【正文】 礎(chǔ)上不斷改革完善的人事管理法典。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說(shuō)了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。另一個(gè)方面是看這個(gè)員工以后的發(fā)展，通過(guò)評(píng)估過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)?lái)應(yīng)該怎么樣。員工的工資一個(gè)是看個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)，也看整體人力市場(chǎng)情況。對(duì)員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計(jì)劃，會(huì)更加激勵(lì)員工進(jìn)步。 老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。在北電，通常員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見(jiàn)，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫Internal mobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來(lái)通過(guò)輪崗增加員工的能力。為了避免內(nèi)部部門(mén)之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿18或24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。但是在北電看到的是大家都不講級(jí)別，直呼其名，甚至在工作描述中只會(huì)突出職位的職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，不會(huì)特別重申級(jí)別。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者的潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能更重要，因?yàn)槭袌?chǎng)在發(fā)生快速變化，知識(shí)不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績(jī)的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計(jì)劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動(dòng)影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個(gè)經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。韋爾奇統(tǒng)率著這個(gè)電器制造業(yè)巨人創(chuàng)造了銷(xiāo)售和贏利的新紀(jì)錄。 韋爾奇和公司全體員工之所以能夠再創(chuàng)公司歷史上的新輝煌，并非遵循老板號(hào)令一切，底下埋頭苦干的舊式管理模式，而是依靠一種全新的經(jīng)營(yíng)核心管理模式。他接著指出，這一做法的關(guān)鍵是將公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的因素排除在外。除此之外，別無(wú)他法。 群策群力指的是公司定期召開(kāi)一個(gè)為期3天的研討會(huì)，地點(diǎn)設(shè)在會(huì)議中心或飯店。每組選定一個(gè)日程，然后開(kāi)始為期一天半的研討。洛宗回憶說(shuō)：雖然只進(jìn)行了半個(gè)小時(shí)，我卻緊張極了，出了一身汗。一年之內(nèi)，為公司節(jié)約了20多萬(wàn)美元。齊佩爾介紹說(shuō)：我們應(yīng)把注意力集中到如何完成一項(xiàng)工作，而不是尋找該做什么。它們是福特公司、惠普公司、施樂(lè)公司、查帕羅爾鋼鐵公司、AMP公司以及3家日本公司。參與這一項(xiàng)目的專(zhuān)門(mén)小組的人員包括經(jīng)理和員工，還包括客戶和供應(yīng)商。NBC是通用電氣公司下屬的電視網(wǎng)。 GE價(jià)值觀 ：推動(dòng)21世紀(jì)的GE四、摩托羅拉的績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估的目的 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評(píng)估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對(duì)員工評(píng)估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是業(yè)績(jī)，它可能會(huì)包括員工在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理等?？绮块T(mén)同事和同部門(mén)同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到360度的平衡。人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時(shí)間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到6月份會(huì)定下管理人才來(lái)。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因?yàn)楣芾碚呤侵贫鹊膱?zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。摩托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。有些特殊能力的人，可能要從國(guó)外招聘，薪水跟國(guó)際市場(chǎng)掛鉤。以前獎(jiǎng)金與全球市場(chǎng)掛鉤，2000年將以一個(gè)國(guó)家單元的業(yè)績(jī)作為獎(jiǎng)金考核依據(jù)。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。在摩托羅拉，員工的男女比例相當(dāng)。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。 五、博能績(jī)效考核：落在實(shí)處的績(jī)效考核博能的績(jī)效考核體系　　博能的績(jī)效考核體系包括每月的MBO（Management by Object，目標(biāo)管理）評(píng)估（被評(píng)估人：全體員工）、季度優(yōu)秀員工評(píng)選、年終考核（被評(píng)估人：中、高層管理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評(píng)選（對(duì)象：部門(mén)經(jīng)理）等。最后形成的這套一式三份的計(jì)劃書(shū)由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。1999年度的MBO計(jì)劃書(shū)只反映對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)完成情況的打分，在打分過(guò)程中，員工肯定要和直接經(jīng)理溝通，他的直接經(jīng)理知道他的具體情況，但是別人，人力資源部就不清楚了?！　〔┠芄芾碚哒f(shuō)：考核制度應(yīng)適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)定位；考核是為了公司整體目標(biāo)的完成；考核制度應(yīng)架構(gòu)于整個(gè)公司的價(jià)值觀之上。于先生說(shuō)：正因?yàn)椴┠苁沁@樣一個(gè)定位，我們覺(jué)得適合MBO這種績(jī)效考核方式，所以才會(huì)引入。談到引入這套制度的初衷，張先生說(shuō)，每個(gè)公司每年肯定都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)很多公司來(lái)講，這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)可能就是大家經(jīng)常反復(fù)嘮叨，但是并沒(méi)有一套方法論，把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每個(gè)時(shí)段的工作中。這也是博能的一個(gè)核心價(jià)值觀，就是說(shuō)在博能公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過(guò)程。因?yàn)?，這不只對(duì)公司有利，它也是個(gè)人規(guī)劃的一部分。古人云：一日三省吾身。磨刀不誤砍柴工39。　　據(jù)于揚(yáng)和張偉嘉介紹，博能剛開(kāi)始實(shí)行MBO考核的時(shí)候，確實(shí)還是有一些阻力的，那么為什么能夠一直貫徹下來(lái)呢？　　第一，有充分的溝通。MBO實(shí)際上是確定了一個(gè)時(shí)間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來(lái)，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個(gè)部門(mén)的決策，或者說(shuō)有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。這是博能MBO本地化的最大特點(diǎn)?！　〉诙┠艿腗BO考核指標(biāo)有三個(gè)特點(diǎn)。你這個(gè)月完成了整個(gè)年度目標(biāo)的10%，那么下個(gè)月你要爭(zhēng)取做到15％，這就是超越。在這樣的前提下，如果員工沒(méi)有做好，他往往會(huì)懇切地承認(rèn)是自己的問(wèn)題。那么他這項(xiàng)工作的績(jī)效就是零，1％都沒(méi)有，而這項(xiàng)工作占了他當(dāng)月MBO的50％。這個(gè)價(jià)值體系包括三點(diǎn)：第一是客戶滿意度，客戶滿意度我們不僅僅談外部客戶滿意度，也談內(nèi)部客戶滿意度，比如說(shuō)支持部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的服務(wù)，也是一種客戶關(guān)系。博能所有人必須首先認(rèn)可這個(gè)價(jià)值的基石，才會(huì)認(rèn)可MBO系統(tǒng)?！?(三)、個(gè)人崗位目標(biāo)制定的步驟上級(jí)向下級(jí)說(shuō)明自己當(dāng)月的目標(biāo)；上級(jí)請(qǐng)下級(jí)設(shè)立自己的重點(diǎn)目標(biāo)；上級(jí)請(qǐng)下級(jí)設(shè)定目標(biāo)計(jì)劃書(shū)；檢查下級(jí)目標(biāo)書(shū)；與下級(jí)談話，決定其目標(biāo)（此工作必須在每月5日之前完成）。）　三、目標(biāo)完成情況評(píng)估 （一）、評(píng)估步驟（員工先作自我評(píng)估，并在目標(biāo)書(shū)后附每項(xiàng)目標(biāo)的完成情況報(bào)告；直接經(jīng)理審核、談話后