【正文】 哈佛大學商學院講學。 公司組建伊始，高層領導不是按規(guī)律經營，客觀地分析主客觀環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實地地打好公司發(fā)展的基礎，而是四處?招兵買馬?，急速擴大規(guī)模。對其下屬的子公司，既沒有正確有力的經營戰(zhàn)略指導，又沒有有效的控制機制，結果，這些公司經營不力，與總公司的關系也極為不正常。但是已病入膏肓的中聯(lián)公司，以無力自救，于 1997 年，國務院不得不派駐工作組，對該公司進行全面清理整頓。經過 13 年的持續(xù)努力，從一個年生產能力 1 萬噸啤酒的小廠起步，走過了艱苦創(chuàng)業(yè) —— 站穩(wěn)腳跟 —— 稱雄魯西 —— 爭強山東 —— 躋身全國的發(fā)展歷程。 三孔啤酒廠，較早就開始借鑒國際先進管理模式，按國際慣例建立組織機構，改變過去的科室建制，設立了生產部、營銷部、市場部、人力資源部、技術質量部、發(fā)展部、供應部、企業(yè)文化部和公司辦公室等 8 部一室。為此人們稱其為教育家。 【 案例 】 新聞記者出的佐佐木明 1976 年受到衛(wèi)星計算機浪潮的啟示，產生了專門從事設計機種向大公司出售的“智慧”的想法，便同兩位朋友白手起家，開辦了“頭腦公司” —— 微型系統(tǒng)科技公司。業(yè)精于勤，功成于思。 【 案例 】 教材 39 頁案例 3 【 案例 】 多川博的錦公司的管理對象 提到嬰兒，你回想到那兩種產品？ —— 牛奶和尿布。多川預計，戰(zhàn)爭結束后會出現生孩子的高峰，邊建議工廠專門生產尿布。直到 1955 年日本經濟由復興轉向準備起飛時，錦公司正式成立。低則買的少，高者買的多。 錦公司不同時期環(huán)境對其發(fā)展的作用。 創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項目，與工程隊談判 ,監(jiān)督工程進展 ,誰在誰干 ,大家不分晝夜，不計較報酬 ,有什么事情飯桌上就可以討論解決。首先 ,讓胡經理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 元老 ,他們自恃勞苦功高 ,對后來加入公司的員工 ,不管現在公司職位高低 ,一律不看在眼里。其次 ,胡經理感覺到公司內部的溝通經常不順暢 ,大家誰也不愿意承擔責任 ,一遇到事情就來向他匯報 ,但也僅僅是遇事匯報 ,很少有解決問題的建 議 ,結果導致許多環(huán)節(jié)只要胡經理不親自去推動 ,似乎就要 停擺 。他想到了許多 ,覺得有許多事情要做 ,但一時又不知道從何處入手 ,因為胡經理本人和其他 元老 們一樣 ,自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干 ,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事 ,加上他自己也沒有系統(tǒng)地學習管理知識 ,實際管理經 驗也欠豐富。 鼎立建筑公司目前出現問題的原因。 UPS 的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設立了標準。然后，司機從駕駛室 出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。舉例來說吧，聯(lián)邦捷運公司平均每人每天不過取送 80 件包裹，而 UPS 卻是 130 件。 1997年銷售總額達 125億元人民幣，并在各主要業(yè)務領域都取得 了顯著成績，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強排名第五，聯(lián)想 QDI主板躋身世界板卡供應第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國內優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。 柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打。 【 案例 】 海爾文化 海爾集團是以企業(yè)文化為軟系統(tǒng)的現代型企業(yè)，他的每一次經營上的創(chuàng)新都來自于一次企業(yè)文化的革命。如果沒有一個止動力，它就會下滑，這個止動力就是基礎管理。 海爾的市場觀念： “市場唯一不變的法則就是永遠在變 ”， “只有淡季的思想，沒有淡季的市場 ”、 “賣信譽不是賣產品 ”、 “否定自我創(chuàng)造市場 ”。 1975 年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務，擴大市場占有率，使得公司產品深受顧客歡迎。 1985 年 12 月 14 日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經理約翰先生主持。 這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標問題談談自己的看法。 以 50 億美元的年銷售收入作為支撐，該公司每年投入 12 億美元用于廠房和設備， 8 億美元 用于研究開發(fā)，從而保證有新的更有力的鏟平源源推出，使公司保證競爭的領先地位。如果新產品構思得到公司的支持，就將相應地建立一個新產品開發(fā)試驗組，該組由 Ramp。有些開發(fā)組經過 3～ 4 次的努力，才使一個新產品構思最終獲得成功；而在有些情況下，卻十分順利。其哲學是 如果你不想犯錯誤，那么什么也 別干 。 20xx 年 10 月，分公司銷售處經理職務空缺，他成為分公司同類位置上最年輕的經理。他認為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。原來工廠有十三個廠級領導，每個廠級領導的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。后來我們規(guī)定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排。 上下級領導界限要分明。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認為這樣做是正常的。這 9 個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準找我，找我也一律不接待。 請你針對以上這段話，談一談組織的分權和扁平式組織的缺點。但經過幾次?折騰?，聯(lián)想 已經擺脫了大多數民營企業(yè)小作坊式的經營模式，走向大集團、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現代企業(yè)管理模式。委員會將由來自不同部門的領導、技術人員和專家學者組成，便于加大企業(yè)對投資和研發(fā)工作的領導力度。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。要知道，我只是一個凡人。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。 分析： 李老板在授權上的主要障礙是什么？ 這種障礙產生的原因可能是什么？ 你有什么好的建議？ 【 案例 】 考核不會讓你吃驚 北電網絡公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（ Behaviors），另一個是績效目標（ Performance/Oute）。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是 360 度考核。一個星期六晚上，車間主任去查崗。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：?主任，你調查了沒有，我們并沒有 影響生產任務，而且……?主任沒等幾個青年把話說完，嚴厲地警告說：?我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現誰脫崗去看電視，扣發(fā)當月的獎金。剩下在場的 IO 幾個人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。 【 案例 】 中國最大管理資源中心 第 19 頁 共 72 頁 華東輸油管理的激勵方式 華東輸油管理局有 8000 多名職工， 1 萬余名職工家屬 ，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔負著華北、勝利、中原三大油田生產原油的輸送任務。通過調查、分析，找出了問題的原因。例如在幾個問題比較突出的泵站，有 20%以上的職工向領導提出請調報告；有的由于食堂辦的差，50 多個職工竟有 30 多個煤油爐，做小鍋的人數遠遠超過了在食堂就餐的人數；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現象時有發(fā)生；有的為了買 一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。公司領導很快就召集全體員工開慶祝會?！? 此時，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F在就發(fā)吧！” 大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)一樣。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。隨后 的幾個星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質量的象征品了。胡蘿卜的管 理文化，必須有著表彰鼓勵個性需求的內涵。同時還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調、枯燥的問題。但是，護士卻嚴守規(guī)章制度毫不退讓。正是這種有效的感情激勵管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上 【 案例 】 趙副廠長該怎么辦 趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產。 現在又修改了獎勵標準，每天超過 30 只零件后，每生產一只零件獎勵 元，這樣一來，全班平均生產每天只維護在 33 只左右，最多的人不超過 35 只，趙林德觀察后發(fā)現，工人并沒有全力生產，離下班還有一個半小時左右， 只要 30 只任務已完成了，他們就開始休息了。經理本人則每天上班時先認真閱讀來信，并 進行處理。公司及時召開了會議，廠長就調資和分房的原則、方法和步驟等做了解答，使部分員工的疑慮得以澄清和消除，保證了這兩項工作的順利進行。由于直徑達 英寸的主鏡片的中心過于平坦，導致成像模糊。具體原因是，在鏡片生產過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒設置好。實際上，鏡片的粗磨在 1978 年就開始了，直到 1981 年才拋光完畢，此后，由于?挑戰(zhàn)者號?航天飛機的失事，完 中國最大管理資源中心 第 24 頁 共 72 頁 工后望遠鏡又在地上待了兩年。該區(qū)規(guī)定，每打印一份文件， 8 開紙收費 8 元， 16 開紙收費 4 元，加印一張雙面 8 開收費一角，單面 8 開收費 7 分， 16 開紙對半收價。 【 案例 】 電子監(jiān)控 某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接的進行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。 分析 ： 電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么有缺點？ 管理者是否有權監(jiān)管員工的工作細節(jié)？ 【 案例 】 美國西北航空公司的職工持股 西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產近 50 億美元，職工 3 萬多人，主要經營美國 —— 日本等東方航線。 實行職工持股的效果 西北航空公司實行雇員持股后，迅速扭轉了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。雖然兩個人都愿意從事該項工作，但張強個性外向、熱情、開朗，善于交際且主動；而李佳則與之相反。人事主管和公司總經理找李佳作了一番長談后，將 李佳調到公司研究開發(fā)部工作。在此基礎上，將其調到相應的工作崗位，以激勵他的創(chuàng)造性、主動性。我們常常會 被那些不滿足的顧客抱怨和指控。但他仍誠懇的道歉：?是嗎？竟發(fā)生這樣嚴重的事，實在對不起您，對不起令愛。于是在廠長的親自陪同下，她的女兒去了醫(yī)院皮膚科檢查。她們對張廠長既感激又敬佩。張廠長見此情景便安慰她：?小姐請放心，我們曾請皮膚專家認真研究過關于患有過敏癥的顧客的護膚問題，并且還開發(fā)設計了好幾種新產品，效果都很好，等您治愈后，我再派人給您送兩瓶試用一下。若一開始他就堅持錯不在他，這無疑是火上澆油，讓顧客的怒火更旺，甚至真的會將之告上法庭。 據農村讀物出版社《口才藝術一點通》 改編 165 頁 00— 6 群星集團 —— 張玲玲 【 案例 3】 貨物損失后的處理 1992 年 5 月，某家具公司為向外市一百貨大樓發(fā)運 350 套辦公用桌，與當地的運輸部門簽訂了公路、鐵路、水路聯(lián)運合同。 然而得到的答復則是： ?我們不負責任?，汽車運輸公司答復：?雖然你方交我方托運的辦公用桌查驗是完好的，但損壞事實不是發(fā)生在公路運輸上，請你們找水運公司或鐵路部門索賠。 分析： 從材料上看，汽車公司證實托運方所托運的貨物是完好無損的，而在提貨前驗貨時發(fā)現損壞，損害事實顯然發(fā)生于運輸過程，因而由承運方賠償損失是理所應當的。如果以發(fā)貨方第一次找鐵路部門交涉即 1993 年 3 月 5 日為期，根據《鐵路貨物運輸合同實施細則》第 22 條所規(guī)定的賠償有效期（ 180 日）計算，的確是超過了賠償時效，但是，發(fā)貨方于 `1992 年 8 月上旬已找水運部門交涉，根據〈水運貨物運輸合同實施細則〉第 31 條規(guī)定的賠償有效期（ 180 日）計算，則并沒有超過賠償時效。 摘自大連 海事大學出版社《經營管理案例》主編 吉福林 121 頁－ 123 頁，有改動 邦立涂料有限公司總經理孫錦輝 【 案例 4】 招聘中的一次意外 某企業(yè)是遠近聞名的大企業(yè)，由于缺少基層管理人員，所以進行招聘，報名者有幾百人。他感到非常奇怪，便立即叫人復查考試分數統(tǒng)計情況。通知書送到時，人已經死去了。因為按照他那樣的心理素質，只要一有什么挫折，他一定會承受不住。只有這樣才能招到理想的人才。并檢查了地上的農藥，確定為淘汰農藥 —— 滴滴威。 技術監(jiān)督站只好求救于當地公安部門，才平息下這場混亂。 處理結果 ：技術監(jiān)督部門對化工廠做出處罰；責令其停止生產國家明令淘汰的農藥，沒收出售淘汰農藥的非法所得。 在本案中化工廠不僅要接受技術監(jiān)督站對他的行政處罰，而且還要 承擔對農民的賠償