【正文】 從設(shè)計單位的設(shè)計費用中扣除，因此設(shè)計單位與結(jié)構(gòu)優(yōu)化單位之間是相互制約的，若發(fā)揮結(jié)構(gòu)優(yōu)化的作用，需要在設(shè)計合同中明確設(shè)計單位需要向優(yōu)化單位提交哪些設(shè)計資料、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的成果如何認定、優(yōu)化的成果如何體現(xiàn)在施工圖中、設(shè)計費是否受影響等一系列問題。在項目管理中，材料設(shè)備批價與核定綜合單價是合同雙方經(jīng)常發(fā)生爭議的事宜，尤其跨合同確定綜合單價時難度更大，在合同中我們可能無法預(yù)測哪些綜合單價需要跨合同調(diào)整，但至少可以約定跨合同確定綜合單價的機制和辦法，減少合同執(zhí)行過程中的難度。比如項目工程質(zhì)量目標確定為“泰山杯”，所有項目參與方合同工程質(zhì)量目標全部約定為“泰山杯”就是非常懶惰的做法，精裝工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、園林工程都有自己行業(yè)的評優(yōu)獎項及評分辦法，將這些評優(yōu)獎項作為合同的工程質(zhì)量目標會更適合考核和落實。模塊化、標準化是合同管理的方向之一。經(jīng)梳理總結(jié)，項目合同關(guān)系建議做好以下統(tǒng)籌策劃：合同內(nèi)容應(yīng)一致在一個項目合同體系中，各合同之間地位是平等的，合同約定重疊內(nèi)容應(yīng)該一致。對這些合同條款，更是墻上畫餅，因為合同約定沒有配套的公司管理制度，無法實現(xiàn)設(shè)置這些條款的初衷。比如，獎罰約定是項目管理最常用的一項措施，各類合同基本都有獎罰約定，但在合同履約檢查時會有多少獎罰真正落實了呢？因為這些獎罰約定缺少具體的操作規(guī)定，即使合同中明確了獎罰操作規(guī)定，也會因沒有配套的公司管理制度無法落實。將公司管理制度導(dǎo)入雙方合同，能夠提升項目參與方的管理水平，實現(xiàn)雙方的共同成長進步。這是管理重心的前移，能將制度執(zhí)行的擔子壓在項目參與方肩上，板子打在項目參與方身上，將項目公司從制度的執(zhí)行人變?yōu)橹贫葓?zhí)行的監(jiān)督人，更有利于公司制度的落地。二、公司管理與合同管理的共同提升合同管理是公司管理的一項重要工作，提升公司的管理將會加強合同的管理，同時，加強合同管理也能反哺公司的管理，公司管理與合同管理能夠相互促進、提升。合同管理內(nèi)容與部門職責相對應(yīng)從公司部門職責來看，合同管理內(nèi)容與部門職責相對應(yīng)。合同管理是項目目標分解落實的過程房地產(chǎn)的開發(fā)建設(shè)是一個系統(tǒng)復(fù)雜的工作，建設(shè)單位作為項目的資源整合者，通過合約規(guī)劃，以合同作為紐帶，確定了各項目參與方應(yīng)遵循的行為規(guī)則，將項目管理的總目標分解為項目參與者的具體合同目標。另一方面，合同文本只是項目管理的一種工具，從合同管理的更高層次來看，充分發(fā)揮合同的作用必須將合同管理放在公司管理的大框架下，提前做好合同管理的外圍性、基礎(chǔ)性工作研究，比如合同管理與公司管理的關(guān)系、項目承發(fā)包模式、項目合約規(guī)劃、合同界面的劃分、如何利用合同管理加強參與方項目運行體系、如何提高合同的執(zhí)行難的問題等等，這些問題涉及合同管理的核心，是提高公司合同管理水平的關(guān)鍵所在。近年來，地產(chǎn)業(yè)合同管理水平逐步提升，政府主管部門不斷推出和更新合同標準文本，各地產(chǎn)公司業(yè)不斷修訂合同管理制度，完善合同審批流程，外聘法律顧問內(nèi)設(shè)管理崗位加強合同管理。對標先進地產(chǎn)公司，如何進一步提高我們的合同管理水平呢？提高合同管理水平，首先可以參考借鑒先進地產(chǎn)公司的合同文本打造我們的合同標準文本。2015年3月，集團董事長在中層領(lǐng)導(dǎo)班子會議上，再次強調(diào)了加強合同標準化管理，以提升管理效率，降低管理風險。因每個項目參與方只關(guān)注自己的合同目標與利益，建設(shè)單位通過對合同的監(jiān)控，協(xié)調(diào)各單項合同關(guān)系，通過最大程度的實現(xiàn)每個單項合同目標，進而實現(xiàn)建設(shè)單位項目開發(fā)建設(shè)總目標。一些合同主要涉及單一部門的管理，但大部分合同涉及多部門的管理職責，合同的不同章節(jié)和部門管理職責基本對應(yīng)。將公司制度延伸至合同管理中，提升合同的管理項目管理為公司管理的載體，項目公司對各項目參與方管理的依據(jù)為合同，因此將公司的制度要求延伸至合同管理中能促進公司制度的落地，提升合同的管理。比如，輿情監(jiān)控、信訪維穩(wěn)制度是國有企業(yè)比較重視的一項工作，都有一套完整的管理制度，包括組織架構(gòu)、運行機制等。公司規(guī)章制度中關(guān)于企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)的程序、內(nèi)部權(quán)責的劃分等內(nèi)容不必出現(xiàn)在合同中，但為提高合同風險控制，防止參與單位以項目公司員工越權(quán)簽字作為索賠依據(jù)，可在合同中應(yīng)明確文件生效的標準等。處罰落地需要解決哪些指標需要考核、誰提出、誰認定、誰審批、何時提出、財務(wù)如何扣帳、罰沒款項如何使用、爭議如何解決等一系列具體操作規(guī)定，這些規(guī)定應(yīng)與公司財務(wù)、成本、工程管理制度相銜接，否則處罰就難以執(zhí)行。梳理公司的管理制度與合同管理之間聯(lián)系點，將公司的管理延伸至項目合同管理中，可以使合同管理更好的體現(xiàn)公司管理的目標和任務(wù)；另一方面，梳理合同管理與公司制度銜接的矛盾，也能反哺完善公司的制度建設(shè)。各個合同簽訂的前后周期較長，要防止出現(xiàn)自相矛盾的地方。合同時間應(yīng)相互銜接在一個項目中，每個合同的簽訂、履約時間都是與項目總控計劃書相統(tǒng)一；同時，各合同時間約定上也要注意相互銜接一致。合同綜合單價約定應(yīng)明確、一致目前工程多實行工程量清單計價模式，合同中對工程量清單綜合單價的調(diào)整都有詳細的規(guī)定，本節(jié)強調(diào)的是跨合同單價確定的問題，主要基于以下因素：l 合同界面調(diào)整的綜合單價確定：項目在實施階段建設(shè)單位會在兩個項目參與方都同意的條件下調(diào)整合同界面，比如土石方施工時原土石方施工合同內(nèi)的人工清底工作交總包單位負責，人工清底的費用在土石方合同和總包合同中都沒有單列，如何確定呢？l 合同制約關(guān)系的綜合單價調(diào)整：為確保項目的順利推進，防止項目參與方的不作為影響整個項目的推進，我們會在合同中約定項目參與方拒不執(zhí)行事項建設(shè)單位有權(quán)單獨委托其他單位完成，產(chǎn)生的費用由責任單位承擔。合同的制約關(guān)系一個項目的各合同目標并非是完全一致的，有些甚至是相互制約的，比如各顧問類合同內(nèi)容基本上是如何對相關(guān)項目參與方行為及成果進行約束的約定。第三方檢查單位、施工監(jiān)理單位、造價監(jiān)理單位都是對施工單位制約管理的項目參與方，他們合同關(guān)系同也是一種典型的制約關(guān)系。在該模式下，總包單位作為名義的甲方，對分包單位質(zhì)量、進度、安全等全面進行管理，收取施工部分造價的總包管理費（材料、設(shè)備造價不收取管理費）。2014年11月，住建部發(fā)布《建筑工程施工轉(zhuǎn)包違法分包等違法行為認定查處管理辦法（試行）》，進一步限制建設(shè)單位肢解分包工程。確需進行專業(yè)分包的專業(yè)工程，可由施工總承包單位依法進行分包。精裝施工期間，總包單位無法對各分包單位進行深入管理，在成品保護、協(xié)調(diào)管理等方面往往依賴精裝單位，無法承擔起總包的責任，甚至強行將風險轉(zhuǎn)嫁到精裝單位的身上，而精裝單位又往往將很多分包協(xié)調(diào)的問題推到建設(shè)單位身上，建設(shè)單位耗費太多精力。在項目管理模式方面，建議加大消防分包的責任，在消防合同中將建設(shè)單位的報批報建及竣工驗收的責任明確由消防公司負責，同時明確消防公司對其他安裝專業(yè)在資料收集、技術(shù)檢查、組織協(xié)調(diào)等方面的責任，以消防公司為主線，可以串聯(lián)起所有安裝的竣工驗收工作。該模式處于行業(yè)常說的成本核算階段。目前我公司已經(jīng)開始逐步實行目標成本管理和動態(tài)成本管理。2）、成本管理：每個合同的目標成本控制值是多少，如何將合同控制在目標成本范圍內(nèi)？合約規(guī)劃構(gòu)建目標成本與合約的關(guān)系，并基于合約規(guī)劃開展未簽約合同的成本估算工作，進行動態(tài)的成本控制。合約規(guī)劃根據(jù)事前策劃的結(jié)果，結(jié)合標準合同付款方式及項目開發(fā)計劃，編制出相對準確的資金計劃。關(guān)于合同界面劃分詳見下節(jié)。這些合同是否也列入合約規(guī)劃的范圍哪？如果希望通過合約規(guī)劃確定項目的成本總目標，分判清楚項目上有多少合同，做好合同管理，即使無需進行成本控制，該類合同也有規(guī)劃的必要。4）、合約規(guī)劃是否允許調(diào)整？合約規(guī)劃如同進度計劃，若進度計劃確定后可隨意調(diào)整而無審批或其他限制，則進度計劃將流于形式，因此，企業(yè)在調(diào)整合約規(guī)劃時，應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的審批程序和權(quán)限，可將合約規(guī)劃事先調(diào)整按權(quán)限報批，調(diào)整完畢后方可發(fā)起相應(yīng)合同。在建設(shè)項目管理中，這三類界面管理貫穿于整個項目的生命周期。合約規(guī)劃決定了合同界面的劃分，從合同角度看，主要有以下措施：一是實行設(shè)計總承包、施工總承包模式。三是將甲供材料改為甲指乙供材料模式。 對于實體界面，可以總包合同、精裝合同、消防合同為主線，理清各施工合同實體界面的劃分。2 樁基工程包括：工程圖紙范圍內(nèi)的所有內(nèi)容，整個施工期間的施工措施、降水排水、測量放線、樁點定位、土方外運、辦理驗收、配合樁基檢測的水電接駁。與總包（土建）合同關(guān)系：預(yù)埋件制作安裝和腳手架提供包含在總包（土建）合同中。合同不能很好的執(zhí)行與落實，一方面可能是合同文本華而不實，合同條款難以落實；另一方面是合同執(zhí)行、跟蹤的制度規(guī)定沒有很好的落實，體系運行出了問題。合同文本內(nèi)容合同文本能夠很好的貫徹執(zhí)行，首先合同文本內(nèi)容要可操作性強，使合同成為項目管理的“操作手冊”，即使項目管理經(jīng)驗欠缺的新人，使用合同也能夠?qū)椖窟M行管理。那么，我們的合同條款也是否存在這種現(xiàn)象哪？有，并且很多。對于設(shè)計合同，可以對設(shè)計圖紙的設(shè)計深度、出圖速度、限量設(shè)計情況、設(shè)計圖紙錯漏碰缺方面進行量化考核，但這些都是設(shè)計管理的表象工作，深層次的要求是設(shè)計理念是否先進，設(shè)計作品的風格、品質(zhì)是否符合時代潮流，設(shè)計作品的是否實用、設(shè)計參數(shù)取值是保守還是先進，而這些都是無法量化考核的。比如，工程合同管控的質(zhì)量目標、安全目標、那個目標和成本目標控制的措施全部歸類為組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施，這些措施有沒有結(jié)合項目的特點、工程的特點細化為具體的合同條款？這些合同條款有具體的監(jiān)督檢查辦法嗎？制定的監(jiān)督