“卡馬喬式合同”，合同規(guī)定無法執(zhí)行落實。我們應(yīng)強調(diào)通過溝通、激勵的辦法實現(xiàn)設(shè)計的這些深層次管控目標(biāo)。（3）、合同章節(jié)要簡明、清晰合同文本并不是越厚越好，萬達集團每兩年修訂一次公司的管控手冊，手冊不是變厚了而是變薄了。尤其是合同違約責(zé)任約定，合同編制和審核時，地產(chǎn)公司各個職能部室在職責(zé)對應(yīng)章節(jié)寫進對參與單位違約處罰內(nèi)容，在沒人統(tǒng)一把握的情況下，違約處罰條款貫穿合同各個章節(jié)，貌似強大實則混亂，給執(zhí)行落實帶來困難。（2）、合約規(guī)劃：合約規(guī)劃在合同執(zhí)行落實方面的作用主要體現(xiàn)在項目管理模式、合同界面劃分、合同之間的關(guān)系，前面幾章節(jié)已經(jīng)詳述。（4）、合同交底與履約檢查：合同主管部門應(yīng)在合同簽訂之后及時組織合同交底；合同執(zhí)行過程中，定期組織履約檢查。建設(shè)單位工程師也出現(xiàn)這種現(xiàn)象，合同一般都會有索賠和反索賠的約定，項目管理中一般只有項目參與方的索賠，很少有建設(shè)單位的反索賠，為何只有索賠沒有反索賠？因為合同執(zhí)行人沒有行使反索賠的習(xí)慣和意愿。合同管理對項目參與方管理體系運行方面的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：項目公司與項目需為責(zé)任共同體項目參與方管理模式會多種多樣，但應(yīng)強調(diào)參與方項目部與項目應(yīng)為責(zé)任共同體，項目員工的薪酬與項目掛鉤，至少與項目質(zhì)量、安全、進度目標(biāo)掛鉤，避免出現(xiàn)項目員工“吃大鍋飯”現(xiàn)象。參與方主要領(lǐng)導(dǎo)對項目需重視、關(guān)注項目參與方主要領(lǐng)導(dǎo)能夠在公司層面進行資金、人力等資源的調(diào)配，領(lǐng)導(dǎo)對項目的重視有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)。一般，雙方在參與洽談或投標(biāo)時，都承諾重視項目，為項目派遣專家、領(lǐng)軍人物、高級工程師等，每個管理人員都有豐富的經(jīng)驗，但實際項目實施階段，這些專家學(xué)者要么根本不出現(xiàn)，要么只是掛名顧問不直接參與項目，承諾大打折扣。針對目前工程監(jiān)理人員配備不足，專業(yè)水平低的狀況，我們將按照建筑面積計算監(jiān)理服務(wù)費的模式，更改為酬金+利潤模式，將按照建筑面積計算的監(jiān)理費換算為按照施工期間現(xiàn)場監(jiān)理工程師的酬金，明確酬金為績效考核工資，項目公司每季度根據(jù)考核結(jié)果確定酬金發(fā)放比例，若監(jiān)理人員達不到投標(biāo)文件承諾的數(shù)量和水平，酬金扣減，至監(jiān)理合同結(jié)束仍未支付的酬金視為監(jiān)理公司自動放棄。八、用好雙刃劍，發(fā)揮經(jīng)濟獎罰的積極作用在合同管理中，經(jīng)濟獎罰是一個有效的工具，很多人都強調(diào)經(jīng)濟處罰的重要，認(rèn)為處罰越多越能體現(xiàn)管理的力度，處罰越多越有利于項目總目標(biāo)控制，殊不知獎罰措施也是一把雙刃劍，使用不好反而有損項目總目標(biāo)控制。相反，處罰對方時，被處罰方一般不是查找自己的原因，改正自己的錯誤，而是找借口找理由，以圖紙、付款、批價、現(xiàn)場條件等各種理由拒絕接受處罰，起不到處罰的目的，反而給雙方配合帶來負(fù)面影響。需要注意的是，處罰時必須事實清楚，依據(jù)明晰，處罰能夠執(zhí)行下去，處罰得對方心悅誠服，方能以儆效尤。因此，合同中哪些“按照工程結(jié)算值的*%進行扣款”的約定一下子將經(jīng)濟處罰推到結(jié)算階段，不如改作“按照工程合同額的*%進行扣款”，罰款在當(dāng)期支付款中扣除更直接，更有威懾力。例如項目里程碑節(jié)點按期完成時、政府部門組織的各類工程質(zhì)量及安全文明施工現(xiàn)場檢查通報表揚時、集團例行過程檢查良好情況下，可以用罰沒款項向項目參與方項目部或主要管理人員給予一定的現(xiàn)金獎勵。本人在以往項目管理中，組織管理人員對參與單位對接人員進行評價，優(yōu)秀的確定為“**項目合作優(yōu)秀員工”，由公司向其發(fā)放獎金和證書，向其公司總部發(fā)賀信，操作難度小，但起到了很好的效果，尤其參與單位年輕的管理人員對此非常認(rèn)可。2）、前期方案優(yōu)化：根據(jù)價值鏈的理論，前期項目定位和方案設(shè)計對項目成本控制的影響最大，因此應(yīng)把成本控制的重點放在設(shè)計環(huán)節(jié)。劃分適當(dāng)考核節(jié)點，及時兌現(xiàn)考核獎懲規(guī)定，是確保進度受控的重要措施。施工合同大部分約定按照形象進度付款，建議今后合同調(diào)整為按照進度節(jié)點付款。1）、安全資質(zhì)管理：根據(jù)《安全生產(chǎn)管理條例》規(guī)定，項目安全生產(chǎn)的主要責(zé)任人為施工總承包單位，建設(shè)單位的責(zé)任很少，在招投標(biāo)階段和合同簽訂時，需要認(rèn)真審核企業(yè)安全資質(zhì)和營業(yè)范圍，只要施工單位安全資質(zhì)符合要求，建設(shè)單位基本就沒有現(xiàn)場安全生產(chǎn)的責(zé)任。約定安全標(biāo)準(zhǔn)及成本清單，可以督促施工單位提高安全生產(chǎn)文明施工的標(biāo)準(zhǔn)。如何發(fā)揮監(jiān)理的作用呢？可以參照青島市建委《青島市建筑工程施工現(xiàn)場監(jiān)理管理導(dǎo)則》加大對監(jiān)理的約束和授權(quán)，發(fā)揮監(jiān)理的作用。將工程進度款與質(zhì)量驗收、安全隱患整改落實掛鉤能有效促進質(zhì)量、安全