【正文】 。他必須使大家在參加會(huì)議的過程中能夠暢所欲言、能夠積極提出有價(jià)值的建議。劉總已經(jīng)準(zhǔn)備好了演講的材料，這些材料有書面文字材料，包括產(chǎn)品銷售的數(shù)據(jù)和一些關(guān)鍵的報(bào)表，為了更加直觀和形象，劉總還將講座中的一些內(nèi)容準(zhǔn)備成ppt文檔。由于沒有很好地把握好，這個(gè)介紹的過程時(shí)間有點(diǎn)長，下面的聽眾中有人就開始竊竊私語，有的人低下頭想別的事情，這種情形讓劉總很不高興?？磥磉@次會(huì)議的目標(biāo)是沒法達(dá)到了，劉總覺得非常難堪。結(jié)果，這兩個(gè)孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。這說明，他們在事先并未做好溝通，也就是兩個(gè)孩子并沒有申明各自利益所在。然而，也可能經(jīng)過溝通后是另外的情況，恰恰有一個(gè)孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。其實(shí)，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。兩個(gè)孩子的談判思考過程實(shí)際上就是不斷溝通，創(chuàng)造價(jià)值的過程。在滿足雙方最大利益的基礎(chǔ)上，如果還存在達(dá)成協(xié)議的障礙，那么就不妨站在對方的立場上，替對方著想，幫助掃清達(dá)成協(xié)議的一切障礙。起初我很怕跟他打交道 —— 我知道這個(gè)人腦子比我快、心眼兒多，總在算計(jì)我。問題的根本在于談判過程總是被他主導(dǎo)，我一直得跟隨他的節(jié)奏和控制。有時(shí)候我會(huì)故意裝作喝茶或上廁所等，留給自己思考的時(shí)間，也使他明白我不同意他的方案，這樣待回到談判過程中的時(shí)候，他往往不得不改變他的提議。他可能不喜歡這種方式和風(fēng)格，但是這種方式對我來說，真是太有用了！知識點(diǎn)：l 談判中的技巧l 暫緩回應(yīng)的好處l 談判過程案例三在某商店，一位顧客在某服裝攤位前駐足，并對一個(gè)款式的風(fēng)衣多看了幾眼。這里，攤主假裝口誤將價(jià)漲了上去，誘使顧客做出反應(yīng)，巧妙地探測并驗(yàn)證了顧客的購買需求，收到引蛇出洞的效果。（3） 轉(zhuǎn)崗人員工資等費(fèi)用原則上由錄用單位承擔(dān)。以下人員一般不列為待崗人員：①　患病或負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)的；②　女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的。（5） 待崗人員在待崗期間應(yīng)遵紀(jì)守法，參加管理部門組織的學(xué)習(xí)和活動(dòng)，在校內(nèi)外從事臨時(shí)性工作的，應(yīng)到管理部門備案，未備案者，一經(jīng)查實(shí)，將作自動(dòng)離職處理。（2） 長病假人員的工資待遇：工作年限不滿十年的，按基本工資的70%計(jì)發(fā)；工作年限滿十年及以上的，按基本工資的80%計(jì)發(fā)。本規(guī)定適用于學(xué)校編制職工，如學(xué)校政策變化及后勤社會(huì)化改革的實(shí)際情況變化，將作適當(dāng)調(diào)整。好在前兩年的形勢不錯(cuò)，公司的經(jīng)營業(yè)績也好。許多規(guī)定不切合實(shí)際，有許多事情沒有規(guī)則可循。雖然對于加班沒有特別的規(guī)定，但騰飛公司一貫實(shí)行員工打卡制度，要求員工在上下班的時(shí)候都必須打卡。有人認(rèn)為不是能不能加班的問題，而是需要有個(gè)說法，不一定就是按小時(shí)計(jì)算加班費(fèi)，關(guān)鍵的一點(diǎn)是自己得不到尊重。有人認(rèn)為工作壓力大，任務(wù)比過去更多了，沒有辦法完成；有人認(rèn)為不是自己工作職責(zé)中的事情被強(qiáng)加給自己；也有人認(rèn)為以后再也不用過分地對工作付出，得過且過了。盡管他今天下午還要參加一個(gè)很重要的會(huì)議，本來準(zhǔn)備上午再整理整理資料和思路，但小吳卻眼圈通紅，說有事情要馬上和他談?wù)?。原來，從她進(jìn)入銷售部之后，同事小鄭對她就非常關(guān)注，時(shí)不時(shí)地和她套近乎。她以為這樣一來，他就會(huì)對自己散失興趣。經(jīng)常不時(shí)地糾纏自己。想不到的是，昨天晚上他不知道從哪里搞到了小吳家里的電話，竟然把電話打到小吳家里，羅羅嗦嗦講了許多話。他知道小吳對這個(gè)想法并不太積極，因?yàn)樾窃谟袡C(jī)會(huì)這樣做的時(shí)候沒有主動(dòng)去做。小吳接受了。蘇小姐非常熱情，但是羅先生從她雜亂無章的論點(diǎn)，就能知道讓她主持任何會(huì)議可能都將是一場災(zāi)難。 知識點(diǎn)：l 領(lǐng)導(dǎo)方式l 如何選擇領(lǐng)導(dǎo)方式l 下屬的準(zhǔn)備狀態(tài)（下屬的能力和情愿程度）l 領(lǐng)導(dǎo)的角色案例二情形一、某企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)人員小張?zhí)岢隽艘粋€(gè)建議，為了加強(qiáng)人員之間的信任和團(tuán)結(jié)，他認(rèn)為銷售部人員應(yīng)該定期的舉行一次聚會(huì)，這個(gè)聚會(huì)的地點(diǎn)應(yīng)該在公司。李總首先說，他認(rèn)為聚會(huì)是應(yīng)該的，但是時(shí)間要視大家的時(shí)間而定，地點(diǎn)不應(yīng)該在公司，因?yàn)榇蠹夜ぷ髁艘恢?，?yīng)該找一個(gè)較輕松的地方聚會(huì)，這樣更有助于大家的溝通和交流，并對小張的主意表示贊揚(yáng)，同時(shí)鼓勵(lì)大家提出更好的觀點(diǎn)。最好的主意來自這些合伙人。知識點(diǎn)：l 信任的好處l 存在信任的標(biāo)志l 建立信任的要點(diǎn)l 站在團(tuán)隊(duì)成員的角度看問題案例三見習(xí)官制度有些人在公司呆不了多久就想走，因?yàn)樗恢肋@家公司要不要重用他。這樣他們通常不會(huì)離開公司，因?yàn)樗约阂呀?jīng)知道他被首肯，可能被接受為一個(gè)合格的管理者，只是暫時(shí)沒有空缺，一旦有空缺他就上去了。副總批，批完后總經(jīng)理看看批得好不好，再提點(diǎn)意見，這樣練習(xí)一段時(shí)間后副總就會(huì)勝任這個(gè)責(zé)任了，總經(jīng)理也可以放心地交位了。1萬元費(fèi)用的批示老板也許會(huì)向會(huì)計(jì)說，1萬元以下的費(fèi)用店長就可以批，1萬元以上的則由我批?！八劳觥奔觿×巳藗兊目謶?，一時(shí)之間流言四起。據(jù)媒體報(bào)道，謠言傳出之后，廣東省最大的肉雞生產(chǎn)和供應(yīng)商肉雞銷售量減少一半。在整個(gè)事件中，羅氏公司的所作所為引起《南方都市報(bào)》的懷疑。羅氏公司于２月９日邀請廣州市各大傳媒記者，并向其散發(fā)材料，其中有部分內(nèi)容涉嫌夸大其處方藥抗病毒產(chǎn)品“達(dá)菲”的藥效。知識點(diǎn)：l 組織的經(jīng)營價(jià)值觀l 組織的外部環(huán)境的機(jī)遇和威脅l PESTLE因素分析案例二東莞某電腦制造商的2003年中高層會(huì)議上，決定在2004年的營業(yè)額增長25%，；經(jīng)過激烈的討論，高級主管達(dá)成了以下安排，并各自與總經(jīng)理簽署目標(biāo)責(zé)任書： 市場部門承諾新產(chǎn)品營業(yè)收入提高40% 研發(fā)中心承諾盡快開發(fā)出適應(yīng)快速變化的市場新產(chǎn)品，并且將原來研發(fā)時(shí)間從3個(gè)月縮短到6周 客服中心保證全國3天快速服務(wù)，省內(nèi)24小時(shí)售后服務(wù)質(zhì)量 采購部門承諾說服供應(yīng)商將原材料成本壓縮20% 物流部門同意將庫存周轉(zhuǎn)提高33% 生產(chǎn)部門同意將產(chǎn)品質(zhì)量控制加強(qiáng)，廢次品控制在千分之三左右 人力資源部承諾對技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)一線工人分別實(shí)施不同技能培訓(xùn)，對營銷人員加強(qiáng)銷售培訓(xùn)和渠道建設(shè) 人力資源部承諾一線部門人才缺口需求在一周內(nèi)招聘上崗 市場部門承諾對經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品和售后服務(wù)培訓(xùn) 總經(jīng)理承諾管理層加強(qiáng)服務(wù)效率，對重要決策24小時(shí)答復(fù)1 客服部門將建立與客戶信息溝通渠道，如新增開通800電話，客戶滿意度達(dá)到82%1 市場部門將展開針對老客戶增值服務(wù)，如舊機(jī)換新機(jī)，免費(fèi)正版軟件升級等1 公關(guān)部和廣告部將通過媒體宣傳，組織大型活動(dòng)，贊助，加強(qiáng)與政府、股東的公關(guān)工作，及時(shí)溝通聯(lián)系1 財(cái)務(wù)部承諾配合生產(chǎn)、采購、市場部門延長工作時(shí)間，并承諾每月10日將財(cái)務(wù)分析及時(shí)分發(fā)到各重要部門，資金周轉(zhuǎn)率從現(xiàn)在120天提高到90天，2004年總成本控制在2003年的95%105% 幅度1 財(cái)務(wù)總監(jiān)承諾與中國銀行商談獲得產(chǎn)品出口美國和日本的1000萬美金授信額度知識點(diǎn)：l 組織戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略的關(guān)系l 平衡記分卡的概念（企業(yè)推行了什么管理方法）l 平衡記分卡的內(nèi)容l 平衡記分卡的量化指標(biāo)案例三曼聯(lián)足球俱樂部應(yīng)取悅于哪個(gè)集團(tuán)？對球迷而言曼聯(lián)足球俱樂部是世界上一個(gè)偉大的球隊(duì)，但它同時(shí)還是一家業(yè)績經(jīng)營良好成功的上市公司。 俱樂部想擴(kuò)大場地，必須新增4個(gè)訓(xùn)練場地和一個(gè)來賓接待停車場，但是地方社區(qū)出于安全和環(huán)保卻不允許它們擴(kuò)張，可是地方上的商家卻很希望這樣。在通信軟件業(yè)務(wù)取得平穩(wěn)增長的基礎(chǔ)上，電子政務(wù)和煙草業(yè)務(wù)成為公司利潤增長的兩大亮點(diǎn)，其中在煙草行業(yè)信息化領(lǐng)域的市場占有率達(dá)到20％，列全國首位。哈佛商學(xué)院的《第五項(xiàng)修煉》特別推崇“團(tuán)隊(duì)”能力。基于對“團(tuán)隊(duì)人才”的深刻認(rèn)識，浪潮軟件近年來通過與韓國 LG－CNS的合資合作，加速了對“軟件金領(lǐng)”、“軟件藍(lán)領(lǐng)”的培養(yǎng)，從而構(gòu)成了一個(gè)比較合理的“團(tuán)隊(duì)人才”結(jié)構(gòu)體系，使浪潮軟件在兩年多時(shí)間內(nèi)，發(fā)展成為由1500多名各類人才組成的我國軟件業(yè)的中堅(jiān)力量。這么說也許有些偏頗，但也不是沒有道理。丁兆迎介紹，浪潮軟件還建立了適應(yīng)自身發(fā)展的扁平化的組織體系。浪潮軟件副總裁肖成鋒認(rèn)為，“用好人才的關(guān)鍵是要做到崗位合適和對其充分信任。肖成鋒認(rèn)為，“以團(tuán)隊(duì)人才為本”，就是要求在企業(yè)文化建設(shè)中，更講整體利益、團(tuán)隊(duì)價(jià)值?！毖邪l(fā)部門經(jīng)理b說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！”財(cái)務(wù)經(jīng)理c說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢。參加會(huì)議的人每人代表一種顏色的帽子，每種帽子代表一種思考方法。而小李則認(rèn)為目前產(chǎn)品的質(zhì)量是不錯(cuò)的，不用再做設(shè)計(jì)方面的修改，只是很多消費(fèi)者目前還沒有真正的認(rèn)識到產(chǎn)品的特點(diǎn)。下面是GE公司年報(bào)中包括的一些內(nèi)容。他們獲得了近1200項(xiàng)專利產(chǎn)品，其創(chuàng)造的技術(shù)保證了公司的前途無限。 杰克如果失去最好的20%的員工，是領(lǐng)導(dǎo)的失職。過去20年來最大的轉(zhuǎn)變就是成為一家學(xué)習(xí)的公司。很多年前，豐田公司教我們學(xué)會(huì)了資產(chǎn)管理。在企業(yè)界，管理者和專業(yè)培訓(xùn)師們一個(gè)經(jīng)常提及的詞匯是：麥當(dāng)勞培訓(xùn)模式。培訓(xùn)從一位新員工加入麥當(dāng)勞的第一天起，可以說他就進(jìn)入到了一個(gè)培訓(xùn)的世界和王國。麥當(dāng)勞的每名員工都必須通過三個(gè)崗位的SOC，而且必須在最初的一個(gè)月內(nèi)通過，以后再慢慢地通過其他的SOC，最終精通所有的業(yè)務(wù)。V分別是質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Clean）和價(jià)值（Value）。Value代表價(jià)值，指麥當(dāng)勞向顧客提供有價(jià)值的高品質(zhì)理念。適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。經(jīng)過考核的見習(xí)經(jīng)理可以升遷為第二副理，升遷之后，他們將負(fù)責(zé)餐廳的日常營運(yùn)，在此期間，他們將參加BMC（基本管理課程）和IOC（中間管理課程），經(jīng)過這些培訓(xùn)后第二副理就已經(jīng)能獨(dú)立承擔(dān)餐廳的部分管理工作，如訂貨、接待、訓(xùn)練等。美國的芝加哥漢堡大學(xué)(Hamburger University)是對麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基礎(chǔ)，是一所名副其實(shí)的大學(xué)，也是國際培訓(xùn)中心，他們接待來自全世界的企業(yè)和餐廳經(jīng)理。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重?fù)?dān)，從國產(chǎn)化、引進(jìn)辦，后又到進(jìn)出口公司的一把手，領(lǐng)導(dǎo)們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。由于業(yè)績突出，1995年又委以重任，接收了一個(gè)被兼并的大企業(yè)，這個(gè)企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場差距較遠(yuǎn)。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組?？偰繕?biāo)的制訂該廠通過對國內(nèi)外市場機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19年三提高、三突破的總方針。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。 目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。由于每一個(gè)部門、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人門會(huì)自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。 該廠長在實(shí)施過程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，因此，不僅大大加強(qiáng)了對目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動(dòng)局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動(dòng)局面。一般目標(biāo)有項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到5分：加1分相當(dāng)于增加該部門基本獎(jiǎng)金的1%，減1分則扣該部門獎(jiǎng)金的1%。該公司是詹姆士 坦丁姆公司地處加州硅谷高科技地區(qū)，來自各方面的有力競爭相當(dāng)激烈，由于激烈的競爭環(huán)境使公司面臨著生存與發(fā)展嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。他規(guī)定每周五下午免費(fèi)為員工提供啤酒。 詹姆士還要求每個(gè)員工都要制訂出一個(gè)具體的了解公司、學(xué)會(huì)和掌握公司內(nèi)部各種工作的計(jì)劃，以及自己期望能得到的培訓(xùn)和進(jìn)修、發(fā)展的五年戰(zhàn)略計(jì)劃。 詹姆士本人又是一位極為隨和、喜歡以非正式的身份進(jìn)行工作的有才能的管理者，又由于他在公司內(nèi)對廣大管理人員、技術(shù)人員和工人中都平等地采用了上述一系列的措施，公司絕大多數(shù)人都極為贊成他的做法，公司絕大多數(shù)員工都把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此而感到滿意和自豪。我確實(shí)認(rèn)識到基本需求的重要——當(dāng)你遭受饑餓的時(shí)候，要關(guān)注其他事情是非常困難的。校長解釋說根據(jù)智商測試，這些學(xué)生將在一年的時(shí)間里，將他們的成績提高20%—30%，并讓這些老師保守秘密。知識點(diǎn)：l 馬斯洛的需求層次理論l 生理需求、自我實(shí)現(xiàn)需求l X理論l Y理論l 皮格馬利翁效應(yīng)案例三資料一、在一個(gè)石油加工廠里成立了一個(gè)維修組，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)維修設(shè)備的某些零件。在同整個(gè)團(tuán)隊(duì)和一線經(jīng)理討論以后，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃了一個(gè)新的工作制度。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)決定通過強(qiáng)調(diào)新方案的好處來避免這個(gè)問題，比如：擁有共同的目標(biāo)，相互對團(tuán)隊(duì)中的其他團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)等等。知識點(diǎn)：l 工作輪換l 激勵(lì)員工的因素l 赫茲伯格的理論l 如何處理員工對薪水的不滿31 / 32