【正文】 不過， 現(xiàn)在當(dāng)務(wù)之急是馬上送令愛到醫(yī)院醫(yī)治，其它的事我們以后再慢慢說。 組織管理者應(yīng)了解組織中個(gè)體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績效，完成組織目標(biāo)。一年后，張強(qiáng) 中國最大管理資源中心 第 27 頁 共 72 頁 完全適應(yīng)了銷售工作，且成績出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李佳表現(xiàn)一般，僅能完成上級(jí)交給的任務(wù)。 80 年代末 90 年代初，美國政府解除了對(duì)航空業(yè)的管制，放開價(jià)格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增加過多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，油價(jià)上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。文印費(fèi)由批準(zhǔn)打印的部門從該部門業(yè)務(wù)費(fèi)中開支，節(jié)約有獎(jiǎng)，超支自負(fù)。校正裝置上的 毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了誤差形狀。 請(qǐng)你分析張經(jīng)理與員工在溝通方式上所做的選擇，這些方式有何特點(diǎn)？溝通的主要內(nèi)容是什么？從 這個(gè)溝通案例中，分析管理者在溝通中所起的作用。他不知道如何進(jìn)一步來調(diào)動(dòng)工人的積極性了。 這位真是 “有眼不識(shí)泰山 ”，她怎么也不會(huì)想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志 ——美國《電信》月刊選為 “世界最佳經(jīng)營家 ”的世界企業(yè)巨子斯通先生。用洋蔥類的替代品掩飾沒有胡蘿卜的尷尬，只會(huì)給員工留下食之無味的不良口感，使所謂的獎(jiǎng)勵(lì)變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。 后來，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。這之前他們先召開了會(huì)議，會(huì)議并沒有宣布嘉獎(jiǎng)事宜。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長和分散等特點(diǎn)，四個(gè)輸油公司和 20 多個(gè)輸油泵站， 70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。 請(qǐng)思考如何處理這件事。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。我告訴她雷諾 茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。同時(shí)還將針對(duì)具體工作成立專門委員會(huì)與工 中國最大管理資源中心 第 16 頁 共 72 頁 作小組，確保重點(diǎn)工作快速 推進(jìn)，協(xié)調(diào)一致。 【 案例 】 聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)選擇 昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因?yàn)樽蛱斓慕?jīng)驗(yàn)可能已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢(shì)。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問題來找我，無問題各忙各的事?，F(xiàn)在我們實(shí)行固定會(huì)議制度。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。 分析： 分析創(chuàng)新精神 【 案例 】 經(jīng)營決策 行 業(yè)：飲食業(yè) 主 題：經(jīng)營決策；創(chuàng)業(yè) 中國平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)） 1997 年，趙亞平大學(xué)畢業(yè)加入中國平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)），在基層鍛煉了六個(gè)月后被安排到人事部。D 部門、生產(chǎn) 部門、營銷部門和法律部門等的代表組成。 分析： 1. 喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營情況怎么樣？ 中國最大管理資源中心 第 12 頁 共 72 頁 2. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？ 約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？ ？ 【 案例 】 如有人問： 輪胎可以做什么 ？ 缺乏創(chuàng)造力的人會(huì)說用來做救生圈或者捆在樹上做秋千，富有創(chuàng)造力的人會(huì)說諸如?當(dāng)大象的眼鏡架?或是?機(jī)器人頭上的光環(huán)?。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。到 1985 年，公司 臥室家具方面的銷售量比 1975 年增長了近兩倍。以這一理念為依據(jù)，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了 “OEC”管理即海爾模式； 80/20 原則?！边@句話的意思是說，要善于總結(jié)，善于思考，不能光干不總結(jié)。在提高效率方面的不懈努力，看來對(duì) UPS 的凈利潤產(chǎn) 生發(fā)積極的影響。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時(shí)間，甚至上廁所時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位發(fā)動(dòng)機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。 出于無奈 ,他請(qǐng)來了管理顧問 ,并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。這些 元老 們工作散漫 ,不聽從主管人員的安排。 中國最大管理資源中心 第 7 頁 共 72 頁 【 案例 】 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè) ,僅有 10 多名員工 ,主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。 1959 年接任經(jīng)理。二者同等感重要。當(dāng)時(shí)日本的科技開發(fā)機(jī)構(gòu)多屬于官方或大公司，像松下、日立、東芝等電器公司，均設(shè)有開發(fā)新 產(chǎn)品的科技研究所。在三孔啤酒有限公司掛牌成立后，又以其投資中心和控制中心的職能，設(shè)立了?一辦五中心?的管理機(jī)構(gòu)，即辦公 中國最大管理資源中心 第 5 頁 共 72 頁 室、研究發(fā)展中心、人力資源中心、資產(chǎn)管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、企業(yè)文化中心。一個(gè)曾紅極一時(shí)的國有大公司倒下了。他們?cè)谌珖鞯匮杆俚刈?cè) 公司，短短一年時(shí)間之內(nèi)，注冊(cè)二級(jí)公司20 多個(gè)，三級(jí)公司 50 多個(gè)，四級(jí)公司更是遍布全國。著名的英國《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布了 20xx 年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。在美國、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營銷三位一體的本土化布局。 1984 年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的 86 大門類 13000 多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。 18 年前，工廠職工不足 800 人； 20xx 年，海爾不僅職工發(fā)展到了 3 萬人，而且拉動(dòng)就業(yè)人數(shù) 30 多萬人。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲 15家大連鎖店的 12 家、美國 10 家大連鎖店的 9 家。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)， 1999 年 12 月 7 日，英國《 金融時(shí)報(bào)》評(píng)出?全球 30 位最受尊重的企業(yè)家?，張瑞敏榮居第 26 位。 公司組建伊始，高層領(lǐng)導(dǎo)不是按規(guī)律經(jīng)營，客觀地分析主客觀環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實(shí)地地打好公司發(fā)展的基礎(chǔ)，而是四處?招兵買馬?，急速擴(kuò)大規(guī)模。但是已病入膏肓的中聯(lián)公司，以無力自救，于 1997 年，國務(wù)院不得不派駐工作組，對(duì)該公司進(jìn)行全面清理整頓。 三孔啤酒廠，較早就開始借鑒國際先進(jìn)管理模式，按國際慣例建立組織機(jī)構(gòu)，改變過去的科室建制，設(shè)立了生產(chǎn)部、營銷部、市場(chǎng)部、人力資源部、技術(shù)質(zhì)量部、發(fā)展部、供應(yīng)部、企業(yè)文化部和公司辦公室等 8 部一室。 【 案例 】 新聞?dòng)浾叱龅淖糇裟久? 1976 年受到衛(wèi)星計(jì)算機(jī)浪潮的啟示，產(chǎn)生了專門從事設(shè)計(jì)機(jī)種向大公司出售的“智慧”的想法，便同兩位朋友白手起家，開辦了“頭腦公司” —— 微型系統(tǒng)科技公司。 【 案例 】 教材 39 頁案例 3 【 案例 】 多川博的錦公司的管理對(duì)象 提到嬰兒，你回想到那兩種產(chǎn)品？ —— 牛奶和尿布。直到 1955 年日本經(jīng)濟(jì)由復(fù)興轉(zhuǎn)向準(zhǔn)備起飛時(shí)，錦公司正式成立。 錦公司不同時(shí)期環(huán)境對(duì)其發(fā)展的作用。首先 ,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 元老 ,他們自恃勞苦功高 ,對(duì)后來加入公司的員工 ,不管現(xiàn)在公司職位高低 ,一律不看在眼里。他想到了許多 ,覺得有許多事情要做 ,但一時(shí)又不知道從何處入手 ,因?yàn)楹?jīng)理本人和其他 元老 們一樣 ,自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干 ,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事 ,加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí) ,實(shí)際管理經(jīng) 驗(yàn)也欠豐富。 UPS 的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。舉例來說吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人每天不過取送 80 件包裹，而 UPS 卻是 130 件。 柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打。如果沒有一個(gè)止動(dòng)力，它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。 1975 年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶?。如果新產(chǎn)品構(gòu)思得到公司的支持，就將相應(yīng)地建立一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)試驗(yàn)組，該組由 Ramp。其哲學(xué)是 如果你不想犯錯(cuò)誤，那么什么也 別干 。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無效的。后來我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排。所以我跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。 請(qǐng)你針對(duì)以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點(diǎn)。委員會(huì)將由來自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對(duì)投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。要知道，我只是一個(gè)凡人。 30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。 分析： 李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？ 這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？ 你有什么好的建議？ 【 案例 】 考核不會(huì)讓你吃驚 北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（ Behaviors），另一個(gè)是績效目標(biāo)（ Performance/Oute）。一個(gè)星期六晚上，車間主任去查崗。剩下在場(chǎng)的 IO 幾個(gè)人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會(huì)。員工們幾乎被這個(gè)場(chǎng)面所震暈，就像他們看到的是一個(gè)巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。胡蘿卜的管 理文化，必須有著表彰鼓勵(lì)個(gè)性需求的內(nèi)涵。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。 現(xiàn)在又修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每天超過 30 只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì) 元，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在 33 只左右，最多的人不超過 35 只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右， 只要 30 只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。公司及時(shí)召開了會(huì)議，廠長就調(diào)資和分房的原則、方法和步驟等做了解答，使部分員工的疑慮得以澄清和消除，保證了這兩項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無反射校正裝置沒設(shè)置好。該區(qū)規(guī)定，每打印一份文件， 8 開紙收費(fèi) 8 元， 16 開紙收費(fèi) 4 元，加印一張雙面 8 開收費(fèi)一角，單面 8 開收費(fèi) 7 分， 16 開紙對(duì)半收價(jià)。 分析 ： 電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么有缺點(diǎn)？ 管理者是否有權(quán)監(jiān)管員工的工作細(xì)節(jié)？ 【 案例 】 美國西北航空公司的職工持股 西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產(chǎn)近 50 億美元，職工 3 萬多人，主要經(jīng)營美國 —— 日本等東方航線。雖然兩個(gè)人都愿意從事該項(xiàng)工作，但張強(qiáng)個(gè)性外向、熱情、開朗，善于交際且主動(dòng)；而李佳則與之相反。在此基礎(chǔ)上，將其調(diào)到相應(yīng)的工作崗位，以激勵(lì)他的創(chuàng)造性、主動(dòng)性。但他仍誠懇的道歉：?是嗎？竟發(fā)生這樣嚴(yán)重的事，實(shí)在對(duì)不起您，對(duì)不起令愛。她們對(duì)張廠長既感激又敬佩。若一開始他就堅(jiān)持錯(cuò)不在他，這無疑是火上澆油，讓顧客的怒火更旺，甚至真的會(huì)將之告上法庭。 然而得到的答復(fù)則是： ?我們不負(fù)責(zé)任?，汽車運(yùn)輸公司答復(fù)：?雖然你方交我方托運(yùn)的辦公用桌查驗(yàn)是完好的，但損壞事實(shí)不是發(fā)生在公路運(yùn)輸上，請(qǐng)你們找水運(yùn)公司或鐵路部門索賠。如果以發(fā)貨方第一次找鐵路部門交涉即 1993 年 3 月 5 日為期，根據(jù)《鐵路貨物運(yùn)輸合同實(shí)施細(xì)則》第 22 條所規(guī)定的賠償有效期（ 180 日）計(jì)算，的確是超過了賠償時(shí)效，但是，發(fā)貨方于 `1992 年 8 月上旬已找水運(yùn)部門交涉，根據(jù)〈水運(yùn)貨物運(yùn)輸合同實(shí)施細(xì)則〉第 31 條規(guī)定的賠償有效期（ 180 日）計(jì)算，則并沒有超過賠償時(shí)效。他感到非常奇怪，便立即叫人復(fù)查考試分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)情況。因?yàn)榘凑账菢拥男睦硭刭|(zhì)，只要一有什么挫折，他一定會(huì)承受不住。并檢查了地上的農(nóng)藥，確定為淘汰農(nóng)藥 —— 滴滴威。 處理結(jié)果 ：技術(shù)監(jiān)督部門對(duì)化工廠做出處罰；責(zé)令其停止生產(chǎn)國家明令淘汰的農(nóng)藥，沒收出售淘汰農(nóng)藥的非法