【正文】 了問題， ITT就開始出售這些問題分公司，法國等國堅(jiān)持要從 ITT買回自己受人尊敬的電話公司，很快 ITT縮小到了比他最初還要小的公司?！? ? “美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好國家。美國采用目標(biāo)管理和績(jī)效考核。日本經(jīng)濟(jì)繁榮，美國漸失市場(chǎng)?！贝髅鞴芾碚軐W(xué)和統(tǒng)計(jì)過程控制學(xué)在美國成為時(shí)尚，美國開始采取全面質(zhì)量管理，美國設(shè)立鮑丁格獎(jiǎng)（美國最高質(zhì)量管理獎(jiǎng)），開始批評(píng)并放棄目標(biāo)管理。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。 ? 他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問題。 ? 2. 因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。學(xué)生畢業(yè)后，學(xué)校跟蹤調(diào)查學(xué)生的發(fā)展?fàn)顩r，隨著時(shí)間推移，學(xué)生的差異日漸明顯，那些在學(xué)校里有明確目標(biāo)的學(xué)生成就鮮明，而沒有明確的目標(biāo)的學(xué)生則要差很多，更有趣的是，許多當(dāng)初沒有目標(biāo)的學(xué)生在為那些有明確目標(biāo)的學(xué)生打工 …… ? 學(xué)習(xí)完“目標(biāo)”之后 ,請(qǐng)你試著根據(jù)自己的實(shí)際情況，為自己制定一個(gè)大學(xué)四年的目標(biāo)，其中包括長(zhǎng)期目標(biāo)、短期目標(biāo)和你四年后所要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果等等 …… 。 ? 3. 各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。 ? [思考題 ] 本案例的問題可能出在哪里？ 為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？ ? 1. 設(shè)定的目標(biāo)不全面。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。還請(qǐng)咨詢顧問參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。目標(biāo)管理在美國消失，美國產(chǎn)業(yè)仍重視質(zhì)量管理，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，以及從豐田管理體系（ Toyota System）改進(jìn)而來的精益化制造 /工程管理，美國工業(yè)重新站了起來。戴明管理式公司和目標(biāo)管理式公司在市場(chǎng)上決出了勝負(fù)。 ?19601970年代，美國繼續(xù)采用目標(biāo)管理。 戴明 德魯克 我冤枉！ 戴明 德魯克 日、美國管理方式的發(fā)展對(duì)比 日本（戴明）式和美國（目標(biāo)）式管理在上世紀(jì) 80年代已決出了勝負(fù) ?1940年代，戴明等人對(duì)美國戰(zhàn)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)教授統(tǒng)計(jì)過程控制學(xué)。” ?“恐懼制造綿羊，沒頭腦、不敢講話、明哲保身的員工，多一事不如少一事。 ? 當(dāng)吉尼恩成為 ITT總裁后不久，財(cái)務(wù)報(bào)告顯示利潤(rùn)持續(xù)增加，公司股票升值快速，投資分析師認(rèn)為 ITT是一個(gè)經(jīng)營(yíng)很好的公司，加以推崇。事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個(gè)分局的 4個(gè)警察要對(duì)這些錯(cuò)誤和非法逮捕事件負(fù)主要責(zé)任，這 4個(gè)警察全部被停職，并接受審查。 三、對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià) ? 1． 1980年代美國銀行目標(biāo)管理的結(jié)果 ? 美國銀行（ Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標(biāo)績(jī)效考核激勵(lì)獎(jiǎng)罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者 50%收入的獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。 這種目標(biāo)管理方法把目標(biāo)分解到了 科室、車間、工段 等基層組織，并不制定十分明確的個(gè)人目標(biāo)，組織成員以所在的基層組織為單位，有共同的目標(biāo)。 以人為中心的主要問題是人際關(guān)系與組織業(yè)績(jī)的提高到底有多大的聯(lián)系。 其主要問題是它會(huì)促使組織走向官僚化。這次會(huì)議的主要內(nèi)容是先確定公司的重大問題、安排先后次序并為制定詳細(xì)的計(jì)劃、規(guī)定、指導(dǎo)方針和政策提供依據(jù)。要增設(shè)消音設(shè)備需要一大筆費(fèi)用。 人事部 ：車間技術(shù)人員要求調(diào)離工作的太多，調(diào)離原因是由于技術(shù)人員不能充分發(fā)揮作用，而且待遇不高，據(jù)對(duì)一個(gè)車間的七名技術(shù)人員調(diào)查，只有一名解決住房，而其余六名仍然住在建廠初期的舊宿舍里。 ? 三、目標(biāo)的具體描述 1目標(biāo)的名稱 2目標(biāo)值 3完成的期限 1 目標(biāo)的約束條件 2 目標(biāo)之間的平衡 3 目標(biāo)的可衡 量性 目標(biāo)描述的基本要素 目標(biāo)描述中應(yīng)該注意的問題 Specific(具體化 )—— 目標(biāo)描述的是否具體，如投資多大？何時(shí)完成？ Measurable（可測(cè)量） —— 在多大程度上可以判斷出目標(biāo)是否被實(shí)現(xiàn)？ Achievable（可行性） —— 在特定的時(shí)間和資源條件下目標(biāo)可以被實(shí)現(xiàn)嗎？ Relevant（相關(guān)性） —— 目標(biāo)的重要性和價(jià)值體現(xiàn)在哪里？是優(yōu)先目標(biāo)嗎？ Trackable（可跟蹤性） —— 能夠跟蹤和檢查目標(biāo)實(shí)施進(jìn)程嗎？ 目標(biāo)描述的 SMART原則 央行把 貨幣供應(yīng)目標(biāo)增幅 從去年的 17%減少到 15%，即20223年 的 貨幣供應(yīng)量 預(yù)期收緊 2個(gè)百分點(diǎn) 。 ? 目標(biāo)有以下作用： 1. 為組織確立了明確的方向； 2. 組織目標(biāo)可以調(diào)動(dòng)組織成員的積極性； 3. 目標(biāo)是組織決策的依據(jù)和考核標(biāo)準(zhǔn)。 ?，組織可以聘請(qǐng)外部咨詢或者專業(yè)人員對(duì)這一過程進(jìn)行管理并幫助進(jìn)行文件起草。 使命：必須建立完善的軟件質(zhì)量體系和貼近用戶的本地化銷售服務(wù)隊(duì)伍，以用戶的滿意為目標(biāo)，真正為用戶創(chuàng)造價(jià)值。 ? CAXA創(chuàng)立于 1992年，當(dāng)時(shí)叫做北京華正模具研究所 (后更名為北京華正軟件工程研究所 )。 3 市場(chǎng) —— 組織在哪些地區(qū)開展競(jìng)爭(zhēng)？ 雖然我們也會(huì)尋求全球的機(jī)會(huì)，但我們的重點(diǎn)是北美市場(chǎng) —— 布洛克威公司 4 技術(shù) —— 組織的技術(shù)狀況如何？ 不連續(xù)顆粒涂敷技術(shù)是我們各國領(lǐng)域的共用技術(shù) —— 納舒爾公司 5 對(duì)生存、成長(zhǎng)和盈利的關(guān)注、對(duì)成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)穩(wěn)定作出承諾了嗎？ 公司將謹(jǐn)慎地從事運(yùn)營(yíng)，將通過利潤(rùn)和成長(zhǎng)確保胡佛公司的最終成功 —— 胡佛世界 6 哲學(xué) —— 組織的基本信念、價(jià)值觀、追求和道德準(zhǔn)則是什么？ 枚琳凱化