《組織的目標(biāo)》ppt課件-預(yù)覽頁
【正文】 個品種、三類新藥 18個品種； 入達(dá)到 6 — 8萬元 /年 一、目標(biāo)及其作用 ? 組織的使命通常是很一般、很抽象的，要用它來指導(dǎo)組織的活動，還需要把它轉(zhuǎn)換成具體可行的目標(biāo)。 錯誤 2： 制定目標(biāo)年年刮浮夸風(fēng) 許多企業(yè)制定年度目標(biāo)時很簡單，在去年銷售完成情況下，機(jī)械增加 50%或者 80%任務(wù)，而對實(shí)際完成能力自估過高。 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 第六年 近期目標(biāo) 中期目標(biāo) 長期目標(biāo) 組織的年度目標(biāo) 一季度目標(biāo) 二季度目標(biāo) 三季度目標(biāo) 四季度目標(biāo) 組織的季度目標(biāo) 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 組織的月目標(biāo) 長期目標(biāo)和短期目標(biāo)有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，長期目標(biāo)的是實(shí)現(xiàn)是以短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)的 ? 三、目標(biāo)的 內(nèi)容 分類與體系 對于一個組織來說，不同類型的目標(biāo)不是截然分開的，大多數(shù)目標(biāo)之間存在密切的關(guān)系，目標(biāo)值之間存在嚴(yán)密的推測關(guān)系，從而形成內(nèi)容上密切銜接的目標(biāo)體系： 銷 售 利 潤 率 目 標(biāo) 銷售收入目標(biāo) 利潤目標(biāo) 銷售區(qū)域目標(biāo) 銷售量目標(biāo) 成本目標(biāo) 生產(chǎn)目標(biāo) 生產(chǎn)成本目標(biāo) 銷售成本目標(biāo) ? 舉例： 組織內(nèi)容目標(biāo)體系 利潤目標(biāo) 20萬 銷售收入 100萬 銷售區(qū)域天津、石家莊 銷售量 1萬件 銷 售 利 潤 率 20 % 成本 80萬 生產(chǎn)成本 50萬 銷售成本 30萬 ?在實(shí)際中，目標(biāo)很少表現(xiàn)為 “ 線形關(guān)系 ” ，而是以一種網(wǎng)絡(luò)的形式表現(xiàn)出來，即目標(biāo)之間，左右關(guān)聯(lián)，上下關(guān)聯(lián)，彼此互應(yīng)，形成一個整體 … 批量 生產(chǎn) 采購與 庫存 銷售渠道 與方式 生產(chǎn) 計(jì)劃 制定 工藝 推銷員 培訓(xùn)計(jì)劃 制定 規(guī)格 招聘推銷 員計(jì)劃 研制 設(shè)計(jì) 產(chǎn)品 構(gòu)思 銷售 規(guī)劃 工藝 規(guī)劃 包裝 設(shè)計(jì) 市場 研究 某企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)示意圖 提出供討論的問題可歸納如下： 生產(chǎn)部 ：主要問題是機(jī)器設(shè)備更新太慢，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到技術(shù)要求；老技術(shù)人員陸續(xù)退休，新錄用工人學(xué)習(xí)技術(shù)熱情不高，生產(chǎn)技術(shù)水平下降。 法律顧問部 ：該公司的噪音較大，周圍居民根據(jù)新公布的環(huán)境保護(hù)法、向法院提出起訴。 ? 某管理顧問參加一家大公司的年度計(jì)劃會議。其思想依據(jù)是，人是有感情的，人的行為往往是非理性的，很難與組織的要求相一致。其思想依據(jù)是，即使工作非常科學(xué)化，若擔(dān)任工作的人員缺乏工作熱誠，組織目標(biāo)仍然難以達(dá)到。 適宜當(dāng)組織目標(biāo)容易分解、組織成員有良好協(xié)作意識時采用 。 ? 目標(biāo)管理的類型 二、目標(biāo)管理的過程 目標(biāo)制定 目標(biāo)展開 目標(biāo)實(shí)施 目標(biāo)制定 目標(biāo)展開 調(diào)查研究 協(xié)商分解 定責(zé)授權(quán) 咨詢指導(dǎo) 反饋控制 協(xié)調(diào)平衡 考評成果 實(shí)施獎懲 總結(jié)經(jīng)驗(yàn) 總 結(jié) 經(jīng) 驗(yàn) 教 訓(xùn) 目標(biāo)管理過程 二、目標(biāo)管理的過程 總目標(biāo) 部門目標(biāo) 小組目標(biāo) 個人目標(biāo) 保證措施 保證措施 保證措施 保證措施 細(xì)分化 細(xì)分化 細(xì)分化 具體化 具體化 具體化 自上而下層層展開 自下而上層層保證 高層管理者 中層管理者 基層管理者 個人 目 標(biāo) 管 理 體 系 示 意 圖 縱向無斷路 橫向無短路 二、目標(biāo)管理的過程 責(zé)任 單位 責(zé)任者 簽發(fā)者 目標(biāo) 項(xiàng)目 目 標(biāo) 值 權(quán)限及保障條件 工 作 進(jìn) 度 獎懲 辦法 一 季度 二 季度 三 季度 四 季度 評價(jià) —— 目標(biāo)管理卡 目標(biāo)管理存在一定的局限性：表現(xiàn)在： ? 1目標(biāo)管理看起來簡單，但實(shí)施起來難； ? 2易強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，不利于長期目標(biāo)的完成； ? 3 目標(biāo)停滯的危險(xiǎn)。 目標(biāo)管理的幾個失敗案例 ? 2. 紐約交通警察局 ? （ NewYork Transportation Police Department）有一段時間持續(xù)出現(xiàn)錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人?！? ? 吉尼恩是財(cái)務(wù)工作出身，他認(rèn)為管理十直接和簡單的，他堅(jiān)持公司每年要達(dá)到增加利潤 15%的目標(biāo)，不斷地要求提高生產(chǎn)銷售目標(biāo)，不斷地要求減少開支。 目標(biāo)管理的幾個失敗案例 —— 目標(biāo)管理在美國的情況 ?“ 績效考核，不管稱它為控制管理或什么其他名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是惟一對當(dāng)時美國管理最具破壞性的力量?！? ?“企業(yè)是一個為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，其發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車”。 ?戴明給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖授課，日本開始進(jìn)行全面質(zhì)量控制，日本設(shè)立戴明獎（日本最高質(zhì)量管理獎）。 ?1980年代，在汽車、家電、鋼鐵等所有日本產(chǎn)業(yè)參與競爭的行業(yè)，美國企業(yè)不是被壓得喘不過氣來，就是被迫退出了行業(yè)競爭。 ?1990年代，日本經(jīng)濟(jì)蕭條。公司通過對比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金?？偨?jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目標(biāo)設(shè)定流程。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。 ? 然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會進(jìn)行及時的
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