【正文】 顧客利益，把顧客放到至高無上的位置，是“顧客就是上帝”的又一體現(xiàn)。新型捕鼠器上市伊始深受消費者的青睞，但好景不長，市場迅速萎縮了。結(jié)果許多家庭主婦只好將死鼠連同捕鼠器一塊丟棄，由此消費者感到代價太大，因此主婦們不希望自己的丈夫再買這種捕鼠器。 案例四、“百事”與“可口”一進一退說明了什么？八十年代，由于印度國內(nèi)軟飲料公司反跨國公司議員們的極力反對，可口可樂公司被迫從印度市場撤離。[試析]百事可樂成功的關(guān)鍵因素是什么？反映了什么營銷觀念？[分析]顯然，百事可樂成功的關(guān)鍵不在于產(chǎn)品口味比可口可樂好，也不在于廣告技術(shù)比可口可樂高超，而是在于它在“政治戰(zhàn)”與“公眾輿論戰(zhàn)”上比可口可樂要勝一籌?？铺乩照J為：在貿(mào)易保護主義重新抬頭和政府干預(yù)經(jīng)濟力量加強的情況下，即使企業(yè)的產(chǎn)品適銷對路，價格、銷售渠道和促銷都適當(dāng)，這種產(chǎn)品還是未必能賣出去。如：日本汽車廠商對美國政治、法律的影響力就比福特、克萊斯勒、通用汽車公司三巨頭的影響力要強大得多。通過他們，日本產(chǎn)品源源不斷打入美國市場并獲得大量優(yōu)惠，如日本汽車廠商通過對美國政府的影響而避免了向美國繳納每年5億美元的進口稅。因此種種營銷觀念在國外盛行就不足為奇了。愛爾琴公司優(yōu)勢地位受到損害的原因是什么？第一，在消費者方面，這時消費者對手表必須走時十分準(zhǔn)確、必須是名牌，必須保用一輩子的觀念已經(jīng)變化，消費者希望能買到走時基本準(zhǔn)確、造型優(yōu)美、價格適中的手表，即越來越多的消費者追求手表的方便性（全自動手表）、耐用性（防水防震手表）和經(jīng)濟性（廉價手表）。[試析]分析五十年代后該公司產(chǎn)品在市場上受挫的根本原因何在？[分析]愛爾琴公司產(chǎn)品在市場上受挫的根本原因在于公司迷戀于生產(chǎn)精美、優(yōu)質(zhì)而式樣陳舊的手表，并仍用傳統(tǒng)的渠道推銷產(chǎn)品，以至于根本沒有注意到手表市場上發(fā)生的各種重大變化。然而，當(dāng)美國通用電氣公司率先將自動洗碗機投向市場時，等待他們的并不是蜂擁而至的消費者，“門前冷落鞍馬稀”的局面真是出人意料。他們就創(chuàng)造性地用電視畫面放大細菌的丑惡現(xiàn)象，使消費者產(chǎn)生恐懼。自動洗碗機的設(shè)計構(gòu)思和生產(chǎn)質(zhì)量都是無可挑剔的，但為什么一上市就遭此冷遇呢？消費者究竟是怎樣想的呢？第一，傳統(tǒng)價值觀念的作祟，消費者對新東西的偏見，技術(shù)上的無知，消費者的風(fēng)險和消費能力的差距，使自動洗碗機難以成為暢銷產(chǎn)品。第二，有些追趕潮流的消費者倒是愿意買洗碗機以換取生活方便，但①機器洗碗事先要做許多準(zhǔn)備工作，這樣費時費事又增添了不少麻煩，到最后還不如手工洗來得快。[分析]通用公司自動洗碗機在市場上遭冷遇給我們的啟示如下：企業(yè)的營銷必須要以滿足消費者的需要為前提，企業(yè)的一切活動都必須以消費者為中心。只有如此，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。美國花生主產(chǎn)于佐治亞等洲，前民主黨總統(tǒng)杰米當(dāng)時，美國經(jīng)濟不景氣，這種價格便宜的花生醬很快成為南方窮人的主要食品。美國布什政府同意向俄羅斯提供援助?，F(xiàn)在，美國花生醬的宣傳活動已在莫斯科和圣彼得堡兩大城市開展起來，美國人希望俄羅斯這兩座“領(lǐng)導(dǎo)新潮流”的城市能首先“熱愛花生醬，然后把花生醬傳到俄羅斯全國各地。美國全國花生理事會負責(zé)人說，以俄羅斯政府來說，牛肉短缺現(xiàn)象嚴重，用價廉的花生醬替代牛肉既可滿足老百姓需要又能省錢，因此俄羅斯政府贊同這一計劃是很有可能的。為了籠絡(luò)感情，代表團攜帶了大批美國花生醬紀(jì)念章，在俄羅斯青少年中散發(fā)。庫爾斯公司生產(chǎn)的啤酒是用純凈的落基山泉水釀制，公司只生產(chǎn)一種品質(zhì)啤酒，且只有一家釀造廠生產(chǎn)這種啤酒，啤酒只在西部11個州銷售，其中多數(shù)州是美國人煙最稀少的地區(qū)。基辛格，無不對庫爾斯啤酒稱道叫好。這與來自那些知名的和不知名的人士對庫爾斯產(chǎn)品的狂熱追求與愛好、環(huán)境清潔的形象及味道清淡適口的啤酒形象十分不開的。[試析]70年代中期以后，庫爾斯經(jīng)營失利的關(guān)鍵原因是什么？案例九、揚起風(fēng)帆再行船甲公司是經(jīng)營啤酒的中外合資企業(yè)，具有較先進的生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)施，擁有較強的技術(shù)力量和素質(zhì)較高的職工隊伍，制訂了嚴格的生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制措施。為了保證利潤，我們按成本價一定比例的利潤來計算價格。同時針對先富起來的一部分高消費者，將價格昂貴的“生啤”送到高級賓館、娛樂場所，賺取高額利潤。國內(nèi)不少著名的民營企業(yè)昨日還星光燦爛，但今天卻已凄然隕落了，如沈陽飛龍集團、珠海的巨人集團、海南的椰風(fēng)集團、濟南的三株集團、陜西的505集團、吉林的威特集團。當(dāng)時劉永好是一個中等專業(yè)學(xué)校的教師，那時他訂的報紙、雜志跟學(xué)校的一樣多。到了一九八二年，農(nóng)村開始實行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，專業(yè)戶出現(xiàn)了，他們又提出申請。后來四兄弟自己動手制作孵化機，滿心希望從此財星高照，未料一場災(zāi)難降臨了：資陽縣的一個農(nóng)民張口就向他們預(yù)訂二萬只良種雞，并交付了匯票。劉永好只好自認倒霉，每天早晨四點鐘起床，用單車拉著剩余的小雞到四十公里外的農(nóng)貿(mào)市場去賣。但兄弟他們又想，與農(nóng)村改革前“割資本主義尾巴”，絕不允許有個體戶存在相比，這時的政策已寬松多了，有什么理由不堅持下去呢？ 劉氏兄弟在苦苦摸索之后發(fā)現(xiàn)新興的鵪鶉養(yǎng)殖市場前景不錯。在當(dāng)時，以“正大”為代表的外資企業(yè)占領(lǐng)了整個全國高檔飼料的市場，國內(nèi)企業(yè)根本沒有生存的余地。由于價廉質(zhì)優(yōu)，希望飼料在中國西南地區(qū)與正大飼料平分秋色。其實早在1987年鵪鶉養(yǎng)殖業(yè)蒸蒸日上的時候，劉永行就把眼光盯在開發(fā)新項目上，他先后搞了鵪鶉飼料、雞飼料的研究與開發(fā)，都獲得成功。當(dāng)新津希望飼料廠聲名鵲起，劉永行又把眼光瞄準(zhǔn)川東市場，投資1000萬元，征地40畝，興建重慶希望飼料有限公司，并使銷售網(wǎng)點迅速擴大至2000多個，其飼料銷售量很快躍居川東地區(qū)第一。第二、走出四川，面向全國辦企業(yè)。有人提出了不同意見：“中原農(nóng)民用盛產(chǎn)的玉米喂豬，我們的飼料不會有市場。在浚縣之后，他又相繼創(chuàng)建了汨羅、邵東、武漢等希望分公司；他東取華東，建立了上海、浦東兩個橋頭堡；繼而產(chǎn)生了南昌、蚌埠、無錫等希望分公司；于是，便有了鞏固西南戰(zhàn)略大后方戰(zhàn)役，在新津、成都、重慶、昆明建立分公司之后，又相繼在南寧、西昌、貴陽建立了希望分公司；1995年，又有了“京畿之戰(zhàn)”，在北京建立了房山和美好兩家分公司；同時產(chǎn)生了協(xié)調(diào)各大區(qū)、各分公司間原料供應(yīng)、后勤補給的辦事機構(gòu)。進入九十年代希望集團開始進入企業(yè)并購階段，開始向全國性企業(yè)邁進，但前進的步伐由于體制方面的原因并不是一帆風(fēng)順。到目前為止全集團已擁有100余家企業(yè)，這些企業(yè)轉(zhuǎn)入新的運行機制后，在市場競爭中顯示了較強的生機與活力。通過明晰產(chǎn)權(quán)、規(guī)范管理，為全集團逐步邁向現(xiàn)代企業(yè)制度，吸納更多的人才精英創(chuàng)造了條件。1997年集團以60余家企業(yè)，32億元的產(chǎn)銷值，2億元的利稅被評為四川省最大規(guī)模民營企業(yè)十強第一名。這是希望集團歷史發(fā)展的需要，也是劉家四兄弟手足之情的寫照。第二次調(diào)整：1995年5月，劉永好、劉永行兄弟再次進行“明晰產(chǎn)權(quán)”的嘗試，根據(jù)劉永行意見，將希望集團的運作中的絕大部分資產(chǎn)分為“東方希望”和“南方希望”兩大板塊，劉永好分管“南方希望”，集團董事長劉永行任東方公司負責(zé)人。第三次調(diào)整：1996年，劉永好獨立創(chuàng)建了新希望集團。集團內(nèi)的兩次產(chǎn)權(quán)明晰實際上是在摒棄純家族式管理的弊端方面邁出了重要的步伐。 新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司總股本14002萬股，其中社會公眾股4000萬股。他們清醒地認識到，公司一經(jīng)上市，自己的許多觀念、認識和行為準(zhǔn)則都必須隨之發(fā)生變化，而這些變化帶給公司的益處是顯而易見的，雖然這些益處也伴隨著必須面對的挑戰(zhàn)和不可回避的矛盾。現(xiàn)在除公司投資發(fā)展部要做大量前期論證考察外，在董事會上，還必須充分聽取并征求其他董事的意見，重大問題還必須得到股東大會的認可。很多知名的私營企業(yè)均遭到了較大的挫折，希望集團之所以能夠在急流中前進，企業(yè)的經(jīng)營理念發(fā)揮了較大的作用。這塊牌子自今仍掛在原處。按劉永好的話說：無論是當(dāng)年用1000元錢辦養(yǎng)殖廠，還是后來養(yǎng)殖的第一只鵪鶉，生產(chǎn)的第一公斤飼料，他們都歷盡艱辛，腳踏實地。現(xiàn)在三弟劉永美組建了華西飼料集團；四弟劉永好的“新希望集團”有四個公司已經(jīng)上市；這塊更是以飼料為主，60多個工廠中有62個是飼料廠。希望集團在發(fā)展的同時，劉永好樹立了一個正確的觀念──作為一個總經(jīng)理、一個總裁、一個老總，要身正、要學(xué)習(xí)、要有較高的眼界、要對社會有責(zé)任感。到目前為止，受到劉永好光彩扶貧事業(yè)影響和受益的貧困地區(qū)的農(nóng)民朋友已經(jīng)超過了20萬人；已經(jīng)有幾千位民營企業(yè)家參與了這項活動，總投資已經(jīng)超過了40多億元；劉永好的新希望也投資了2億多，建立了14個光彩事業(yè)扶貧工廠。有人講“滴水之恩，涌泉相報”，劉永好得到了巨大的回報。[試析]a) 你對希望集團放棄會下金蛋的鵪鶉改為發(fā)展飼料一事如何看?其決策意義如何?b) 作為中國早期創(chuàng)立的一個私營企業(yè)，希望集團為什么能夠在其他同時代創(chuàng)立的私營企業(yè)紛紛凋零的時候卻取得了長足的發(fā)展，促使他成功的因素有那些？c) 希望集團的三次調(diào)整對企業(yè)將來的發(fā)展有何影響？d) 希望集團九十年代的兼并從發(fā)展戰(zhàn)略上如何理解?你認為其是否成功?為什么?e) 在企業(yè)處于發(fā)展期，正需要大量資金的時候，為什么希望集團要把有限的資金分一部分出來用于發(fā)展“光彩事業(yè)”扶貧計劃？實行“光彩事業(yè)”扶貧計劃給企業(yè)將來的發(fā)展帶來了什么樣的好處？f) 如果你是劉永好,在加入WTO以后,希望集團的發(fā)展戰(zhàn)略如何制定?案例十一、海爾洗衣機“無所不洗”創(chuàng)立于1984年的海爾集團，經(jīng)過19年的持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)已成為享譽海內(nèi)外的大型國際化企業(yè)集團。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名。冰箱、空調(diào)、洗衣機等產(chǎn)品屬于白色家電。顧客感激之余，埋怨自己給海爾人添了麻煩，還說如果能有洗紅薯的洗衣機，就不用煩勞海爾人了。更深一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在四川農(nóng)村有不少洗衣機用過一段時間后，電機轉(zhuǎn)速減弱、電機殼體發(fā)燙。洗衣機型號為XPB40DS，不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，價格僅為848元。張瑞敏納悶兒：難道天氣越熱，出汗越多，老百姓越不洗衣裳？調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣機不實用，既浪費水又浪費電。該產(chǎn)品在上海熱銷之后，很快又風(fēng)靡全國。2000年7月，海爾集團研制開發(fā)的一種既可洗衣又可打酥油的高原型“小小神童”洗衣機在西藏市場一上市，便受到消費者歡迎，從而開辟出自己獨有的市場。這款海爾“洗蝦機”因其巨大的市場潛力被安徽衛(wèi)視評為“市場前景獎”。因為龍蝦生長在泥灣里，捕撈時渾身是泥，清洗異常麻煩，一般的龍蝦店一天要用23人專門手工刷洗龍蝦，但常常一天洗的蝦，不及幾個小時賣的多，并且，人工洗刷費時又費力，還增加了人工成本。海爾洗衣機公司在接到用戶需求后，僅用了24小時，就在已有的洗衣機模塊技術(shù)上，創(chuàng)新地推出了一款可洗蕎麥皮枕頭的洗衣機，受到用戶的極力稱贊，更成為繼海爾洗地瓜機、打酥油機、洗龍蝦機之后，在滿足市場個性化需求上的又一經(jīng)典之作。“蕎麥皮”的清洗和晾曬問題就成了“蕎麥皮”枕頭廠家及消費者的一大難題。世界第四種洗衣機——海爾“雙動力”是海爾根據(jù)用戶需求，為解決用戶對波輪式、滾筒式、攪拌式洗衣機的抱怨而創(chuàng)新推出的一款全新的洗衣機，由于集合了洗得凈、磨損低、不纏繞、15分鐘洗好大件衣物、“省水省時各一半”等優(yōu)點于一身，迎合了人們新的洗衣需求，產(chǎn)品上市一個月就創(chuàng)造了國內(nèi)高端洗衣機銷量、零售額第一名的非常業(yè)績，成為國內(nèi)市場上升最快的洗衣機新品，在日前剛剛結(jié)束的第95屆法國列賓國際發(fā)明展覽會上一舉奪得了世界家電行業(yè)唯一發(fā)明金獎?！闭堈?wù)勀銓@句話的理解。6天的懸念終于揭曉。我國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展?fàn)顩r作為國內(nèi)頭號PC廠商的聯(lián)想集團轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)并不令人感到驚奇，近幾年來，全球互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展越來越快，互聯(lián)網(wǎng)的強大的經(jīng)濟潛力日益顯露出來。我國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也十分迅速，2000年1月，中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）發(fā)布了第四次《中國Internet發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》。CN下注冊的域名48695個，WWW站點約15153個，國際出口帶寬351M。雖然公司的數(shù)目眾多，但還沒有什么有絕對優(yōu)勢的企業(yè)出現(xiàn)，市場進入的壁壘還未形成。而在10%～40%或50%之間，往往會有爆炸性增長?；ヂ?lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的制定1999年7月21日，聯(lián)想集團宣布“全面進軍互聯(lián)網(wǎng)”，并且推出了從網(wǎng)卡、集線器、交換機到路由器、網(wǎng)絡(luò)連接器、訪問類服務(wù)器、打印服務(wù)器的全線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，完成了聯(lián)想從單純的電腦制造商到互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商的角色轉(zhuǎn)變。聯(lián)想總裁柳傳志的心里一直在考慮，作為一個傳統(tǒng)IT產(chǎn)業(yè)核心的PC企業(yè)，聯(lián)想應(yīng)該樣迎接Internet帶來的挑戰(zhàn)，抓住Internet帶來的機會，開始自己在Internet時代又一輪發(fā)展高峰？經(jīng)過詳細的市場調(diào)研后，聯(lián)想提出了3個3的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略：針對3類客戶群、提供3類產(chǎn)品、扮演3種角色。終端產(chǎn)品有服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和應(yīng)用方案。在產(chǎn)品方面，昭陽1200CT全民筆記本電腦以9999元的價格,為Internet環(huán)境下移動計算提供全民可用的工具,脫穎而出,成為中國市場第二名。其目的主要是為了普通家庭用戶上網(wǎng)。天禧用戶只要上網(wǎng)，第一站就是“聯(lián)想調(diào)頻”。同時,聯(lián)想還在最新的瀏覽器軟件,網(wǎng)上在線翻譯系統(tǒng)以及電子郵件、電子白板、數(shù)據(jù)傳輸?shù)染W(wǎng)絡(luò)工具推出了新產(chǎn)品,讓用戶充分享受因特網(wǎng)上新生活。 聯(lián)想的服務(wù)同樣圍繞Internet不斷創(chuàng)新。同時,聯(lián)想專門為維修工程師開設(shè)了維修工程師之家網(wǎng)站,通過它,技術(shù)工程師們可以針對維修中遇到的技術(shù)問題進行討論,交流心得和經(jīng)驗。用戶只需對網(wǎng)站輕輕一點,就會很輕松的找到問題的答案。,年增長率在80%左右。然而聯(lián)想并沒因此而感到滿足，聯(lián)想的目標(biāo)是既做互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備提供商（IEP），又做互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)商（ISP），還做互聯(lián)網(wǎng)信息內(nèi)容提供商（ICP）。經(jīng)過幾代全聚德人的艱辛開拓，全聚德已發(fā)展成為擁有60余家成員企業(yè)，年營業(yè)額5億元，年接待顧客500余萬人次，總資產(chǎn)6億余元，無形資產(chǎn)7億余元的中國最大的餐飲集團之一。在北京，許多昔日的老字號已風(fēng)光不再，著名的餐飲業(yè)“八大樓”，有的己寂然無聞，有的步履維艱，前途未卜。他請來一位擅長書法的秀才鏡子龍寫下了遒勁有力的“全聚德”三個大字，制成全匾并懸于門楣。在講究“買賣公平，童受無欺”商德的同時，全聚德幾代人無不重視烤鴨質(zhì)量，并以鴨為原料，不斷創(chuàng)新菜式，形成了“全鴨菜”。1949年后，全聚德得到了政府的關(guān)心與支持。為迎接市場的挑戰(zhàn)