【正文】 服務(wù)文化，推出了《MISS365提前積分會(huì)員制》，老顧客憑以往購(gòu)物發(fā)票、新顧客活動(dòng)期間購(gòu)物即可成為會(huì)員，獲取3651000元的會(huì)員卡儲(chǔ)值（事實(shí)證明正是這一舉措將國(guó)美慣用的贈(zèng)100元禮券的核心方式封堵的無(wú)地自容）。之后，我們把最終的裁判權(quán)利全部交到顧客手中。隨后國(guó)美在《濰坊晚報(bào)》上發(fā)表了這樣一篇文章《國(guó)美、三聯(lián)鳶都交鋒　濰坊家電市場(chǎng)面臨重新洗牌》，文中寫到：一邊是中國(guó)家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。而此時(shí)的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進(jìn)入不可同日而語(yǔ)的局面。按姜汝祥博士的理解“沒(méi)有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，就沒(méi)有了真正的擴(kuò)張；表現(xiàn)在在中國(guó)家電市場(chǎng)上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國(guó)美也就沒(méi)有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；何況國(guó)美在某種意義上講已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，目前國(guó)美不得不進(jìn)行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實(shí)際上是在為未來(lái)戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。 　　我們從中悟出：國(guó)美的目前在全國(guó)擴(kuò)張的勝利還不是其公司持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、也就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的勝利。正是基于我們對(duì)于國(guó)美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。 　　“國(guó)美的價(jià)格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設(shè)的，把一切擴(kuò)張應(yīng)該建立在制度、程序（流程）、與文化上。 　　因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)最大的目的不是利潤(rùn)最大化，而是爭(zhēng)取價(jià)值最大化，而這種價(jià)值的持續(xù)獲取，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，必須是建立在三聯(lián)服務(wù)文化能力的不斷提升基礎(chǔ)之上，這種能力就是公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。艾登伯格在其所著的《4R營(yíng)銷》一書中認(rèn)為，過(guò)往的時(shí)代可稱作4P營(yíng)銷時(shí)代，營(yíng)銷的核心命題是“需求”；營(yíng)銷的基本法則，強(qiáng)調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強(qiáng)調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費(fèi)者的需要；強(qiáng)調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造———市場(chǎng)消費(fèi)”過(guò)程。 　　隨著“消費(fèi)欲望的膨脹”，必然使人們對(duì)“產(chǎn)品”以及“品牌”的“忠誠(chéng)度”降低，對(duì)“廣告”產(chǎn)生強(qiáng)烈的免疫力；進(jìn)而，迫使企業(yè)對(duì)“價(jià)格與促銷”手段的進(jìn)一步依賴；導(dǎo)致消費(fèi)者進(jìn)一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致命的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，以及技術(shù)的進(jìn)步，最終必然是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無(wú)利可圖的困境。 原作者：張軍來(lái) 源：中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)一個(gè)SCM應(yīng)用案例分析——美國(guó)通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò)GPC的銷售網(wǎng)絡(luò)GPC每年都銷售數(shù)目驚人的各類產(chǎn)品，其銷售業(yè)務(wù)主要由四個(gè)子集團(tuán)來(lái)完成：汽車配件集團(tuán)通過(guò)NAPA（National Automotive Parts Association）和其它相關(guān)機(jī)構(gòu)銷售近300,000的汽車配件產(chǎn)品。 圖1．GPC主要產(chǎn)品的分布情況 (SOURCE：GPC ANNUAL REPORT 2001)GPS銷售汽車配件產(chǎn)品和辦公用品等產(chǎn)品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者擁有Rayloc商品銷售服務(wù)（Rayloc Merchandise Distribution Service，RMDS)，負(fù)責(zé)將GPC的產(chǎn)品從供應(yīng)商分銷到各銷售中心。 RDMS產(chǎn)品銷售通常，RMDS的運(yùn)輸車隊(duì)負(fù)責(zé)將分銷中心的產(chǎn)品分發(fā)到一個(gè)或多個(gè)GPC銷售中心。銷售中心的典型操作流程如下：客戶（批發(fā)商和零售商）提供訂單給銷售中心；銷售中心根據(jù)得到的訂單中的商品清單，挑選出客戶指定的商品，組織運(yùn)輸車輛，裝載運(yùn)輸。在每次運(yùn)貨的時(shí)候，車隊(duì)都要從銷售中心運(yùn)送商品到多個(gè)客戶處。基本產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)貯存問(wèn)題是GPC銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的一個(gè)很嚴(yán)重的問(wèn)題。GPS的許多銷售中心的產(chǎn)品存放量是非常有限的，如果有計(jì)劃地挑選一定數(shù)量的產(chǎn)品，銷售中心將有可能更好地有利起來(lái)。（2）選擇何種運(yùn)送方式是一個(gè)比較困難的抉擇，因?yàn)镚PC要維護(hù)24小時(shí)內(nèi)送貨上門的承諾。（3）另外，有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)GPC的下屬集團(tuán)在相同的城市內(nèi)分別建有自己的銷售中心的情況。下面有兩種選擇：需求量大的產(chǎn)品保存在每個(gè)銷售中心內(nèi)。還需考慮的問(wèn)題在這個(gè)案例中，大量的問(wèn)題都涉及到銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化設(shè)計(jì)。7/21/2003社會(huì)上的零擔(dān)貨源，零散而不穩(wěn)定，很難滿足公司長(zhǎng)期發(fā)展的需要，而大型集團(tuán)公司的貨源，充足而集中，但要求運(yùn)輸公司要有一定的實(shí)力和信譽(yù)。隨著一個(gè)個(gè)基地的建立，多個(gè)基地和相應(yīng)的運(yùn)輸線路就會(huì)形成了一個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)，基地之間的關(guān)系就是一種互為回程貨源的關(guān)系，車輛在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中運(yùn)行，其空載率就可以得到有效的控制（2001年海干物流的車輛運(yùn)行空載率為20%以下），從而大幅度降低物流運(yùn)輸成本，使物流公司和客戶都會(huì)獲得更大的利潤(rùn)空間。所謂中間產(chǎn)品，就是指為終端產(chǎn)品配套的原材料或零部件。這種中間產(chǎn)品的第三方物流管理，同時(shí)又給海干物流提供了很好的回程貨源，使得海干物流的運(yùn)輸資源得到空前的充實(shí)和豐富。市場(chǎng)需求增大了，但運(yùn)輸配送地跟不上。 　　冠生園集團(tuán)作為在上海市擁有3000多家網(wǎng)點(diǎn)并經(jīng)營(yíng)市外運(yùn)輸?shù)拇笮蜕a(chǎn)企業(yè)，物流管理工作是十分重要的一項(xiàng)。達(dá)能公司把節(jié)約下來(lái)的資金投入到開發(fā)新品與改進(jìn)包裝上，使企業(yè)又上了一個(gè)新臺(tái)階。每天一早，他們?cè)陔娔X上輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù)，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準(zhǔn)時(shí)、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路。 　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，冠生園集團(tuán)自去年8月起委托第三方物流以來(lái)，產(chǎn)品的流通速度加快，原來(lái)鐵路運(yùn)輸發(fā)往北京的貨途中需7天，現(xiàn)在虹鑫物流運(yùn)輸只需2到3天，而且實(shí)行的是門對(duì)門的配送服務(wù)。據(jù)悉，美國(guó)波士頓東北大學(xué)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)調(diào)查，去上《財(cái)富500強(qiáng)》中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務(wù)。結(jié)果5個(gè)朋就節(jié)約了40萬(wàn)元的費(fèi)用，產(chǎn)品流通速度加快，銷售額和利潤(rùn)有了較大校長(zhǎng)。如果說(shuō)掛牌大會(huì)對(duì)中國(guó)航空企業(yè)來(lái)說(shuō)是形式重于內(nèi)容的話，那么重組后的這段日子就是他們與時(shí)間賽跑“荷槍實(shí)彈”的真實(shí)演練。本期案例通過(guò)研究東航的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，力圖深入剖析中國(guó)航空市場(chǎng)的深層問(wèn)題。此外，包括中國(guó)航空信息集團(tuán)公司、中國(guó)航空油料集團(tuán)公司和中國(guó)航空器材集團(tuán)公司在內(nèi)的民航三大航空服務(wù)保障集團(tuán)也同時(shí)宣布成立。此后，三大集團(tuán)的客運(yùn)量在國(guó)際航協(xié)世界41家大航空公司客運(yùn)量的排名中將明顯前移。　　中國(guó)南方航空集團(tuán)公司以南航為主體，聯(lián)合中國(guó)北方航空公司和新疆航空公司組建而成，資產(chǎn)總額501億元人民幣，經(jīng)營(yíng)航線666條，新南航將成為國(guó)內(nèi)飛行基地最多、直屬服務(wù)機(jī)構(gòu)最多的航空公司?！　《ㄎ粬|航打造：“東航快線”網(wǎng)絡(luò)　　★“東航快線”：一個(gè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的密集區(qū)域、快速切入市場(chǎng)，變被動(dòng)為主動(dòng)的進(jìn)攻策略。北京在這些航線中所占比重最大，涉及其中9條，其次是上海6條、廣州4條，其余幾條航線覆蓋10個(gè)城市?！　〉翘幱趧e人的勢(shì)力范圍，是否就說(shuō)明你已無(wú)可為呢？東航卻又給人以否定的答案。上海到北京東航快線每天11班，從上海始發(fā)的航班號(hào)調(diào)整為MU510MU510MU5105等奇數(shù)遞增，從北京返回則以MU510MU510MU5106等偶數(shù)遞增。在這些快線上，東航的航班密度將達(dá)到每天5班以上，成為名符其實(shí)的空中巴士?！崩钬S華堅(jiān)決地向記者表示，一方面，因?yàn)樯虾Ｊ菛|航“根據(jù)地”，例如航材儲(chǔ)備、訓(xùn)練基地、候機(jī)樓的軟硬件設(shè)施都集中于此，另外更關(guān)鍵的是上海整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的勢(shì)頭也給了本地航空公司以發(fā)展的希望。海航兼并長(zhǎng)安航后，也加強(qiáng)了西安的兵力，旨在形成圍繞西安的樞紐網(wǎng)絡(luò)。本次貫通的航線包括：巴黎、馬德里、慕尼黑、洛杉磯、舊金山等5個(gè)歐美地區(qū)的主要城市。同時(shí)，從地域上來(lái)看，它與東南亞的網(wǎng)絡(luò)連接方面也是最近的，旅游資源相當(dāng)豐富。東航在日韓等東南亞航線上的優(yōu)異表現(xiàn)，一直為其津津樂(lè)道?！　　镎虾蟮臇|航與西北航、云南航互為補(bǔ)充，西北航的加入使東航在日本的到達(dá)點(diǎn)又增加大分、札幌、沖繩、新瀉、廣島等地，使東航到達(dá)日本的城市增加到13個(gè)，目前日本航線上以上海始發(fā)居多，運(yùn)力及航線資源統(tǒng)一調(diào)配后，在日本航線上將增加北京始發(fā)的航班，以形成更好的中日航線網(wǎng)絡(luò)。而中國(guó)的航空公司恰恰是缺失了這30%，大家可以看到，中國(guó)飛美國(guó)的航線總是搭乘著滿滿的乘客，但是一算下來(lái)卻是虧損的，其中一個(gè)重要原因是我們抓不住高質(zhì)量乘客(即頭等艙和商務(wù)艙的乘客)，“這種運(yùn)營(yíng)方式就算行李架上放上人，我們也還是虧損。再有乘客消費(fèi)觀念也需要經(jīng)歷一個(gè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程。美利堅(jiān)航空在收購(gòu)環(huán)球航空公司的過(guò)程中，為了將兩家企業(yè)文化相去甚遠(yuǎn)的大型航空公司融為一體，雙方的經(jīng)理人不得不列出1萬(wàn)多個(gè)需要特別關(guān)注的項(xiàng)目。民航的機(jī)隊(duì)機(jī)型是民航資源的硬件核心，牽一發(fā)而動(dòng)全身。從航空融資和成本效益的角度分析，如果航空公司的飛機(jī)日利用率長(zhǎng)期保持在每天10小時(shí)左右，在租機(jī)或購(gòu)機(jī)成本條件相同的情況下，就會(huì)獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的飛機(jī)可利用座位數(shù)。目前中國(guó)民航的飛機(jī)日利用率很低?！　　锝?，東航的一些“新奇”做法讓眾多人深感不解，今年7三個(gè)月，東航將引進(jìn)3架空客A340600飛機(jī)，用于增加?xùn)|航的中美航線?！　∪绻凑者^(guò)去中國(guó)航空企業(yè)的采取單條航線核算制，毫無(wú)疑問(wèn)東航虧了，但現(xiàn)在進(jìn)入市場(chǎng)化的航空企業(yè)們則更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)整體利益。　　點(diǎn)評(píng)　　可競(jìng)爭(zhēng)的和不可競(jìng)爭(zhēng)的　　張輝　　當(dāng)資源絕對(duì)壟斷，需求別無(wú)選擇時(shí)，擁有資源方具有不可競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。如它首先默認(rèn)了某些不可競(jìng)爭(zhēng)的因素，并揚(yáng)長(zhǎng)避短，制定了明確的市場(chǎng)定位：北京機(jī)場(chǎng)是國(guó)航的天下，東航采取了“做得更好一點(diǎn)，更吸引人一點(diǎn)”的策略，強(qiáng)化精細(xì)服務(wù)，增加飛往上海的航班次數(shù)，并逐步推廣“東航快線”模式，在沒(méi)有地緣優(yōu)勢(shì)的地方盡量增加自己的競(jìng)爭(zhēng)力；其次對(duì)于可競(jìng)爭(zhēng)的因素，東航從優(yōu)化資源配置開始，全面展開了對(duì)“制空權(quán)”的爭(zhēng)奪，其對(duì)整體調(diào)控的策略尤其值得大家借鑒：如從昆明飛洛杉磯的航班，為了爭(zhēng)取整體利潤(rùn)，國(guó)內(nèi)航線從1000元就有可能降至300元，這種看似簡(jiǎn)單的算術(shù)題，其實(shí)卻是一種靈活的市場(chǎng)策略，也是優(yōu)化管理的模板。中國(guó)第三方物流網(wǎng) 　　家樂(lè)福公司是法國(guó)的大型超級(jí)市場(chǎng)(Hypermarket)的先行者。在法國(guó)，大型的家樂(lè)福商店面積超過(guò)20000平方米，出售從新鮮蔬菜、個(gè)人電腦到山地自行車等琳瑯滿目的商品，你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！　　家樂(lè)福于1963年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。他們?cè)趪?guó)外最成功的運(yùn)作是在西班牙，他們名叫普萊卡(Pryca)，是西班牙第二大零售商。這些地方的消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變，同時(shí)伴隨著人均GNP的高速增長(zhǎng)，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)以及汽車和冰箱開始普及等特點(diǎn)。在那個(gè)時(shí)候，臺(tái)灣的情況還不為人知，但是，家樂(lè)福的主席、創(chuàng)始人雅克進(jìn)入家樂(lè)福之后，克拉克先是當(dāng)了6年的店面經(jīng)理，然后到總部負(fù)責(zé)制訂5～10年的發(fā)展計(jì)劃，最后在巴黎和波爾多擔(dān)任了區(qū)域經(jīng)理。當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個(gè)因素。臺(tái)灣將近2000萬(wàn)的總?cè)丝谀軌蛑魏芏嗟昝娴陌l(fā)展，這值得家樂(lè)福為之付出努力。當(dāng)然，這種辦法有些保守和機(jī)械，但這是估計(jì)投資項(xiàng)目回報(bào)的必須手段。他在1986年10月向董事會(huì)匯報(bào)了調(diào)查情況，一個(gè)月以后，他收到了肯定的答復(fù)。在1986年之前，克拉克就和臺(tái)灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過(guò)接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調(diào)查提供過(guò)幫助?！　『献鲄f(xié)議最終在8月簽署。統(tǒng)一也接受這種安排，他們?cè)敢獬洚?dāng)休眠合作者(SleepingPartner)的角色?！　〕闪⒂?967年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個(gè)只有80人的小企業(yè)，生產(chǎn)面粉和動(dòng)物食品。它還有眾多的面包店和自動(dòng)售貨機(jī)。根據(jù)它的年報(bào)，統(tǒng)一企業(yè)追求的長(zhǎng)期目標(biāo)是“建立食品王國(guó)，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡”。兩年之內(nèi)，地價(jià)上升了5倍到10倍。這個(gè)時(shí)候，克拉克決定租地，而這在家樂(lè)福是沒(méi)有先例的。但是這塊地只有7500平方米，而且其中的一半還被用來(lái)修停車場(chǎng)。另外，把整個(gè)賣場(chǎng)安排在兩層樓上，也算是家樂(lè)福的一個(gè)革新。緊接著，家樂(lè)福從同一家地皮所有者那里租來(lái)地皮，在高雄開了第二家店。如克拉克所言，對(duì)本土的零售商而言，家樂(lè)福就像是一個(gè)外來(lái)的入侵者。土地是稀缺的資源，家樂(lè)福不得不在城市里租地。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。適應(yīng)供應(yīng)商　　家樂(lè)福在臺(tái)灣的策略是限制采購(gòu)的種類，增加每種貨品的采購(gòu)量，以此來(lái)獲得價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沒(méi)有品牌的商品賣的很好，尤其是那些質(zhì)量上乘的商品，不過(guò)這些東西的價(jià)格不菲，嬰兒奶嘴159新臺(tái)幣，打氣筒459新臺(tái)幣。教育顧客，迅速改變購(gòu)物習(xí)慣　　臺(tái)灣家樂(lè)福面臨的環(huán)境和法國(guó)是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂(lè)福主要吸引的是3公里半徑內(nèi)的顧客?！　∨_(tái)灣的市場(chǎng)變化非?？?。從某種意義上說(shuō)，臺(tái)灣當(dāng)時(shí)經(jīng)歷了一場(chǎng)西化的消費(fèi)變革。這個(gè)措施很重要，因?yàn)樗_保分店經(jīng)理們能夠跟上市場(chǎng)的反應(yīng)，確保整個(gè)公司的經(jīng)驗(yàn)得到傳播和效仿。通過(guò)這種方式，家樂(lè)福在很多商品的銷售上成績(jī)不俗，如燒烤設(shè)備、家居飾品、汽車、野營(yíng)等戶外運(yùn)動(dòng)裝備、音響設(shè)備、微波爐、大屏幕彩電等等。家樂(lè)福在臺(tái)灣取得了成功　　勝利的關(guān)鍵因素　　家樂(lè)福在臺(tái)灣取得了成功，不僅僅表現(xiàn)在它的第三年取得了盈利，更體現(xiàn)在家樂(lè)福和其它零售商一道改變了臺(tái)灣人的消費(fèi)習(xí)慣。切羅(ReanLucChereau)在1993年接替了克拉克的位置，他認(rèn)為家樂(lè)福在臺(tái)灣取得成功的因素是：　　●進(jìn)入一個(gè)居民可支配收入迅速增加、開始對(duì)外部世界開放的市場(chǎng)?！　≡谂_(tái)灣，大型超級(jí)市場(chǎng)還是個(gè)比較新的概念，服務(wù)觀念還沒(méi)有深入到消費(fèi)者的習(xí)慣中。隨后，顧客滿意度調(diào)查每?jī)赡昱e行一次，每次選取1000名顧客進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查。這個(gè)工具十分有效，它源源不斷地從顧客那里得到有價(jià)值的建議?！　「鱾€(gè)大型零售企業(yè)在臺(tái)灣都表現(xiàn)的很活躍。百佳超市(Park＇N)計(jì)劃在未來(lái)的5年內(nèi)，每年新開12家分店?！　∪f(wàn)客隆的店面布置在郊區(qū)，面積大，每家店的營(yíng)業(yè)收入也比家樂(lè)福的高。政府政策的變化可以很快的解決這個(gè)問(wèn)題，使萬(wàn)客隆和它的競(jìng)爭(zhēng)者們開辟更大的店面成為了可能。市場(chǎng)還遠(yuǎn)未飽和，新的競(jìng)爭(zhēng)者可以繼續(xù)引導(dǎo)消費(fèi)者，使他們?cè)诖笮统?jí)市場(chǎng)中購(gòu)物，而不是光顧傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)或是小雜貨店。讓人力資源管理，包括培訓(xùn)，開始集中管理。使進(jìn)貨渠道多元化，甚至包括進(jìn)口，是家樂(lè)福解決這個(gè)問(wèn)題的惟一辦法。　　同萬(wàn)客隆在郊區(qū)設(shè)立的真正大型超級(jí)市場(chǎng)相比，家樂(lè)福在市區(qū)的店面就小多了。和萬(wàn)客隆一樣，進(jìn)入這些商店也需要會(huì)員資格。在Tamshui，taichung和臺(tái)南，新倉(cāng)儲(chǔ)式超市正在建造之中，但是城市中較小的超市也還在發(fā)展，不過(guò)前提條件是有好位置。隨著新店面的開張，臺(tái)灣的收入已經(jīng)超過(guò)了葡萄牙。法律、關(guān)系、文化和溝通的問(wèn)題交織在一起?！按笮统小边@個(gè)詞最早由LibreServiceActualites(LSA)的創(chuàng)刊人雅克　　大型超市發(fā)展很快，但是25