【正文】 國(guó)蘋果在日本的地位，目的在于創(chuàng)造新的市場(chǎng)需求，避免與現(xiàn)有日本蘋果市場(chǎng)的直接競(jìng)爭(zhēng)，從而消除日本蘋果種植主的抵制更為重要的是，因?yàn)槿毡咎O果市場(chǎng)是個(gè)成熟而飽和的市場(chǎng)，如果美國(guó)蘋果與日本蘋果直接競(jìng)爭(zhēng)，很難在短期內(nèi)占領(lǐng)一定市場(chǎng)。針對(duì)這個(gè)問題，美國(guó)蘋果種植主協(xié)會(huì)在日本開展了一系列旨在改變?nèi)毡鞠M(fèi)者食用蘋果習(xí)慣與觀念的促銷售活動(dòng)，其中精彩的一項(xiàng)是“咬蘋果大賽”。促銷活動(dòng)的另一特點(diǎn)是，充分利用美國(guó)在日本的形象，大多數(shù)日本人，特別是年輕人對(duì)美國(guó)和美國(guó)產(chǎn)品的印象比較好，美國(guó)蘋果種植協(xié)會(huì)希望這種一般印象有助于日本消費(fèi)者接受美國(guó)蘋果，美國(guó)蘋果在日本上市的前一天，美國(guó)總統(tǒng)克林頓在美日貿(mào)易會(huì)談結(jié)束儀式上，把一籃子美國(guó)紅元帥蘋果贈(zèng)給日本首相，對(duì)此美國(guó)和日本的電視臺(tái)都給予報(bào)道，日本兩家大報(bào)＜＜朝日新聞＞＞和＜＜讀賣新聞＞＞也刊載了新聞?wù)掌?美元不等。盡管美國(guó)蘋果的定價(jià)偏低，多數(shù)吃過美國(guó)蘋果的日本消費(fèi)者并不認(rèn)同美國(guó)蘋果的質(zhì)的。英特爾的銷售人員也已覺察到市場(chǎng)起了變化，8086型微晶片理器雖還很暢銷，但他們顯然已經(jīng)漸漸傾心于摩拉羅拉的68000了。萊杰斯對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)的分析，以更深刻地了解競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)。萊杰斯又查詢英特爾公司的推銷人員，收集他們的經(jīng)驗(yàn)，英特爾的8086在硬件導(dǎo)向的顧客當(dāng)中估然維持穩(wěn)定的地位。8086還可與英特爾其他的晶片相搭配，以解決通信方面的應(yīng)用問題。調(diào)查的信息清楚而明顯：英特爾擁有一個(gè)完善的開發(fā)計(jì)劃、顧客能與英特爾共同前時(shí)；而與摩托羅拉打交道，前途將黯然無光。這雖然花費(fèi)了主管們?cè)S多寶貴的時(shí)間，但用戶卻因此得到深刻的印象，其效果比廣告和宣傳報(bào)道更佳，也使用戶更相信了權(quán)威的技術(shù)與所講的道理。在短短的幾天內(nèi)，英特爾就發(fā)展出一套新的定位策略并將之迅速付諸實(shí)現(xiàn)?！叭赋病笨Х热〉昧藦V告了成功，占有了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的大部分。以禮品盒為主要產(chǎn)品, 抓住禮品市場(chǎng). 第三則廣告以家庭主婦及辦公室白領(lǐng)為突破口。“麥?zhǔn)稀钡牡谌齽t廣告通過改變產(chǎn)品形態(tài)，推出禮品包裝，注重中國(guó)大眾文化心理，以“款款皆精品，濃情由此生”，也使產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)上占有一部分份額。（1） 在60年代以前，“日本制造”往往是“質(zhì)量差的劣等貨”的代名詞。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)民生活水平的提高，美國(guó)人的消費(fèi)觀念，消費(fèi)方式正在發(fā)生變化。豐田公司雇用美國(guó)的調(diào)查公司對(duì)“大眾”汽車的用戶進(jìn)行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了大眾牌汽車的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，除了車型滿足消費(fèi)者需求之外大眾牌的高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國(guó)人對(duì)外國(guó)車維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對(duì)“大眾”車的抱怨。當(dāng)時(shí)，豐田公司遇到的問題有三： 1）如何建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)；2）如何消除美國(guó)人心目中的“日本貨就是質(zhì)量差的劣等貨”的舊印象。為了吸引客戶，豐田公司在進(jìn)入市場(chǎng)的早期采用了低價(jià)策略，“光冠”定價(jià)在2000美元以下，“光冠”定價(jià)為1800美元以下，比美國(guó)車和德國(guó)車都低了很多，連給經(jīng)銷商中的賺頭也比別人多，目的是在人們心中樹立起“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的形象，以達(dá)到提高市場(chǎng)占有率，確立長(zhǎng)期市場(chǎng)地位的目的，而不是拘泥于虧與賺的短期利益。 為了使每位顧客都能從豐田公司的銷售網(wǎng)滿意而歸，“豐田”的銷售部門創(chuàng)造了“每日定貨制度”，各銷售店即使沒有顧客需要的車種，也可以隨時(shí)接受訂貨，然后立即上報(bào)銷售公司，銷售公司再反饋到生產(chǎn)廠，早則10天晚則1個(gè)月，客戶即可取貨。因此，他們希望能買到具有奔馳的質(zhì)量，但價(jià)格更合理的小汽車。這種汽車的外表猶如雕塑藝術(shù)品，十分舒適完美，內(nèi)部非常豪華。在凌志車的陳列室中，場(chǎng)地十分寬敞，周圍有鮮花和樹木，并提供免費(fèi)的咖啡，配有專業(yè)的銷售人員。表現(xiàn)凌志車平穩(wěn)性能的另一個(gè)畫面是將一杯水放在擋灰板上，車在街角處突然轉(zhuǎn)彎，這時(shí)杯子仍然立在那兒。在1983年，NIKE是跑步鞋的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，占市場(chǎng)份額的31％，一年的銷售金額為2億7千萬美元。 另外，在80年代中期，跑步鞋的市場(chǎng)是高度細(xì)分的(這是一個(gè)成熟市場(chǎng)的明確象征)，這意味著營(yíng)銷者必須花更多的心思去了解消費(fèi)者的需求，目的，和價(jià)值，這樣才能生產(chǎn)不同的產(chǎn)品去滿足不向消費(fèi)者的需要。許多評(píng)論員都認(rèn)為耐克的損失是由于沒有對(duì)消費(fèi)者市場(chǎng)的更本改變做出快速反應(yīng)。 在80年代中期，顧客索性要得是時(shí)尚，這個(gè)可以被很快的證明通過簡(jiǎn)單的觀察消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品使用的行為習(xí)慣，我們估計(jì)大概有70％到80％的運(yùn)動(dòng)鞋(我們?cè)驹O(shè)計(jì)用來打籃球和有氧鍛煉的)實(shí)際是用來龍去脈平時(shí)的行走穿著，所以這些產(chǎn)品必須滿足一定的時(shí)尚需求和目的。NIKE花費(fèi)了很多的廣告費(fèi)在電視和印刷品廣告上去推廣他們的創(chuàng)新產(chǎn)品。銀行緩慢學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷的五個(gè)階段 1．市場(chǎng)營(yíng)銷是廣告、促銷和宣傳。 Awareness 知曉2．市場(chǎng)營(yíng)銷是微笑和友好氣氛。他們拆除了接待員前的鐵柵欄，銀行內(nèi)部重新設(shè)計(jì)，產(chǎn)生溫暖、友好的效果；甚至銀行的外部建筑也開始變化。銀行開始競(jìng)爭(zhēng)，它們將市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，并開發(fā)新產(chǎn)品滿足目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)。 STP 找客戶 4．市場(chǎng)營(yíng)銷是定位? 當(dāng)所有銀行都開展廣告、微笑、細(xì)分市場(chǎng)和創(chuàng)新活動(dòng)時(shí)， 情況又如何呢?顯然它們看起來很相似。 市場(chǎng)定位高于形象塑造。市場(chǎng)定位的目的是幫助顧客了解各銀行間的真正區(qū)別，以便讓顧客能選擇最能使自己滿意的銀行。有一家大銀行，它在廣告、友好、細(xì)分市場(chǎng)、創(chuàng)新和市場(chǎng)定位方面都已很成熟，但沒有營(yíng)銷計(jì)劃和控制的有效系統(tǒng)。高層管理人員對(duì)完成目標(biāo)的職員很滿意。在東北、華北兩大市場(chǎng)上，其降價(jià)矛頭鮮明地指向主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：韓國(guó)LG。聯(lián)想到此前格蘭仕曾經(jīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)出的“保留強(qiáng)有力的殺手锏”的警告，這次降價(jià)是否就是“殺手锏”? 自1997年發(fā)動(dòng)大規(guī)模降價(jià)以來，格蘭仕微波爐的市場(chǎng)份額一直居高不下，全國(guó)市場(chǎng)的平均占有率在50％以上。按照格蘭仕的構(gòu)想，海外市場(chǎng)也應(yīng)由格蘭仕“一統(tǒng)天下”，因此在原計(jì)劃產(chǎn)銷量500萬臺(tái)的基礎(chǔ)上，再追加100萬臺(tái)。換句話說，要使韓國(guó)品牌一蹶不振?！苯鸾ɡf。所以很明顯，這次降價(jià)就是對(duì)著LG來的。最多我現(xiàn)在不做了，等你累了我再出來。反正我LG是不會(huì)跟著去打價(jià)格戰(zhàn)。LG微波爐看來也已成氣候，相比于松下、惠而浦、三星等品牌，LG的專柜不僅品種多，而且位置顯眼，它的特價(jià)機(jī)價(jià)格是499元?！碑?dāng)記者問到價(jià)格與質(zhì)量之間是什么關(guān)系時(shí)，幾位女士說：“價(jià)格高質(zhì)量也不見得好，我們有個(gè)朋友買了一臺(tái)挺貴的外國(guó)牌子的微波爐，沒多長(zhǎng)時(shí)間就壞了。5月17日，在談到價(jià)格走勢(shì)時(shí)，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌說：“等市場(chǎng)穩(wěn)定以后，我們將適當(dāng)調(diào)整價(jià)格。您認(rèn)為格蘭仕下一步應(yīng)該怎么做？3． 請(qǐng)從企業(yè)倫理學(xué)的角度分析類似降價(jià)現(xiàn)象。在格斯特納領(lǐng)導(dǎo)下，IBM公司溯本求源，回到了與顧客對(duì)話了解他們的需求及知道怎樣使他們滿意的時(shí)代，格斯特納曾說：“我到此就任，其目的就是想顧客之所想，急顧客之所急。摩根這正是其它計(jì)算機(jī)制造商們要仿效的。IBM曾經(jīng)以大批身穿細(xì)條西服的營(yíng)銷人員席卷各大公司，但它后來采用了把重點(diǎn)放在硬件上，而不是處理與顧客相關(guān)的業(yè)務(wù)上這一戰(zhàn)略，最初，這一戰(zhàn)略曾取得成功。他經(jīng)常與其它公司的首度執(zhí)行官們進(jìn)行交談，了解情況當(dāng)格斯特納聽說客戶們抱怨主機(jī)軟件價(jià)格昂貴時(shí)，他立即下令削價(jià)30%。力求與客戶，尤其是同首席執(zhí)行官們保持密切聯(lián)系的公司并非僅IBM一家。他們是在推銷信賴。這種方法雖然簡(jiǎn)單，但卻很有效。在交易達(dá)到之前，他還給美國(guó)技術(shù)公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官理查德不管是一家公司網(wǎng)絡(luò)，還是涉及整個(gè)行業(yè)范圍的業(yè)務(wù)，IBM都把所有這些交易都作為一種建立關(guān)系的途徑來處理?！? 雖然IBM在某些短期硬件與軟件的銷售中可能會(huì)虧本，但它通過與客戶建立持久的關(guān)系而取得更大的報(bào)償。”在一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)占優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，這些重新建立的關(guān)系將會(huì)有助于IBM抓住絕好的機(jī)會(huì)。有時(shí)，他還親自授課。作為COOPERS amp。對(duì)于各大公司和華爾街而言，至少IBM已遠(yuǎn)離最初暗淡的日子，再度出現(xiàn)在他們?cè)谘鐣?huì)邀請(qǐng)單上了。對(duì)大部分人來說，機(jī)械表成了過時(shí)的代名詞，而對(duì)于瑞士制表企業(yè)更不幸的事是日本人率先看到潛在價(jià)值，并且投資進(jìn)行自動(dòng)化生產(chǎn)。在這種情況下，瑞士不但面臨著日本的競(jìng)爭(zhēng)，還而臨著遠(yuǎn)東其他國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)。為了在競(jìng)爭(zhēng)極端激烈的市場(chǎng)上取得長(zhǎng)期成功、Hayek需要一個(gè)或是一整套全新的創(chuàng)意。Hayek改變了這一切，盡管好多瑞士手表業(yè)的衛(wèi)道士們堅(jiān)稱，把兩個(gè)病秧秧的工廠合并對(duì)雙方都是一個(gè)災(zāi)難。瑞士作為手表原產(chǎn)地、有200多年制表業(yè)的歷史。斯沃奇的整個(gè)營(yíng)銷組合有很多突出之外：1． 產(chǎn)品：全新的概念，滿足了客戶的潛在需要。同時(shí)斯沃奇不認(rèn)為價(jià)格必須一年比一年高。斯沃奇讓他全權(quán)代理銷售，被他拒絕了?！?你不是在出售產(chǎn)品或服務(wù)，而是出售對(duì)顧客有價(jià)值的物品?！?真正苛求和特別注意細(xì)節(jié)的顧客提供是鉑金般的機(jī)會(huì)?！?你手下的人以你對(duì)待他們的方式對(duì)待顧客※ 當(dāng)一名顧客對(duì)你提出真誠(chéng)的批評(píng)時(shí)，他是在幫助你?！?你的企業(yè)制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的整個(gè)過程的指導(dǎo)方針是，使你的顧客滿意和對(duì)你的企業(yè)忠誠(chéng)。被IBM戲稱“餅干怪獸”的他認(rèn)識(shí)到，挽救IBM的唯一方法，就是不再空談遠(yuǎn)景，而是要“起而行”。現(xiàn)在看來，IBM似乎是成功地脫胎換骨了，你認(rèn)為這只大象能復(fù)活，最關(guān)鍵的因素是什么？答：IBM能夠起死回生，靠的就是員工們的拼搏精神、專業(yè)、愿意變革、才能與勇氣。IBM之所以陷入困境，并不是因?yàn)楣緵]能看清產(chǎn)業(yè)變化，公司其實(shí)知道得很清楚，也了解要怎么做才能應(yīng)變?！蹦愕恼f法似乎和所有企業(yè)管理理論矛盾，你真正的意思是什么？答：有人說我這樣講很勇敢，我不敢當(dāng)。問：《議題制勝》一書中提到，企業(yè)要成功，最重要的關(guān)鍵是“執(zhí)行”，你似乎也這么認(rèn)為，為什么？答：不管是哪一種產(chǎn)業(yè)，對(duì)企業(yè)家而言，最重要的兩件工作就是策略規(guī)劃與執(zhí)行。從另一方面來看，執(zhí)行策略、實(shí)現(xiàn)策略并在市場(chǎng)上將策略化為行動(dòng)，是企業(yè)中最不感謝、欣賞的技能。大環(huán)境、顧客的期望與饑渴的競(jìng)爭(zhēng)者，都會(huì)聯(lián)合起來阻撓創(chuàng)新的策略。在大部分的產(chǎn)業(yè)里，成功關(guān)鍵都決定于極少數(shù)的因素。當(dāng)你可用的武器和競(jìng)爭(zhēng)者沒有多大差別的時(shí)候，你就必須靠更有技巧地應(yīng)用這些武器來贏。贏家會(huì)善用這些優(yōu)勢(shì)，去做創(chuàng)業(yè)家或企業(yè)家最擅長(zhǎng)的事情，像啟動(dòng)創(chuàng)新，發(fā)掘新興市場(chǎng)的獲利機(jī)會(huì)，并提供顧客化服務(wù)。二、必須要建立起這種組織的想法與信念。毫無疑問，這個(gè)轉(zhuǎn)折將會(huì)改寫商業(yè)、治理、研究、教育的規(guī)則，所有的企業(yè)都無法置身事外。在IBM，我們稱這種新的商業(yè)模式和電腦系統(tǒng)為“回應(yīng)顧客需求”，所有電腦的預(yù)設(shè)值都是開放而非封閉、整合而非孤立的。鄂爾多斯如何應(yīng)對(duì)價(jià)格大戰(zhàn)1998年6月，在鄂爾多斯北京總部的辦公樓內(nèi)，主管公司經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理王海正靜靜地坐在那里，目光在手中的文件上。但是，怎樣才能在不景氣的行業(yè)背景下阻止公司利潤(rùn)下滑呢？“溫暖全世界”的鄂爾多斯羊絨素有“纖維鉆石”、“軟黃金”的美稱，同時(shí)也是我國(guó)在國(guó)際市場(chǎng)上少數(shù)幾個(gè)占絕對(duì)資源之一，每年我國(guó)的羊絨產(chǎn)量占世界的2/3。自建廠至今，鄂爾多斯始終保持著世界一流的技術(shù)裝備，逐年進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)改造，保證技術(shù)的先進(jìn)；為保證產(chǎn)品質(zhì)量，公司還非常重視原料基地的建設(shè)，創(chuàng)造條件從羊絨質(zhì)量上下功夫，同時(shí)公司還執(zhí)行嚴(yán)格的質(zhì)量體系，每件產(chǎn)品都按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)和檢驗(yàn)。到1996年，鄂爾多斯羊絨產(chǎn)品已打入世界38個(gè)國(guó)家和地區(qū)，累計(jì)向境外銷售近1000萬件羊絨衫。到1997年底，與鄂爾多斯合作的商場(chǎng)達(dá)到1000家，其有統(tǒng)一C1標(biāo)識(shí)的連鎖店開到了200家，基本上涵蓋了全國(guó)市場(chǎng)。1979年鄂爾多斯建廠時(shí)，其生產(chǎn)能力為年產(chǎn)6萬件，當(dāng)時(shí)在全國(guó)只有北京的雪蓮、上海的聯(lián)毛。于是更多的企業(yè)便把下一個(gè)目標(biāo)盯在了高附加值、高利潤(rùn)的羊絨制品上，以尋求更快、更多的利益回報(bào)。振興地方經(jīng)濟(jì)的重要目上馬，就連根本不產(chǎn)絨的浙江。我國(guó)是世界上最大的羊絨生產(chǎn)國(guó)。超過全國(guó)羊絨總產(chǎn)量，而內(nèi)蒙古年產(chǎn)羊絨僅為3000－4000今年，浙江上海一帶又把棉紡擠占的資金投入羊絨加工產(chǎn)業(yè)，形成了與內(nèi)蒙古等羊絨加工企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。羊絨市場(chǎng)的無序競(jìng)爭(zhēng)造成了羊絨價(jià)格的漲漲跌跌，而在這漲漲跌跌的風(fēng)浪中，大企業(yè)為獲得原材料不得不高價(jià)收購(gòu)，從別人手中以價(jià)格優(yōu)勢(shì)奪得所需羊絨，但其結(jié)果卻是增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，羊絨生產(chǎn)廠家在短短的6年里，由10多家發(fā)展到2400多家，生產(chǎn)能力也由100多萬件上升到數(shù)千萬件，產(chǎn)品供給大于市場(chǎng)需求五倍以上，個(gè)體羊絨加工企業(yè)產(chǎn)銷率只有20%左右，絕大多數(shù)企業(yè)都有幾萬，幾十萬件的庫存。各抒己見當(dāng)天下午，王副總主持召開公司部門經(jīng)理級(jí)會(huì)議，以共同商討公司在目前情況下的經(jīng)營(yíng)策略。掃視了一下會(huì)場(chǎng) ，王副總說：“擺在面前的問題大家都看到了，雖然我們大家經(jīng)常在一起開會(huì)，但今天這次會(huì)議意義非比尋常，它關(guān)系到公司以后發(fā)展走向、興衰存亡，希望大家能夠暢所欲言，出謀劃策，共同找出一條道路來。個(gè)別廠家的降低不足為怪，但目前這種行業(yè)性降價(jià)?！拔艺匋c(diǎn)不同的看法”公司企業(yè)發(fā)展與規(guī)劃部（即企劃部）經(jīng)理說，“我認(rèn)為在全行業(yè)普遍降價(jià)的形勢(shì)下，我們公司的確面臨著很大的降價(jià)壓力，競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本屬性，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是最基本的競(jìng)爭(zhēng)形式，這很正常，關(guān)鍵是只有正當(dāng)?shù)膬r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，才能促進(jìn)社會(huì)的進(jìn)步和企業(yè)的發(fā)展。從長(zhǎng)期來看，任何企業(yè)都很難低價(jià)抑或是低于成本價(jià)銷售，結(jié)果會(huì)不戰(zhàn)而敗。當(dāng)時(shí)專家們并不看好這一新生事物，因?yàn)閭鹘y(tǒng)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為折扣商店只能在大城市獲得成功。公司開始在大城市開設(shè)商店，如達(dá)拉斯、圣路易和堪薩斯城等。1995年的銷售額接近1，000億美元，公司的經(jīng)營(yíng)管理者正期待著到本世紀(jì)末銷售額能超過1，500億美元。一、 傾聽顧客意見，關(guān)注顧客需求沃馬特公司在精心選擇的市場(chǎng)上將自身明確定位。”所以公司認(rèn)真傾聽顧客意見。沃馬特公司黨政軍民學(xué)提供令顧客滿意的服務(wù)。二、 對(duì)待雇員如同合作者沃馬特公司相信，要改善公司的最終會(huì)計(jì)帳目，真正得靠公司的員工。坐落于佛羅里達(dá)州俄克依鎮(zhèn)五十大街的沃馬特商店里，從高級(jí)行政人員到一名叫詹妮特的收銀員，每個(gè)人都被稱為“同事”。公司為每家商店規(guī)定了利潤(rùn)限額，哪家商店超額盈利，則負(fù)責(zé)該店的“鐘名同事”就能分享盈余。因此，沃馬特可以規(guī)定較低價(jià)格，但仍能獲得較高的利潤(rùn)，這樣就使經(jīng)可以提供更好的服務(wù)。這使得各地的經(jīng)理們能及時(shí)了解銷售與經(jīng)營(yíng)信息。相比之下，凱馬特則達(dá)2。因此，這不需要制作更多的廣進(jìn)行宣傳。當(dāng)你被領(lǐng)入一間小而簡(jiǎn)樸的采購(gòu)辦公室，就會(huì)感覺到一道嚴(yán)厲的目光從桌面掃視過來，你就得做好減價(jià)的準(zhǔn)備。這就是沃馬特。該公司的經(jīng)理們對(duì)此深信不