【正文】 說明 佐佐木明的優(yōu)缺點。佐佐木明的公司能生存下去嗎？能夠同大公司的科研就夠競爭嗎？特別是佐佐木明本人，即沒有計算機的科技知識，也沒有開發(fā)公司的資本，用什么來建立新的公司呢？頭腦公司為自己的出現(xiàn)動起了頭腦：他們的第一個奮斗目標是：“要用并不比別人高名的技術，向別人還沒有注意到的社會需要開發(fā)，力求趕在大公司前面研制出新產(chǎn)品” 他們的第二個奮斗目標是：在千百萬人司空見慣的社會現(xiàn)象中，發(fā)現(xiàn)別人還沒有發(fā)現(xiàn)的路子，即了解潛在的時常需求。 20xx 年制定的公司滾動發(fā)展計劃目標是：奮爭全國啤酒十強，產(chǎn)銷量達到 80100 萬噸。 十多年來，在一個個生死存亡的關鍵時 刻，宋文俊放眼未來，縱觀全局，做出了一系列正確而富有成效的決策。公司現(xiàn)已形成?三孔?、?漢沙?兩大品牌，十幾個品種和十幾種不 同包裝方式的產(chǎn)品系列，高中低檔兼?zhèn)?，風格風味各異的產(chǎn)品線格局。 分析： 你認為以上兩者成敗的關鍵是什么？ 【 案例 】 三孔啤酒 有限公司 三孔啤酒有限公司位于山東曲阜，是 1987 年由破產(chǎn)倒閉的原曲阜化肥廠改建而成的。由于盲目擴張，致使公司從 1994 年開始，資金周轉(zhuǎn)困難，債 中國最大管理資源中心 第 4 頁 共 72 頁 臺高筑，對下屬公司的管理失控，陷入了全面危機。在注冊資金不到位，資金不足的情況下，本應采取重點戰(zhàn)略，以求在部分項目上取得突破，打下基礎后再進行擴張。 【 案例 】 瘋狂擴張的代價 中聯(lián)公司成立于 1992 年，是經(jīng)國務院批準注冊的國有大公司。 20xx 年 8 月美國《財富》雜志分別選出?美國及美國以外全球最具影 中國最大管理資源中心 第 3 頁 共 72 頁 響力的 25 名商界領袖?，在?美國以外全球最具影響力的 25 名商界領袖?中，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏排在第 19 位。 3. 國際化戰(zhàn)略階段 —— 在 1998 年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認為海爾走出去是?不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯?；而海爾堅持?先難后易?、?出口創(chuàng)牌?的戰(zhàn)略，搭建起了一個國際化企業(yè)的框架。 20xx 年海爾實現(xiàn)海外營業(yè)額 10 億美元，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。在海外市場，據(jù)全球權威消費市場調(diào)查與分析機構 EUROMONITOR 最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。在海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏?名牌戰(zhàn)略?思想的引領下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽的跨國企業(yè)。 20xx 年海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額 711 億元，是 84 年的 20xx0 多倍； 20xx 年，海爾躍居中國電子信息百強之首。 “名牌戰(zhàn)略”：中國第一品牌 用戶的忠誠度是與海爾產(chǎn)品的美譽度緊緊聯(lián)系在一起的， 18 年間，海爾的無形資產(chǎn)從無到有， 20xx 年海爾品牌價值評估為 489 億元，躍居中國第一品牌。其小型冰箱占據(jù)了美國 40%的市場份額。 海 爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段 海爾十八年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。 海爾的成功 美國《家電》雜志統(tǒng)計顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)，并對美國企業(yè)發(fā)出了?海爾擊敗通用電氣?這樣的警告；英國《金融時報》評選?亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)?，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為?全球最佳運營企業(yè)?。 近年來，海爾已經(jīng)有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。注冊資金 6 億元人民幣。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴張的方式， 幾年過去了，偌大的一個公司，竟沒有像樣的主業(yè)支撐，沒有知名的品牌挑臺，在加上內(nèi)部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運。于是，國務院及主管部門下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導產(chǎn)業(yè)。董事長兼總經(jīng)理宋文俊，軍人出身，授命之初，擺在他面前的是一個百廢待興的爛攤子。市場以淮海經(jīng)濟區(qū)為中心，輻射到全國 23個省市。為此人們稱其為戰(zhàn)略家；在駕馭三孔啤酒這條企業(yè)之舟時，宋文俊時刻關注著人的作用，除了重視中高層管理干部隊伍建設外，還特別重視普通員工的學習和培訓，除了員工的自我學習以外，努力實施企業(yè)培訓，進行大面積人才開發(fā)，培養(yǎng)自己的專家，自我造血。 分析 ：結(jié)合三孔啤酒廠的實例，找出五要素并作簡要分析。佐佐木明在 中國最大管理資源中心 第 6 頁 共 72 頁 觀察到社會的潛在市場后，立即招手“學習機”的設計與制造。 討論 ：結(jié)合佐佐木明的創(chuàng)業(yè)故事，評價其人其事。錦公司的多川博和尿布的不解之緣，讓他自己都感到奇怪，當太平洋戰(zhàn)爭的 炮火打破神戶商業(yè)大學畢業(yè)的多川博的夢想后，只好在其岳父一個有三十名職工的、生產(chǎn)膠質(zhì)尿布、雨衣等產(chǎn)品的小廠當幫手。嚴酷的顯示面前，多川日夜為推銷產(chǎn)品絞盡腦汁。在經(jīng)營過程中，多川發(fā)現(xiàn)：膠 質(zhì)尿布的銷售量并不和嬰兒的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。 分析 ： 多川博的錦公司的管理對象及各要素在組織活動中的作用。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。 然而 ,隨著公司業(yè)務 的發(fā)展 ,特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴大之后 ,胡經(jīng)理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應手了。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。但如何整頓呢 ?胡經(jīng)理想抓紀律 ,想把 元老 們請出公司 ,想改變公司激勵系統(tǒng)……。 分析 ： 鼎立建筑中取得成功的因素。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風格。當他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推到１檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準備， 這一系列動作嚴絲合縫。 這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產(chǎn)率專家公認， UPS 是世界上效率最高的公司之一。 中國最大管理資源中心 第 9 頁 共 72 頁 分析 ：結(jié)合 聯(lián)合郵包服務公司的實際討論 科學管理的核心內(nèi)容 【 案例 】 聯(lián)想 —— 中國第一個學習型組織 聯(lián)想集團創(chuàng)建于 1984年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有 19家國內(nèi)分公司， 21家海外分支機構，近千個銷售網(wǎng)點，職工 6000余人，凈資產(chǎn) 16億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團。 除了能從合作伙伴那里學到東西之外，聯(lián)想還是一個非常有心的“學習者”，善于從競爭對手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學習。 從合作中學習；向他人學習；從自己過去的經(jīng)驗中學習。具體表現(xiàn)為：海 爾定律（斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力。即 “關鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù) ”。 質(zhì)量觀念： 高 標準精細化零缺陷 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 服務理念： 帶走用戶的煩惱，煩惱到零 留下海爾的真誠，真誠到永遠 售后服務理念： 用戶永遠是對的 海爾發(fā)展方向：創(chuàng)中國的事業(yè)名牌 中國最大管理資源中心 第 11 頁 共 72 頁 【 案例 】 喬森家具公司五年目標 喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴大，自 70 年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年 12 月份召開一次公司中、高層管理人員會議 ，研究討論戰(zhàn)略和有關的政策。具體包括： 1．臥室和會客室家具銷售量 增加 20％； 2．餐桌和兒童家具銷售量增長 100％； 3．總生產(chǎn)費用降低 10％； 4．減少補缺職工人數(shù) 3％； 5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額 500 萬美元。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應冷淡的表情離開了會場。 美國明尼蘇達采礦公司能產(chǎn)生新穎的思想并轉(zhuǎn)換成盈利的產(chǎn)品，如玻璃紙袋、防刮、保護材料、帶有松緊的一次性尿布等；同樣，英特爾公司在芯片微型化方面領先于所有的制造商，當時， 386 和 486 芯片的開發(fā)成功，使該公司占有了與 IBM 兼容的個人計算機微處理器市場的 75%份額。公司鼓勵每個人關心市場需求動態(tài)，成為關心新產(chǎn)品構思的人，讓他們做一些家庭作業(yè)，以發(fā)現(xiàn)開發(fā)新產(chǎn)品的信息與知識， 中國最大管理資源中心 第 13 頁 共 72 頁 公司開發(fā)的新產(chǎn)品銷售市場在那里，及可能的銷售與利益狀況等。如果一旦研制出 式樣健全的產(chǎn)品 ，試驗組就一直工作下去，直到將產(chǎn)品成功地推向市場。 接吻青蛙 經(jīng)常意味著失敗，但 3M 公司把失敗和走進死胡同作為創(chuàng)新工作的一部分。趙亞平富有成效的工作和創(chuàng)新精神受到分公司上下的一致好評。部分骨干員工跳槽使中山支公司銷售隊伍發(fā)生信心危機，人心浮動，公司已走到崩潰的邊緣！ 分析： 趙亞平應該怎么辦？ 中國最大管理資源中心 第 14 頁 共 72 頁 【 案例 】 王廠長的等級鏈 王廠長總結(jié)自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。這樣做中層干部高興，認為是解放了。此事不能怨中層領導，只能怨廠級領導。所 以會議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15 分鐘，超過 15 分鐘就停止。廠長對黨委負責，我要向黨委打報告，把計劃、預算決算弄好后，經(jīng)批準就按此執(zhí)行。我現(xiàn)在多了一點，有 9 個人（ 4 個副廠長，兩個 顧問， 3 個科長）。 他還說： 表面上把企業(yè)分成較小的單位，應該能夠鼓勵地方的主動性和承擔風險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導向的管理者，他們比以 前更受利潤的影響。在短短十幾年時間里，聯(lián)想的組織結(jié)構變了好幾茬：從大船結(jié)構到艦隊模式；從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司；從北京聯(lián)想、香港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺……聯(lián)想幾乎每年都在變。這是聯(lián)想適應環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。 分析： 它是委員會制嗎？ 【 案例 】 巴恩斯醫(yī)院 10 月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都 有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。請相信我，這是一件平平常常的事。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。然而，當劉先生意欲更深入地推動企業(yè)的變革時，他發(fā)現(xiàn)，其實自己手中的權力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進行鼓勵，但劉先生的內(nèi)心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。所以一個員工的業(yè)績考 中國最大管理資源中心 第 18 頁 共 72 頁