【正文】 獎(jiǎng)。國美的第一斧旁若無人般的劈風(fēng)而至，于是大家似乎都明白濰坊地區(qū)家電業(yè)重新洗牌的腳步聲已經(jīng)驟起國美進(jìn)入之前稱雄先后的三聯(lián)家電濰坊公司與濰坊百貨大樓將不得不淝水一戰(zhàn)，而且，這一戰(zhàn)關(guān)乎今后能否持續(xù)繁榮發(fā)展甚至是生存大關(guān)，必須予以高度重視。 　　依據(jù)在濟(jì)南中心店有效遏制國美的經(jīng)驗(yàn)，我們意識到首先要給自己一個(gè)清晰的營銷定位，處處策略打擊國美的營銷戰(zhàn)將是第一要義。按企業(yè)經(jīng)營的三重定位原則，國美將價(jià)格形象放在首位，第二位為服務(wù)；而三聯(lián)家電服務(wù)文化則為第一定位，第二位的因素為價(jià)格。 　　二、國美并沒有對濰坊市家電市場的商圈進(jìn)行細(xì)分，把價(jià)格形象的作用看的太高。 　　換言之，反而削弱了開業(yè)效應(yīng)的購買興趣，違犯了營銷的單一訴求原則。 　　這一營銷定位的首要因素在會議上得到肯定，一切工作圍繞這個(gè)定位展開，于是具體的《應(yīng)對國美開業(yè)策略設(shè)計(jì)》、《》迅速出爐。 　　表現(xiàn)在平面上的價(jià)格形象對壘，是我們再熟悉不過得了，國美活動(dòng)一般為連續(xù)3天，我們定為7天；國美限量，我們限時(shí)以及不限量；國美善于規(guī)模擠壓供應(yīng)商，我們提前向所有供應(yīng)商發(fā)出邀請，歡迎盡可能多的廠家參與現(xiàn)場活動(dòng)展示，越多越熱鬧越好，因?yàn)閺S家能參與廣場促銷活動(dòng)的資源有限，促銷班子支持到了三聯(lián)就無力再支持國美…… 　　一切都在緊鑼密鼓地進(jìn)行，雙方不斷進(jìn)行互相的猜測與暗防。 　　一夜無眠，28日凌晨5點(diǎn)，三聯(lián)家電門口，四面八方的顧客就開始聚集，到臨近迎賓時(shí)間，7點(diǎn)30分，三聯(lián)門口聚集的顧客粗略算來大約是國美的45倍，我們感到勝券在握，內(nèi)心頓時(shí)輕松起來，原定8點(diǎn)30分的開門迎賓時(shí)間并調(diào)整在8點(diǎn)開始，顧客如潮。國美開業(yè)兩天銷售額逾1000萬元，而三聯(lián)同樣取得了驕人業(yè)績，國美愿意同這樣高素質(zhì)的公司進(jìn)行短兵相接，籍此給濰坊消費(fèi)者帶來全新的購物體驗(yàn)，以至切實(shí)改善大家的生活品質(zhì)，而三聯(lián)方面也表示歡迎國美的到來……。 　　盛夏的果實(shí)，當(dāng)歸屬三聯(lián)家電！ 　　輝煌在淄博再續(xù) 　　濰坊之戰(zhàn)乍一結(jié)束，國美便于6月28日組織了其淄博店的開業(yè)，而我們營銷中心此時(shí)也轉(zhuǎn)入了籌備淄博店開業(yè)的工作中。姜博士一語道地把國美剖析的無比清晰，而我們理應(yīng)從以下的剖析中歸結(jié)持續(xù)發(fā)展的要義。 　　國美外在的優(yōu)勢在對手的模仿下幾近消失，上游(供應(yīng)商)的降價(jià)空間也被擠近為零，快速擴(kuò)張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。我們手中的武器是我們的服務(wù)文化。 　　所以我們得出這樣兩個(gè)啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來自于公司的制度、程序（流程）與文化。而這種服務(wù)文化的提升依靠營銷全新的營銷來完成。我們可以通過4P策略組合，贏得普遍的品牌忠誠，贏得大規(guī)模經(jīng)營的市場。商業(yè)世界必須找到新的營銷理論，4P營銷理論必然過時(shí)，4R營銷理論將運(yùn)用而生。 GPC的銷售網(wǎng)絡(luò) GPC每年都銷售數(shù)目驚人的各類產(chǎn)品，其銷售業(yè)務(wù)主要由四個(gè)子集團(tuán)來完成：汽車配件集團(tuán)通過NAPA（National Automotive Parts Association）和其它相關(guān)機(jī)構(gòu)銷售近300,000的汽車配件產(chǎn)品。圖1．GPC主要產(chǎn)品的分布情況 (SOURCE：GPC ANNUAL REPORT 2001) GPS銷售汽車配件產(chǎn)品和辦公用品等產(chǎn)品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者擁有Rayloc商品銷售服務(wù)（Rayloc Merchandise Distribution Service，RMDS)，負(fù)責(zé)將GPC的產(chǎn)品從供應(yīng)商分銷到各銷售中心。 RDMS產(chǎn)品銷售 通常，RMDS的運(yùn)輸車隊(duì)負(fù)責(zé)將分銷中心的產(chǎn)品分發(fā)到一個(gè)或多個(gè)GPC銷售中心。 銷售中心的典型操作流程如下： 客戶（批發(fā)商和零售商）提供訂單給銷售中心；銷售中心根據(jù)得到的訂單中的商品清單，挑選出客戶指定的商品，組織運(yùn)輸車輛，裝載運(yùn)輸。 在每次運(yùn)貨的時(shí)候，車隊(duì)都要從銷售中心運(yùn)送商品到多個(gè)客戶處?；井a(chǎn)品倉庫貯存問題是GPC銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的一個(gè)很嚴(yán)重的問題。 GPS的許多銷售中心的產(chǎn)品存放量是非常有限的，如果有計(jì)劃地挑選一定數(shù)量的產(chǎn)品，銷售中心將有可能更好地有利起來。 （2）選擇何種運(yùn)送方式是一個(gè)比較困難的抉擇，因?yàn)镚PC要維護(hù)24小時(shí)內(nèi)送貨上門的承諾。 （3）另外，有時(shí)也會出現(xiàn)GPC的下屬集團(tuán)在相同的城市內(nèi)分別建有自己的銷售中心的情況。下面有兩種選擇： 需求量大的產(chǎn)品保存在每個(gè)銷售中心內(nèi)。還需考慮的問題 在這個(gè)案例中，大量的問題都涉及到銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化設(shè)計(jì)。　　海乾物流的發(fā)展，經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：　　一、以優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量贏得大型客戶的認(rèn)可 海乾物流，早期作為一家運(yùn)輸公司，首先要解決的是貨源問題。針對客戶來說，發(fā)貨的地點(diǎn)并不是單一的，而是根據(jù)市場的需求，向多個(gè)地方都有發(fā)貨計(jì)劃，這樣，解決車輛回程貨源的問題，就需要根據(jù)客戶發(fā)貨的去向和運(yùn)量，選擇相應(yīng)的區(qū)域，并在這些區(qū)域發(fā)展新的客戶，使其成為公司車輛運(yùn)行過程的回程貨源基地。 海乾物流所參與的第三方物流管理，主要是中間產(chǎn)品第三方物流管理。這樣不僅減少了需求商原材料零部件管理的各種煩瑣的事務(wù)性工作，節(jié)省其物料儲存的倉儲空間，實(shí)現(xiàn)真正意義上的零庫存經(jīng)營：也減少了供應(yīng)商為適應(yīng)需求商的零庫存要求而面臨的繁重的客戶物料配送事務(wù)，同時(shí)，由于物流管理商專業(yè)化的設(shè)施和倉儲管理、配送經(jīng)驗(yàn)，又使得物流管理簡單化，成本也得到了有效的控制。近幾年為集團(tuán)生產(chǎn)大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷凍微波食品、面制品、互易鮮等新產(chǎn)品市場需求逐步增加，集團(tuán)生產(chǎn)的食品總計(jì)達(dá)到了2000多個(gè)品種，其中糖果銷售近4億元。為此集團(tuán)專門召開會議，研究如何改革運(yùn)輸體制，降低企業(yè)成本。物流外包試下來，不僅配送準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)，而且費(fèi)用要比自己搞節(jié)省許多?！　『琏挝锪髋c冠生園簽約后，通過集約化配送，極大地提高了效率。一次，整整一車糖果在運(yùn)往河北途中翻入河中，司機(jī)掏出5萬元，將掉入河中損耗的糖果全部“買下”做賠?！　〉谌轿锪鳈C(jī)構(gòu)能為企業(yè)節(jié)約物流成本，提高物流效率，這已被越來越多的企業(yè)，物品是中小企業(yè)所認(rèn)識。簽約虹鑫公司，搞門對門物流配送。重組方案中，從效益看，基本是一好搭配一差；從航線布局看，也是東中西兼顧；就連資本總額，三大集團(tuán)都處在同一水平線上?！边@一點(diǎn)在三大航空集團(tuán)內(nèi)已經(jīng)形成共識。 　　重組一個(gè)令人不安的商機(jī)定位 　　★2002年10月11日，民航三大航空集團(tuán)公司同時(shí)掛牌成立，說了很久的民航重組終于塵埃落定。”這成了業(yè)界對此次重組的一個(gè)基本共識。資產(chǎn)總額573億元人民幣，經(jīng)營航線307條，以北京為樞紐，以長江三角洲、珠江三角洲、成渝經(jīng)濟(jì)帶為依托，連接國內(nèi)干線、支線，對國際航線形成全面支持。這是一個(gè)樂觀而合理的估算。 　　★如果把全國的航線網(wǎng)絡(luò)圖看成是一盤棋的話，會發(fā)現(xiàn)總會有幾點(diǎn)是兵家必爭之地。仿佛是一種冥冥中默契，如今首都機(jī)場已然是國航的“天下”，其售票代理點(diǎn)幾乎占據(jù)了機(jī)場所有最搶眼的位置，而東航只是屈居于第41號和第42號窗口，相反東航在虹橋機(jī)場卻又是一枝獨(dú)秀的局面?！蹦銜l(fā)現(xiàn)在別人的勢力范圍內(nèi)即使擁有的“據(jù)點(diǎn)”不多，依然會有不少的消費(fèi)者鐘情于你。根據(jù)航班號旅客就可以大致推算航班時(shí)刻。”這種預(yù)測并非空穴來風(fēng)，你可以看到南航在首都機(jī)場購買的候機(jī)樓正緊鑼密鼓進(jìn)行裝修，國航也不斷在其樞紐航線上加班加點(diǎn)，而東航目前正忙于盡可能的將手頭現(xiàn)有的資源進(jìn)行優(yōu)化調(diào)配?！?　　★“東航下一步的重點(diǎn)應(yīng)該是西安、昆明，”按照李豐華的設(shè)想：“作為西北航和云南航的主要基地，它們應(yīng)該可以發(fā)展成為東航一個(gè)具輔助作用的網(wǎng)絡(luò)中心或是一個(gè)小型航空樞紐?！拔靼彩俏鞅钡貐^(qū)最重要的城市，它的文化經(jīng)濟(jì)和旅游資源很豐富，同時(shí)它又作為整個(gè)中國北部地區(qū)，東部地區(qū)連接西北地區(qū)的一個(gè)中心地帶，所以東航把西安周邊航線做起來，就會形成以上海聯(lián)接國際，同時(shí)通連省會及以上經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的重要城市的網(wǎng)絡(luò)圖。 　　★不可否認(rèn)，昆明作為云南省內(nèi)的區(qū)域性樞紐的條件已經(jīng)基本具備，省內(nèi)的樞紐輻射網(wǎng)絡(luò)基本形成，據(jù)東航介紹：“昆明地域特點(diǎn)在于本身省內(nèi)交通、地面交通代替不了空中交通，這是由于自然原因和歷史原因等多種因素造成的。舉例子來說，乘客在選擇從北京巴黎(國航)，還是從上海巴黎(東航)的航行路線時(shí)，其中最主要的考慮因素是，當(dāng)?shù)鼗睾娇展镜暮骄€數(shù)量和航班密度，從而為其出行提供最大的便利?！睎|航表示。 　　★當(dāng)然在國際航線的競爭中，也有一些失敗經(jīng)驗(yàn)，至今提起仍令東航心痛。 　　中國航空公司對國際航空市場來說，還屬新生事物，形象上需要一個(gè)逐步樹立過程。為此今年東航的航線規(guī)劃是：鞏固歐美澳、發(fā)展日韓港、全力開拓在華東和上海地區(qū)的市場份額。中國民航企業(yè)重組的目的是通過資源的使用效率，最終獲取高額的回報(bào)，但如何達(dá)成這一目標(biāo)，這條荊棘之路需要航空公司們自己摸索。如麥道的飛行員，麥道的機(jī)務(wù)人員，麥道的乘務(wù)員，麥道的航材，麥道的培訓(xùn)……如果換一架波音飛機(jī)，就需要另外一套波音的飛行員，波音的機(jī)務(wù)人員，波音的乘務(wù)員，波音的航材，波音的培訓(xùn)…… 　　長期以來，機(jī)型龐雜是造成我國航空公司成本居高不下的主要原因。如果日利用率提高到7小時(shí)，平均每小時(shí)的租金成本則為2095美元。 　　★另外，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是現(xiàn)有機(jī)型的合理配置，重組為東航在各條航線上實(shí)現(xiàn)大、中、小機(jī)型合理配置提供了可能，形成由50座級、100座級、150座級、200座級至300座級以上等不同座位梯次的機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)。眾所周知，國際航線的盈利點(diǎn)在于頭等艙與商務(wù)艙，減少座位是否會帶來相應(yīng)的收入的減少呢？對此東航解釋是，在機(jī)型配置方面，并不只是考慮減幾個(gè)座位的問題，也許在這里它代表的并不只是一架飛機(jī)，一個(gè)艙位。如果按以前單條航線核算你會認(rèn)為這種賣法東航虧了。由于歷史和體制原因，中國航空市場始終是政府主管部門的一塊心病，隨著航空市場需求的大量增加和WTO的壓力，航空集團(tuán)公司重組整合終于開始，這里雖有太多的政府強(qiáng)制安排和各種不合理因素存在，但有一點(diǎn)是肯定的：這種格局就是為競爭設(shè)計(jì)的，因?yàn)槭袌霰仨氁懈偁幉拍芗せ?，只要市場存在了競爭的可能性，一切才會慢慢好起來?　　大型超級市場是遵循自我服務(wù)原則的超大規(guī)模賣場，它的規(guī)模比超級市場(Supermarket)大的多。它是法國最大的零售商，擁有114家分店，平均面積9400平方米，總面積超過100萬平方米。在巴西他們也很成功。 　　進(jìn)入80年代，家樂福開始考慮進(jìn)入亞洲市場，他們選擇了臺灣這個(gè)小島，準(zhǔn)備把這里作為攻克亞洲市場的橋頭堡。福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克 　　像傳教士一樣，克拉克懷揣著家樂福經(jīng)營圣典到臺灣。盡管法制環(huán)境并不完善，但是這個(gè)地區(qū)政治穩(wěn)定，通貨膨脹率低。人均GNP近4000美元，食品支出還很低，但是有高增長的潛力。 　　粗看起來，其他國家和地區(qū)的市場機(jī)會也不錯(cuò)。 　　尋求合作伙伴 　　克拉克于1987年2月15日正式進(jìn)駐臺北。另外，統(tǒng)一企業(yè)是臺灣最大的食品制造商。(合2000萬美元)的新公司統(tǒng)一家樂公司(PresiCarreCorp)成立了?？死艘脖苊鈱y(tǒng)一企業(yè)要求過多，他不希望新公司對統(tǒng)一有依賴性。25年后，它成為了臺灣農(nóng)品加工業(yè)的老大，是島內(nèi)的第十大企業(yè)，擁有的員工數(shù)居臺灣企業(yè)的第五位。統(tǒng)一企業(yè)和南島公司(SouthlandInc)合作經(jīng)營著824家711便利店，這是全島最大的連鎖機(jī)構(gòu)。 　　緩慢的啟動(dòng) 　　最初的計(jì)劃是建造一個(gè)面積10000平方米，有1000個(gè)停車位的大賣場，但是這個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃很快就遇到了麻煩。在家樂福和政府討價(jià)還價(jià)的過程中，地價(jià)平均每兩三月上漲20%到30%。租地的價(jià)格只有買地的1%到2%， 　　這樣就降低了財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)。 　　這時(shí)候，克拉克的前任助手姆一些法國的經(jīng)理認(rèn)為，家樂福就是配有一個(gè)位置合適的停車場的安排在一層樓的賣場，他們很不情愿承認(rèn)臺灣家樂福的作法是個(gè)可以接受的新概念。一年之后，臺北的第一家分店開始營業(yè)。 　　家樂福適應(yīng)臺灣 　　家樂福并不想照搬在法國和其他國家的成功經(jīng)驗(yàn)，而是要考慮臺灣的特點(diǎn)，不斷地作出調(diào)整。另外，新開的店不是坐落在開闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓。 　　當(dāng)家樂福的創(chuàng)始人第一次看到臺灣的家樂福賣場時(shí)，他覺得這些店就像是30年前在法國最早開的那些店面。 　　在家樂福，商品的挑選余地比萬客隆少的多。 　　家樂福經(jīng)常通過新聞媒體進(jìn)行定期的宣傳。而在法國，顧客分布在很大的一個(gè)區(qū)域。1991年最受歡迎的調(diào)味品是花生醬和檸檬醬。 　　從前，顧客是因?yàn)樾枰刨徺I，現(xiàn)在，沖動(dòng)型的購買增加了。 　　通過更貼近顧客，家樂福能夠銷售大量的新產(chǎn)品，這部分銷售在總收入中占了很大的比例。所有商品銷售中的最基本規(guī)律 　　間也必須達(dá)成某種形式的保護(hù)，商品的配額和運(yùn)貨的時(shí)間都需要同各個(gè)供應(yīng)商協(xié)調(diào)好。 　　分店經(jīng)理菲利普 　　●組建以臺灣人為主的中法混合的管理團(tuán)隊(duì)。因此，盡管在收銀臺前等待的時(shí)間更短，更多的臺灣消費(fèi)者還是被低價(jià)格所吸引。 　　第一次顧客調(diào)查之后，家樂福設(shè)計(jì)了一種“顧客建議表格”，放置在每家店的信息服務(wù)臺上。 　　競爭并不輕松 　　然而，家樂福在臺灣并不是沒有對手。 　　●1987年，惠康百貨(頂好Welle)在臺灣開第一家店，現(xiàn)在它在全島擁有72家分店。 　　●在臺灣急劇增長的零售市場上，最大的收益者是大型超級市場(Hypermarket)。它在臺灣一共有5家分店，是臺灣最成功的大型連鎖零售商店。這也是為什么最近家樂福以同樣的方式新開了兩家倉儲式的店面(稱之為“綠色商店”)。 　　加快步伐 　　1993年，杰拉德切羅(ReanLucChereau)接替了克拉克的位置，繼續(xù)發(fā)展在臺灣的家樂福。緊接著，銷售計(jì)劃也開始集中管理。趨勢是采購更加集中化以降低成本，并且補(bǔ)償員工流動(dòng)給運(yùn)營帶來的影響。1993年，家樂福的第一家倉儲式超市在三重開業(yè)了，這家店有9600平方米，并且使用了紅綠相間的新標(biāo)志。三重店已經(jīng)發(fā)出了200000張卡。 　　盡管如