【正文】 放在整個項目合同體系中去研究，理順各合同之間、各合同與項目總目標(biāo)之間的關(guān)系，并將這些關(guān)系要求落實到各個項目參與方的合同中，理順各項目參與方之間的關(guān)系，實現(xiàn)單個合同無法承擔(dān)的項目管理總部目標(biāo)。經(jīng)梳理總結(jié)，項目合同關(guān)系建議做好以下統(tǒng)籌策劃：合同內(nèi)容應(yīng)一致在一個項目合同體系中，各合同之間地位是平等的，合同約定重疊內(nèi)容應(yīng)該一致。各個合同簽訂的前后周期較長，要防止出現(xiàn)自相矛盾的地方。比如：l 房屋預(yù)售合同與施工合同中關(guān)于交房標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一致的；l 各類合同界面劃分應(yīng)一致，比如設(shè)計合同中各階段設(shè)計界面、專業(yè)設(shè)計與總設(shè)計界面的約定、施工類合同中總包與分包、各分包之間施工界面的約定應(yīng)該是一致的；；l 監(jiān)理合同與施工合同之間關(guān)于監(jiān)理工程師的責(zé)任和權(quán)利應(yīng)該是一致的；l 總承包合同和分包合同中關(guān)于總包管理的內(nèi)容、責(zé)任和總包管理費約定應(yīng)該是一致的；l 施工合同和甲方材料供應(yīng)合同關(guān)于材料交接、質(zhì)量檢驗的約定應(yīng)該是一致的；l 存在前后共需交接類合同，各合同關(guān)于工序交接技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該一致；l 所有施工合同關(guān)于安全生產(chǎn)文明施工的標(biāo)準(zhǔn)要求應(yīng)該一致。另外，還有一些通用的合同內(nèi)容，例如廉政建設(shè)的要求、設(shè)計變更、工程簽證的規(guī)定等，應(yīng)該以附件的形式固化下來，每個合同都附上，可以減少編制審核的精力并便于管理考核。模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化是合同管理的方向之一。合同時間應(yīng)相互銜接在一個項目中，每個合同的簽訂、履約時間都是與項目總控計劃書相統(tǒng)一；同時，各合同時間約定上也要注意相互銜接一致。比如：l 總承包合同確定的中竣工備案日期應(yīng)該比房屋預(yù)售合同中約定的交房日期提前半年左右，交房日期盡量避開雨季和冬季 ；l 各分包隊伍進場日期與總承包單位進度考核節(jié)點相協(xié)調(diào)一致；l 消防、人防等需要單獨驗收的分包合同，竣工日期應(yīng)提前總包竣工驗收日期2個月左右。合同目標(biāo)應(yīng)有所側(cè)重、分解項目總體目標(biāo)策劃完成后，需要分解落實到到具體合同中，各合同目標(biāo)與項目總體目標(biāo)一致，并需要具體分解落實。比如項目工程質(zhì)量目標(biāo)確定為“泰山杯”，所有項目參與方合同工程質(zhì)量目標(biāo)全部約定為“泰山杯”就是非常懶惰的做法，精裝工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、園林工程都有自己行業(yè)的評優(yōu)獎項及評分辦法，將這些評優(yōu)獎項作為合同的工程質(zhì)量目標(biāo)會更適合考核和落實。合同綜合單價約定應(yīng)明確、一致目前工程多實行工程量清單計價模式，合同中對工程量清單綜合單價的調(diào)整都有詳細的規(guī)定，本節(jié)強調(diào)的是跨合同單價確定的問題，主要基于以下因素：l 合同界面調(diào)整的綜合單價確定：項目在實施階段建設(shè)單位會在兩個項目參與方都同意的條件下調(diào)整合同界面，比如土石方施工時原土石方施工合同內(nèi)的人工清底工作交總包單位負責(zé)，人工清底的費用在土石方合同和總包合同中都沒有單列，如何確定呢？l 合同制約關(guān)系的綜合單價調(diào)整：為確保項目的順利推進，防止項目參與方的不作為影響整個項目的推進，我們會在合同中約定項目參與方拒不執(zhí)行事項建設(shè)單位有權(quán)單獨委托其他單位完成，產(chǎn)生的費用由責(zé)任單位承擔(dān)。在工程維修階段，若原責(zé)任單位不能及時維修，建設(shè)單位有權(quán)委托其他單位進行維修，產(chǎn)生的費用由原責(zé)任單位承擔(dān)，該條款是該合同約定的典型代表。但是，建設(shè)單位直接委托維修費用按照原合同清單價哪還是當(dāng)時市場價哪？市場價如何確定哪？這些往往成為建設(shè)單位和項目參與方爭議的問題。在項目管理中，材料設(shè)備批價與核定綜合單價是合同雙方經(jīng)常發(fā)生爭議的事宜，尤其跨合同確定綜合單價時難度更大，在合同中我們可能無法預(yù)測哪些綜合單價需要跨合同調(diào)整，但至少可以約定跨合同確定綜合單價的機制和辦法，減少合同執(zhí)行過程中的難度。合同的制約關(guān)系一個項目的各合同目標(biāo)并非是完全一致的，有些甚至是相互制約的，比如各顧問類合同內(nèi)容基本上是如何對相關(guān)項目參與方行為及成果進行約束的約定。對于相互制約的合同，建設(shè)單位必須提前將第三方顧問的權(quán)利寫進受制約方的合同中，方能發(fā)揮第三方的作用，獲得單個合同所無法獲得的整體利益。比如，結(jié)構(gòu)優(yōu)化顧問與設(shè)計單位之間就是典型的制約關(guān)系。為提高圖紙設(shè)計質(zhì)量，降低結(jié)構(gòu)設(shè)計的無效成本，地產(chǎn)公司會委托專業(yè)機構(gòu)對結(jié)構(gòu)設(shè)計的質(zhì)量進行監(jiān)督， 結(jié)構(gòu)優(yōu)化費用按照優(yōu)化結(jié)余由建設(shè)單位承擔(dān)，或從設(shè)計單位的設(shè)計費用中扣除，因此設(shè)計單位與結(jié)構(gòu)優(yōu)化單位之間是相互制約的，若發(fā)揮結(jié)構(gòu)優(yōu)化的作用，需要在設(shè)計合同中明確設(shè)計單位需要向優(yōu)化單位提交哪些設(shè)計資料、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的成果如何認定、優(yōu)化的成果如何體現(xiàn)在施工圖中、設(shè)計費是否受影響等一系列問題。第三方檢查單位、施工監(jiān)理單位、造價監(jiān)理單位都是對施工單位制約管理的項目參與方，他們合同關(guān)系同也是一種典型的制約關(guān)系。上條所講，項目參與方拒不執(zhí)行事項建設(shè)單位有權(quán)單獨委托其他單位完成，也是合同制約的典型表現(xiàn)。四、項目管理模式的選擇不同的項目管理模式對應(yīng)著不同的合同模式，同樣，選擇了不同的合同模式也就確定了不同的項目管理模式。在項目建設(shè)階段建設(shè)單位、監(jiān)理單位和施工單位“三元管理”大模式下，需要在合同管理中注意以下幾個問題：采用“三方合同”的模式，加大總包的責(zé)任；“三方合同”指經(jīng)過甲方按照內(nèi)部流程確定分包隊伍后，由建設(shè)單位、總包單位和分包單位共同簽訂三方合同的一種合同模式。在該模式下，總包單位作為名義的甲方，對分包單位質(zhì)量、進度、安全等全面進行管理，收取施工部分造價的總包管理費（材料、設(shè)備造價不收取管理費）。建設(shè)單位作為合同的第三方，在各分包的款項申請經(jīng)總包方和監(jiān)理方審核后向分包單位直接支付工程款，向總包方支付總包管理費。該操作模式下有一下幾大特點：1）、總包責(zé)任更加明晰，總包對分包管理的主觀能動性更強，減少了對建設(shè)單位管理協(xié)調(diào)的依賴，有利于項目的總體協(xié)調(diào)管理；2）、可以通過內(nèi)部招標(biāo)確保各分包隊伍資質(zhì)能力受控、工程造價受控；3）、將某些不具備招標(biāo)條件的項目延后處理，比如設(shè)計二次深化設(shè)計的精裝、幕墻招標(biāo)，避免對前期手續(xù)辦理造成影響。4）、可以使建設(shè)單位規(guī)避項目繁瑣的有形市場招投標(biāo)規(guī)定；5）、工程款由建設(shè)單位直接向分包單位支付，可以避免重復(fù)交稅，同時總包方因沒有付款決定權(quán)，可以防止總包單位隨意向分包單位收取協(xié)調(diào)費、管理費、配合費等各種名目的費用。2014年11月，住建部發(fā)布《建筑工程施工轉(zhuǎn)包違法分包等違法行為認定查處管理辦法（試行）》，進一步限制建設(shè)單位肢解分包工程。2015年3月10日，市城鄉(xiāng)建設(shè)委下發(fā)通知要求，從3月1日起，除單獨立項的專業(yè)工程外，建設(shè)單位不得將一個單位工程的分部工程施工發(fā)包給專業(yè)承包單位(專業(yè)及特種設(shè)備的采購、調(diào)試、檢測除外)。我市原有政策允許在特殊情況下，建設(shè)單位可以對裝飾裝修、幕墻、鋼結(jié)構(gòu)、智能化系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、通風(fēng)空調(diào)、電梯以及單獨出圖的分部分項工程進行單獨發(fā)包。但是新規(guī)出臺后，我市原政策與此有相沖突的地方，因此要求除單獨立項的專業(yè)工程外，建設(shè)單位不得將專業(yè)工程單獨發(fā)包 (專業(yè)及特種設(shè)備的采購、調(diào)試、檢測除外)，必須包含在施工總承包范圍內(nèi)。確需進行專業(yè)分包的專業(yè)工程，可由施工總承包單位依法進行分包。若建設(shè)單位違反此規(guī)定，將按違法發(fā)包予以嚴厲查處。精裝施工推行“精裝主包”合同模式，使精裝單位的責(zé)權(quán)利對等對于精裝修工程，精裝單位在精裝階段基本扮演一個“總包”的責(zé)任，精裝圖紙需要它統(tǒng)一協(xié)調(diào)，精裝進度由它主導(dǎo)安排，甚至定位放線、后期成品保護、保潔等工作都需要精裝單位主導(dǎo)，但是精裝單位與其他項目參與方合同地位相同，對其他項目參與方無權(quán)管理，各分包隊伍配合起來相當(dāng)吃力。另外，總包單位按照總包合同收取各分包單位的管理協(xié)調(diào)費，精裝單位沒有任何協(xié)調(diào)配合的經(jīng)費，精裝單位也不愿對其他分包進行管理。精裝施工期間，總包單位無法對各分包單位進行深入管理，在成品保護、協(xié)調(diào)管理等方面往往依賴精裝單位，無法承擔(dān)起總包的責(zé)任，甚至強行將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到精裝單位的身上，而精裝單位又往往將很多分包協(xié)調(diào)的問題推到建設(shè)單位身上，建設(shè)單位耗費太多精力。在精裝工程管理中，建議也參照總承包合同，將與精裝配合密切的各施工隊伍、材料供應(yīng)商全部納入精裝單位的管理范圍，與精裝單位簽訂合同，參照總包收取的管理協(xié)調(diào)費按照一定的比例支付給精裝施工單位，以合同明確“裝修主包”的模式，有利于精裝單位責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，便于項目的管理。安裝以消防為主線，注意消防合同內(nèi)容的簽訂消防工程是以前最常見的單獨分包工程，合同范圍也比較明確。因為消防工程驗收幾乎涉及安裝工程的所有專業(yè)，甚至包括建筑工程中的門窗、消防電梯安裝等工程，同時消防驗收是制約工程竣工驗收的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，所以，控制好消防安裝工程對項目安裝施工至關(guān)重要。在項目管理模式方面，建議加大消防分包的責(zé)任，在消防合同中將建設(shè)單位的報批報建及竣工驗收的責(zé)任明確由消防公司負責(zé)，同時明確消防公司對其他安裝專業(yè)在資料收集、技術(shù)檢查、組織協(xié)調(diào)等方面的責(zé)任，以消防公司為主線，可以串聯(lián)起所有安裝的竣工驗收工作。五、合約規(guī)劃，溝通成本、招采和合同管理三者之間的橋梁合約規(guī)劃的概念來自于項目成本管理范疇，是目標(biāo)成本管理、招標(biāo)采購策劃和合同管理三者的有機結(jié)合。合約規(guī)劃的概念大于合同管理的范疇，但因為合約規(guī)劃與合同管理密切相關(guān)，也匯總整理各專家的意見形成一個章節(jié)。合約規(guī)劃的由來在成本管理模式中，最初是以預(yù)結(jié)算、合同管理為主的合同造價管理模式，該模式以合同為管理載體，注重招采及施工階段工程造價的合理性與準(zhǔn)確性，在地產(chǎn)開發(fā)價值鏈中后端起到管理作用，但對項目開發(fā)前端成本投入缺乏判斷、產(chǎn)品的經(jīng)濟合理性缺乏控制，導(dǎo)致項目整體成本控制風(fēng)險加大，可能項目結(jié)算完成時才發(fā)現(xiàn)項目盈利