【正文】 的差異》［蘭頓出版社（Random House）、1985 年版］。然而，盡管管理與領(lǐng)導(dǎo)有一些相似性，但兩者之間存在著極為明顯的差異。表格1—1 總結(jié)并歸納了復(fù)雜企業(yè)組織⑩中的管理和領(lǐng)導(dǎo)。管理領(lǐng)導(dǎo)制定議程發(fā)展完成計(jì)劃所需的人力網(wǎng)絡(luò)執(zhí)行計(jì)劃結(jié)果計(jì)劃、預(yù)算過(guò)程——確定實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的詳細(xì)步驟和日程安排，調(diào)撥必需資源實(shí)現(xiàn)計(jì)劃企業(yè)組織和人員配備——根據(jù)完成計(jì)劃的要求建立企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，配備人員，賦予他們完成計(jì)劃的職責(zé)和權(quán)利，制定政策和程序?qū)θ藗冞M(jìn)行引導(dǎo)，并采取某些方式或創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行情況控制、解決問(wèn)題——相當(dāng)詳細(xì)地監(jiān)督計(jì)劃的完成情況，如發(fā)現(xiàn)偏差點(diǎn)，則制定計(jì)劃、組織人員解決問(wèn)題在一定程度上實(shí)現(xiàn)預(yù)期計(jì)劃，維持秩序，并具有能持續(xù)滿足賭金保管者的主要期望的潛力（如，對(duì)顧客而言總是要求準(zhǔn)時(shí)；而股東們則要求實(shí)現(xiàn)預(yù)算）確定經(jīng)營(yíng)方向——確立將來(lái)，通常是遙遠(yuǎn)的將來(lái)的遠(yuǎn)期目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)制定進(jìn)行變革的戰(zhàn)略聯(lián)合群眾——通過(guò)言行將所確定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向傳達(dá)給群眾，爭(zhēng)取有關(guān)人員的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，并得到他們的支持激勵(lì)和鼓舞——通過(guò)喚起人類常未得到滿足的最基本的需求，激勵(lì)人們戰(zhàn)勝變革過(guò)程中遇到的政治、官僚和資源方面的主要障礙引起變革，通常是劇烈變革，并形成非常積極的變革潛力（例如，生產(chǎn)出顧客需要的新產(chǎn)品，尋求新的勞資關(guān)系協(xié)調(diào)辦法，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力等）但更為基本的是，領(lǐng)導(dǎo)和管理它們各自的主要功用不同，前者能帶來(lái)有用變革，后者則是為了維持秩序，使事情高效運(yùn)轉(zhuǎn)?？偠灾I(lǐng)導(dǎo)與管理在功用和形式上的差別會(huì)引起潛在的沖突。即使有沖突的可能，但我們對(duì)總結(jié)在表格1—1 中的過(guò)程加以分析，得出的唯一符合邏輯的結(jié)論是：企業(yè)組織要發(fā)展，兩者缺一不可。若兩者都不具備或都很弱，便如一只無(wú)舵之船再加上船體有一個(gè)大洞。管理過(guò)分，而領(lǐng)導(dǎo)不力，必然形成以下情況：1）非常強(qiáng)調(diào)短期范圍，注重細(xì)節(jié)之處，側(cè)重回避風(fēng)險(xiǎn)，而很少注重到長(zhǎng)期性、宏觀性和敢冒風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略；2）過(guò)分注重專業(yè)化，選擇合適人員從事各項(xiàng)工作，要求服從規(guī)定，而很少注重整體性、聯(lián)合群眾和投入精神；3）過(guò)分側(cè)重于抑制。由于缺乏革新產(chǎn)品，不具備革新生產(chǎn)所帶來(lái)的低廉價(jià)格，顧客必定得不到良好服務(wù)，而隨著公司業(yè)績(jī)的下降，投資者和雇員們都會(huì)更強(qiáng)烈地感受到銀根緊縮，投資者得到的利潤(rùn)很少，甚至沒(méi)有，雇員也因此被迫作出更多犧牲，包括最終失去工作。最近的跡象表明，這一問(wèn)題還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能得到解決。斯考利（John Sculley）成為法人總經(jīng)理之前的蘋果公司以及處于運(yùn)作最后一年的人民快遞（People Eculley）。當(dāng)間及他們公司所擁有的這些特定人才組合是否是公司在五年到十年內(nèi)實(shí)現(xiàn)繁榮所需要的，他們的回答可能是：我們大致?lián)碛形覀兯枰?；我們太缺乏這類人；我們擁有大多這種人。有將近一半的人回答說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)而管理能力弱的人很少，但是作此回答的人都注意到，這種人只要與強(qiáng)于管理的人緊密合作，就會(huì)變得價(jià)值非凡，剩下的大部分調(diào)查者認(rèn)為，這類人員的數(shù)目大致合適，能滿足將來(lái)需要，有時(shí)“數(shù)目合適”是指“非常少”。大約三分之二的被調(diào)查者說(shuō)他們擁有許多強(qiáng)于管理而弱于領(lǐng)導(dǎo)的人，有些人甚至認(rèn)為這樣的人“太多”。但回答者的感覺(jué)是，在以后十年中，他們需要更多這樣的人。對(duì)那次調(diào)查問(wèn)卷作答的1000 個(gè)執(zhí)行經(jīng)理中，將近80％的人說(shuō)他們的公司在招募、發(fā)展、留用和激勵(lì)有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人員方面的工作做得不夠（見(jiàn)表格1—3），這一批參加調(diào)查活動(dòng)的人員認(rèn)為，由于他們公司的許多做法不恰當(dāng)，致使公司在這方面不是很成功（見(jiàn)表格1—4）。被調(diào)查的經(jīng)理們沒(méi)有提到的是，他們公司內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)不足是由于本身具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人就不多。表格1 — 4 采取影響公司領(lǐng)導(dǎo)能力的措施懦況問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果問(wèn)卷提出46 個(gè)問(wèn)題，詢問(wèn)公司采取的措施是否有足夠的影響力，以吸引、發(fā)展、留用并激勵(lì)大量的領(lǐng)導(dǎo)人才?？▋?nèi)基（Andrew Carnegie）、皮埃爾特別是二戰(zhàn)后，其中最為成功的企業(yè)發(fā)展得更大，地理位置上更為分散，技術(shù)上更為復(fù)雜，就要求能有更多的人來(lái)進(jìn)行管理。最終結(jié)果是，照舊行事或比過(guò)去做得好一點(diǎn)已不是成功的定式。1970 年，這家有20 年歷史的工廠雇傭了100 人，生產(chǎn)制造環(huán)境所需的控制系統(tǒng)。表格1 — 5 變革和復(fù)雜性的關(guān)系以及企業(yè)所需的領(lǐng)導(dǎo)和管理高相當(dāng)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)而較少的管理(創(chuàng)業(yè)公司)相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)和管理(目前的多數(shù)企業(yè)和其他企業(yè)組織)企業(yè)運(yùn)行中所需變革數(shù)量（由環(huán)境的不穩(wěn)定和快速增長(zhǎng)等引起）低很少管理和領(lǐng)導(dǎo)（本世紀(jì)以前的多數(shù)企業(yè)組織）相當(dāng)?shù)墓芾矶^少的領(lǐng)導(dǎo)（ 20 世紀(jì)50 年代到60 年代的很多成功企業(yè)）低高企業(yè)運(yùn)行的復(fù)雜性（由規(guī)模、技術(shù)、地理位置的分散、產(chǎn)品和服務(wù)數(shù)量等引起）對(duì)1970 年時(shí)的工廠經(jīng)理職責(zé)加以研究，可以發(fā)現(xiàn)：他的首要職責(zé)是達(dá)到每月、每季度關(guān)于生產(chǎn)、成本和許多其他雖化措施方面的目標(biāo)。5％—10％——與他的職員一道制定完成目標(biāo)的月度、季度和年度計(jì)劃。換而言之，他大部分的時(shí)間（75％—80％）都用于管理工廠，尤其注重管理的控制方面。工廠 產(chǎn)品更新加快，過(guò)去5 年內(nèi)引進(jìn)的產(chǎn)品幾乎占總量的35％，而1970 只占15％；產(chǎn)品在技術(shù)上更為復(fù)雜比，技術(shù)比15 年前革新更快，工廠 的產(chǎn)品銷往更多的國(guó)家，國(guó)外銷量增大，在世界范圍的同行業(yè)產(chǎn)品中市場(chǎng)占有率為14％，在美國(guó)為29％，而它的頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一家日本公司，其產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)中的份額約為22％。更重要的是，除這些活動(dòng)外，經(jīng)理的工作中還包含一個(gè)費(fèi)時(shí)、費(fèi)力且又必不可少的全新方面。這一切相應(yīng)又要求較1970 年進(jìn)行多得多的變革，必然與在更為穩(wěn)定的環(huán)境中形成的公司官僚主義發(fā)生沖突，同時(shí)它亦引起種種不穩(wěn)定性，威脅到一些人的既得利益。以任何標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，1985 年工廠經(jīng)理的工作都比1970 年的工廠經(jīng)理的工作要困難得多，主要是由于公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加艱難。1985 年，處于一種更為嚴(yán)峻的、風(fēng)云變幻的商業(yè)環(huán)境中，要制定實(shí)施新的市場(chǎng)方案，找到新的途徑為公司籌措資金，推行新的M1S 制度，實(shí)行新的勞資關(guān)系以及處理其他一些事務(wù)，工廠上上下成百上千的人都必須要求發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)作用。這個(gè)案例很有意義，因?yàn)槠渲兴婕暗沫h(huán)境變化方式極為常見(jiàn)，你可在各行各業(yè)以及包括美國(guó)在內(nèi)的許多國(guó)家中發(fā)現(xiàn)同樣的變化（見(jiàn)表格1—6）。從1946 年到70 年代的大部分時(shí)期，世界經(jīng)濟(jì)都處于和平狀態(tài)，而現(xiàn)在這一切已一去不復(fù)返，但如今極少企業(yè)具備在這次經(jīng)濟(jì)大戰(zhàn)中贏得勝利所必需的領(lǐng)導(dǎo)力量。專家們對(duì)此幫助甚微，盡管有幾位在60 年代中后期就預(yù)見(jiàn)到了商業(yè)環(huán)境的變化②。80 年代初開(kāi)始，有些人對(duì)這一切變化的反應(yīng)是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力量。① 見(jiàn)科特所著的《現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》［弗黎出版社，1988 年版］一書第三章。很多小型企業(yè)公司從中付出沉重代價(jià)所學(xué)到的教訓(xùn)是：公司會(huì)超過(guò)關(guān)鍵的最后期限，無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)算，難以信守諾言，最終威脅著企業(yè)的生存。這人不是一個(gè)好的經(jīng)理，事實(shí)上他并不喜歡好的經(jīng)理，因?yàn)樗J(rèn)為好的經(jīng)理太理智、太限制人。尋求、崇信這種非經(jīng)理式的領(lǐng)袖，并將統(tǒng)治權(quán)拱手相讓，這永遠(yuǎn)不是解決領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)的辦法。第二章 實(shí)際運(yùn)行中的領(lǐng)導(dǎo)NCR 公司在蘇格蘭丹迪（Dundee）工廠的故事是一個(gè)有效領(lǐng)導(dǎo)和稱職管理相結(jié)合帶來(lái)非凡商業(yè)成功的經(jīng)典案例①。像自從1884 年俄亥俄的約翰1950 至1970 年間，企業(yè)收入增加近100 倍， 萬(wàn)美元。隨著技術(shù)的進(jìn)步，產(chǎn)品和生產(chǎn)性質(zhì)快速轉(zhuǎn)變，機(jī)械和簡(jiǎn)單的電子機(jī)械機(jī)器遭到淘汰，代之以復(fù)雜的電子機(jī)械和晶體管產(chǎn)品。E小愛(ài)克斯利（Char1es E. Ex1ey）領(lǐng)導(dǎo)下，公司建立了一條計(jì)算機(jī)產(chǎn)品生產(chǎn)線，關(guān)閉了過(guò)時(shí)的高度勞動(dòng)密集型工廠，而雇員人數(shù)由100000 裁減到60000。1979 年，工會(huì)組織的工人罷工長(zhǎng)達(dá)六個(gè)星期。1979 年世界問(wèn)世了第一代簡(jiǎn)單的現(xiàn)金分配機(jī)?？死耍―arnel Clark），埃德哈欽（Fred Hutcheon）、肯默多克（Alan Murdocb）、比爾史蒂芬（.＜Joe＞Stephan）、約翰70 年代未，戴鮑爾德公司仍在美國(guó)市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位。機(jī)器于1979年推入市場(chǎng)，巴克萊銀行定購(gòu)了幾百臺(tái)。巴克萊銀行意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，決定在將現(xiàn)有機(jī)器修好之前，拒絕接受更多的NCR 產(chǎn)品。1980 年4 月，在這種不斷惡化的情況下，吉姆亞當(dāng)森曾在皇家海軍服役，后來(lái)就讀于愛(ài)丁堡的赫里奧特一瓦特（Heriot—Watt）大學(xué)。巴思特（BiII Buster）告訴亞當(dāng)森他們正在為丹迪的“麻煩工廠”尋找一名總經(jīng)理。再后來(lái)，NCR 總經(jīng)理達(dá)雷爾天性樂(lè)觀的亞當(dāng)森察看了丹迪。與NCR 公司的總經(jīng)理們更多地接觸后，他決定接受這份差事。ATM 問(wèn)題需要首先得到解決。每次出差歸來(lái)，他都列出長(zhǎng)長(zhǎng)的行動(dòng)方案，然后在下一個(gè)早上7 點(diǎn)鐘的會(huì)議上進(jìn)行討論。方案的實(shí)施涉及到從根本上重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。不久，英國(guó)其他兩家主要銀行國(guó)民威斯特敏斯特銀行和米德蘭銀行也同意接收新的1780 機(jī)。我非常明白此點(diǎn)，因?yàn)槲乙郧耙苍まD(zhuǎn)過(guò)其他工廠的糟糕局面。自然大部分人都這樣做了。雖然在接下來(lái)的12 個(gè)月內(nèi)，他還不能宣布“變好”方案結(jié)束，但到1980 年10 月，每個(gè)人都明顯看出他們進(jìn)展不錯(cuò)，已基本控制住局勢(shì)。他讓人粉刷了廠房，進(jìn)行徹底掃除。典型的會(huì)見(jiàn)方式是，業(yè)當(dāng)森和他的一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)理與顧客或潛在顧客見(jiàn)面，請(qǐng)他們談?wù)勊麄儗?duì)ATM 產(chǎn)品的要求。他滿懷激情地向丹迪人反復(fù)做簡(jiǎn)短的演講，似乎永遠(yuǎn)還是第一次講這些話似的。這樣做很有趣，很值得，也很刺激。亞當(dāng)森以這個(gè)夢(mèng)作為引導(dǎo)力量。亞當(dāng)森本人身體力行，做出表率，工程師們紛紛效仿。他還決定用另一個(gè)外來(lái)者阿蘭有些成員甚至己得到提拔扣任富有挑戰(zhàn)性的工作，并協(xié)助亞當(dāng)森領(lǐng)導(dǎo)，幫助擬定了工廠的經(jīng)營(yíng)方向，就工廠發(fā)展的遠(yuǎn)景方向與雇員進(jìn)行溝通，并激勵(lì)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而奮斗。他發(fā)誓要扔掉附屬產(chǎn)品的生產(chǎn)，集中精力發(fā)展ATM 機(jī)。遠(yuǎn)景目標(biāo)起初很簡(jiǎn)單，也相當(dāng)模糊。但大部分人至少還保持中立，因?yàn)樗麄円呀?jīng)看到18 個(gè)月內(nèi)發(fā)生的天翻地覆的變化。工廠的生產(chǎn)力量更為集中，已停止生產(chǎn)一些無(wú)利可圖的附屬產(chǎn)品。1982 年春，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組集中力量滿足這些需求。為了趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前生產(chǎn)出這些產(chǎn)品，他們制定了“快速軌道發(fā)展”戰(zhàn)略，這意味著應(yīng)盡量縮短常規(guī)的三年開(kāi)發(fā)周期。俄亥俄的設(shè)計(jì)小組得知丹迪的看法后，拒絕放棄他們慣有的特權(quán)和責(zé)任。因而，如確實(shí)需要新的分鈔機(jī)，應(yīng)由他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)。愛(ài)克斯利請(qǐng)求，多數(shù)情況下他都能達(dá)到目的，盡管并不容易。亞當(dāng)森傾聽(tīng)了他門的意見(jiàn)，但不愿做出讓步。文森特（N1geI Vincent）承認(rèn)，從技術(shù)角度出發(fā)，更高的產(chǎn)品性能可靠性目標(biāo)也是可行的，因而“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品好三倍”成為新目標(biāo)。他們編寫了新軟件，生產(chǎn)或購(gòu)買了更為可靠的部件，在程序片中設(shè)計(jì)了一種可以迅速拆裝的元件，不用通常所需的昂貴笨重的工具箱即可安裝。三天的交易會(huì)匯集了世界上所有ATM 生產(chǎn)商。每次演示結(jié)束時(shí)，她按下啟動(dòng)按鈕，所有39 次演示中，機(jī)器都運(yùn)行良好。他們?nèi)找鎻?qiáng)調(diào)質(zhì)量，并發(fā)動(dòng)員工開(kāi)發(fā)系列新產(chǎn)品，還 擴(kuò)大了訪問(wèn)顧客方案的范圍，亞當(dāng)森本人那一年中走訪了世界各地20 多個(gè)不同國(guó)家的顧客。西姆斯（Ted Sims）大致介紹生產(chǎn)情況，與質(zhì)量總監(jiān)尼爾同時(shí)還有其他許多跡象也表明，截止1984 年中期，工廠已取得明顯進(jìn)展。1984 年過(guò)去進(jìn)入了1985 年，工廠發(fā)展的強(qiáng)勁勢(shì)頭未減。亞當(dāng)森為簽定這一合同做了大量工作。然而，工會(huì)領(lǐng)袖卻極力慫恿工人們拒絕簽定這一協(xié)議。最好的消息是：初步數(shù)據(jù)表明，NCR 的ATM 機(jī)銷量位居世界第一——比戴鮑爾德，甚至比IBM 還大。芒羅（George Munroe）受命管理丹迪。11 月，研制出了5088，是新型的5085 機(jī)，能放置在能開(kāi)車進(jìn)去的銀行里的島式支架上。6 月，丹迪推出5070L，為價(jià)格更便宜的5070 機(jī)，并迎回亞當(dāng)森擔(dān)任總經(jīng)理。無(wú)論其真實(shí)原因如何，回丹迪后，亞當(dāng)森開(kāi)始更為清晰更為堅(jiān)定地勾畫出更為輝煌的遠(yuǎn)景目標(biāo)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了丹迪人以前所能達(dá)到、所應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)，即：不僅在金融機(jī)構(gòu)的ATM 機(jī)方面領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)，還應(yīng)當(dāng)在為所有行業(yè)提供自選服務(wù)設(shè)備方面領(lǐng)先，并要成為世界上最好的生產(chǎn)企業(yè)，即成為“超級(jí)工廠”。生產(chǎn)能力繼續(xù)爬升，市場(chǎng)占有率和收入持續(xù)增長(zhǎng)。他們的資金更少，雇員的教育程度更差，地理位置并不特別有利，起點(diǎn)更低，但他們贏了。但從本書討論的話題出發(fā)，在丹迪的案例中具有復(fù)雜企業(yè)組織中常見(jiàn)的有效領(lǐng)導(dǎo)能力的主題，這將在以下章節(jié)詳細(xì)探討②。丹迪模式與其他管理模式相似，創(chuàng)造出了一種程度非凡的激勵(lì)機(jī)制，鼓舞人們戰(zhàn)勝前進(jìn)路上遇到的困難與障礙——管理指南叢書中常介紹的簡(jiǎn)單化的控制手段遠(yuǎn)不能產(chǎn)生如此強(qiáng)烈的激勵(lì)力量。甚至這之后，如缺乏優(yōu)秀的管理，就不能帶來(lái)代頓、巴克萊銀行、工會(huì)和其他人所期待的持續(xù)效果，就難以想象能帶來(lái)1982 年后的發(fā)展勢(shì)頭，而這種勢(shì)頭至關(guān)重要，促使領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程發(fā)展壯大。1986 和1987 年亞當(dāng)森離開(kāi)丹迪期間，領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程并未消失，可能領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)度有所減弱，但畢竟持續(xù)下來(lái)了。但實(shí)際上亞當(dāng)森和其他類似的人并不天生如此。1988 年的丹迪工廠與1980年大不一樣。收效如此明顯，這僅是有效領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)普通案例③。③ 本書所做的12 個(gè)深層案例研究都得到了一些相 當(dāng)戲劇性的結(jié)論，并且，作為這次研究一部分的200 次采訪或調(diào)查中講述的關(guān)于“有效領(lǐng)導(dǎo)”的故事幾乎也都得出 了相似的結(jié)論。雖然人們總是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的擬定與計(jì)劃或長(zhǎng)期計(jì)劃混為一談，但兩者具有本質(zhì)區(qū)別。因而有推斷一：要在5 月1 日運(yùn)貨，運(yùn)貨部門需在4 月24 日左右安排發(fā)