【正文】 規(guī)章制度經(jīng)說服教育，勉強能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度不能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度能夠自覺運用理論于實踐中專業(yè)能力與學(xué)識水平能努力運用理論于實踐中經(jīng)引導(dǎo)，有理論聯(lián)系實踐意識輕視理論與實踐4全局觀念強，模范維護公司整體利益全局觀念較強，能自覺維護公司利益有全局觀念，有時能維護公司集體利益缺乏全局觀念，不能維護公司整體利益全局觀念差主動深入基層和群眾能深入群眾和基層不主動深入群眾和基層經(jīng)引導(dǎo)，勉強同意深入群眾和基層不愿意深入群眾和基層嚴格律己，寬以待人有自知之明，能正確待人對人觀點有片面性對他人漠不關(guān)心自以為是專業(yè)能力與學(xué)識水平10分8分6分 4分2分專業(yè)知識、經(jīng)驗豐富并善于運用，善于總結(jié)有一定的專業(yè)知識、經(jīng)驗并能夠運用，比較善于總結(jié)專業(yè)知識、經(jīng)驗少，運用不熟練，一般不善于總結(jié)專業(yè)知識、經(jīng)驗甚少，不能運用，不善于總結(jié)無專業(yè)知識、經(jīng)驗，不能運用和總結(jié)有很強的專業(yè)特長并能夠充分發(fā)揮有較強的專業(yè)特長并能夠適當(dāng)運用，有比較廣的知識面有一定的專業(yè)特長，能適應(yīng)專業(yè)知識與能力要求，知識面一般有基本專業(yè)特長，但能夠適應(yīng)部分專業(yè)知識與能力要求，知識面窄無專業(yè)特長，不適應(yīng)專業(yè)與能力要求，知識面窄工作業(yè)績18分15分12分9分6分能提前完成任務(wù)，工作質(zhì)量突出，有突出工作成績能按期完成任務(wù)，工作質(zhì)量高于一般水平，工作業(yè)績良好工作質(zhì)量一般，能夠完成任務(wù)，工作業(yè)績一般工作質(zhì)量較低，經(jīng)努力基本能完成任務(wù)，工作業(yè)績較差工作質(zhì)量低劣，經(jīng)常出現(xiàn)差錯，工作業(yè)績差或者根本無業(yè)績工作效率10分 8分6分 4分 2分守時惜時，處理事務(wù)迅速，準(zhǔn)確，效率高處理事務(wù)比較迅速，工作效率高工作有時需要催促，工作效率一般工作效率較低工作中辦事拖拉，經(jīng)常需要催促，工作效率低創(chuàng)新能力10分8分 6分4分2分善于創(chuàng)新，勇于探索，常有新點子和改革設(shè)想，工作實踐效果明顯尚能創(chuàng)新，但新的思想和見解不多有一定的創(chuàng)新意識，很少有新的思想和見解思想比較保守，工作趨向安于現(xiàn)狀思想保守，工作因循守舊口頭與書面表達能力5分4分 3分2分1分口頭表達能力較強，重點突出，條理清晰，言語生動簡練口頭表達能力較強，言語清晰，條理性強有口頭表達能力，言語清楚，有一定的條理性有一定的口頭表達能力，言語比較清楚，能表達自己的思想口頭表達能力較弱，言語欠清晰，有時詞不達意，言語重復(fù)羅索書面表達能力很好，結(jié)構(gòu)嚴謹，文字流暢，生動，文章質(zhì)量高書面表達能力好，文章結(jié)構(gòu)合理，文字簡潔有一定的書面表達能力，文字順暢，表達清楚，較少語言病句有一定的書面表達能力，文章基本通順書面表達能力較差，文章不夠通順，有病句團結(jié)協(xié)作5分4分 3分2分1分主動的與其他班子成員團結(jié)協(xié)作，善于團結(jié)與自己觀點不同的人能夠與其他班子成員團結(jié)協(xié)作，能容納不同觀點的人一般能與其他班子成員團結(jié)協(xié)作，不能容忍別人的過錯一般能與其他班子成員以及同事合作不能與其他班子成員合作，氣量狹隘但是綜合各方面情況，我們認為目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，唯一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞我們考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。因為他知道這幾個人平常工作非常認真，堅持原則，也從不計較個人得失，說話也比較直率，趙總非常想知道他們目前的感受和想法。 網(wǎng) 友 案 例 分 析 觀 點個人看法作者:慕紫發(fā)布時間:2004/1/3 我看完這案例后，想提幾點個人看法：我覺得天宏公司的績效考評體系本身就有問題；在考評指標(biāo)的設(shè)置上、評分權(quán)重上、考評人上、考評的結(jié)果分析上都存在著不符合實際要求的因素。有時有些工作是很得罪人的，正也許這些人在這些時候為了個人利益而故意損人是極有可能的。 績效評估體系的建立從來就是一項長期管理投資，天宏公司剛剛開始建立科學(xué)的現(xiàn)代考評制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索的過程。 我認為天宏公司的績效評估體系的最大問題在于指標(biāo)設(shè)置過于簡單，沒有考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對不公平。 上面兩個根本問題導(dǎo)致了案例中出現(xiàn)的問題——業(yè)績出色反而居于末尾；這個問題我想有兩方面的來源：加上中國的企業(yè)文化向來就是以人際關(guān)系為主，而不是以業(yè)績?yōu)橹?，不夠清晰的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然會被人際紐帶所歪曲。要解決這些問題，我認為要從以下幾點出發(fā)： （3）辯證看待和使用360度績效考核方法，并非所有指標(biāo)都要采取360考核；建立注重績效、尊重能力的企業(yè)文化，讓員工建立基本的是非觀。（5）執(zhí)行本次考評的大部分結(jié)果，維持考評的嚴肅性。 考核的要項不合理。 購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計，填表，計算等工作中解脫出來，把精力重點放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考評方案及考評方案完善上。 針對各部門員工的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表與該部門負責(zé)人組成。 工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重應(yīng)基本相等。 c)每一個考評項目，都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五部分，人力資源部對每一個級別的要求都要作細致的描述，使每一考評人員、被考評人員都準(zhǔn)確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。 人力資源部應(yīng)主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調(diào)整方案或制定新的考評方案。然而改革總是有曲折的，公司面對的績效管理體系問題便是前進道路上的曲折。 人力資源部的目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。資源部的工作重點不當(dāng)：人力資源部的工作重點應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當(dāng)調(diào)整上，然而，案例中，人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績、統(tǒng)計、填表、計算、平均、排序發(fā)布上。 對于一個人來說，工作并不他的全部生活。考評非但沒有起到正面作用，反而起了負面作用。 天宏公司用統(tǒng)一的考核指標(biāo)來考核公司所有的員工是不可行的，應(yīng)該根據(jù)不同工作崗位的具體情況制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，可以量化的應(yīng)該量化。績效考核采用民主評議的方式不太合適，因為通過考核成績的平均分作為考核的最后成績并不能客觀的反映員工的實際工作績效，因為不排除一些人際關(guān)系差的員工的考核成績被他人有意壓低。這樣省時又省事。 結(jié)合企業(yè)實際，用什么樣子的評估形式來評估干部更科學(xué)？民主評議的方式是否合適？我認為天宏公司的績效管理有以下幾點值得商榷： 首先，要解決公平性。針對各個崗位的情況設(shè)計評價指標(biāo)體系使員工認為用該指標(biāo)確實能夠反映他們的工作要求，能夠反映他們的工作情況。在考核方法上，注意定性分析與定量分析的結(jié)合。其次，要解決全員激勵的問題。我們并不一定就要找出做的最好的、最差的，我們可以讓員工和自身比，只要是不斷在進步的都應(yīng)該得到肯定，這樣可以提高員工的積極性。最后，要注意溝通問題。進行績效評估并不是領(lǐng)導(dǎo)者的一廂情愿，應(yīng)該得到全體工作人員的相應(yīng)。 公司采用量化考評，但一個擁有上千名員工的公司對不同部門、不同崗位干部卻適用了同一套考評表格，在項目、內(nèi)容或比重上沒有任何調(diào)整和差異，缺乏針對性，這是該公司績效管理方面最為重要的失誤；量化考評雖然有易于設(shè)計、使用及直觀等特征，但是不能為員工提供有效工作行為指導(dǎo)，與公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)沒有促進作用，且在不可控情況下無法體現(xiàn)特殊性，應(yīng)適當(dāng)考慮將定量與定性考評相結(jié)合；績效考核僅是全部人力資源管理中的一個環(huán)節(jié)，若一次考評就使得所有人事人員一個半月無法正常開展其他工作這是不可取的，應(yīng)簡化程序，或考慮分期進行（如按項目或入職時間不定期進行）。人力資源部只有3個人，卻要做那么多的工作，肯定有許多基礎(chǔ)工作做得不扎實。干活多，工作負責(zé)人的人的績效考評分數(shù)低，而干活少、工作不太負責(zé)人的人的績效考評分數(shù)反而高，這說明績效考評制度本身存在問題。與更多的崗位的人進行溝通和面談，對每一個崗位進行科學(xué)的工作分析，徹底弄清每個崗位的具體職責(zé)及相關(guān)接口部門都有哪些?？冃Э荚u絕對不能搞一刀切。對于評價，要有事實作為支持。觀 點逆水行舟不進則退作者:漂泊發(fā)布時間:2003/10/21 觀 點我想說??！作者:shangxi發(fā)布時間:2003/10/18 針對公司本身的問題，除了許多原則性的問題之外。結(jié)合個人體會,企業(yè)的績效考核應(yīng)包括兩大部分:結(jié)合平時工作業(yè)績和員工個人基本工作能力情況，進行綜合評價。 觀 點績效管理的意義作者:nakedviolet發(fā)布時間:2003/9/26 您認為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？ 如何設(shè)計新的績效管理體系，應(yīng)從哪些地方入手？而不是形式性的，僅為了評比而評比。公司中，有會做人的人，也有會做事的人。一。二。三。5。銷售部門獎金提成可占40%60%的比重。所以工作業(yè)績決定你的工資，但工作表現(xiàn)也對你的崗位調(diào)整有極大影響。四。觀 點我的觀點作者:我是藍色的發(fā)布時間:2003/9/22 （1）不是國有企業(yè)的問題。（3）考核指標(biāo)應(yīng)在工作分析作完以后在定。所以天宏公司的績效考核可以想見得到，除了轟轟烈烈之外，就剩下了總經(jīng)理的煩惱和人力資源部門的無奈了?？己耸穷I(lǐng)導(dǎo)對下屬工作的評定，是通過公開的方式和辦法，規(guī)定要求達到的工作目標(biāo)，被考核者與考核者雙方均屬于當(dāng)事人，休戚相關(guān)，利益相連。由于工作崗位不同，決定了每個崗位的職責(zé)范圍，不同的職責(zé)范圍決定了不同的責(zé)任。當(dāng)然，如何使每一級的考核都真實、客觀，也需要有一套科學(xué)的管理制度。觀 點天宏公司違背績效精神作者:西狗咪發(fā)布時間:2003/9/9 天宏公司的績效管理體系不能成功的根本原因是它的指導(dǎo)思想違背了績效精神,績效精神的宗旨是通過績效管理使企業(yè)追求更高境界的超越，使員工在績效的引導(dǎo)下提高自身價值。 我認為,天宏公司的績效體系,沒有從扎實的工作分析入手,從而造成考核項目分析不清,崗位考核劃分不合理.除非企業(yè)進行大規(guī)模的改革改制，否則績效評估體系建立起來也是無用。國企的績效考評：管理思想落后、考核方法陳舊、考核目標(biāo)不明確、考核關(guān)系不合理。 對于員工評價，如果采用360度評價，也不是企業(yè)所有的員工都來參與，而應(yīng)選擇與被評價崗位有關(guān)聯(lián)的員工來參與。 “無德”之人應(yīng)辭退，還有什么評價的必要。所以，老一輩人所習(xí)慣的人際關(guān)系測評分代替科學(xué)考核；水平不重要，重要的是使多數(shù)人感覺受到照顧（而這個“多數(shù)”往往是平庸之輩或不努力、缺乏進去心的人）等陳舊的管理念在今天是十分普遍而且為大多數(shù)人所接受的。不足為怪！不足為怪！既然是文化問題，我門的改革就不可能一蹴而就！畢竟，我門沒有忘記文化所固有的特點…… 觀 點天宏公司績效管理的問題作者:啊行發(fā)布時間:2003/8/20 比如，像財務(wù)部、設(shè)備維修部等，這樣的結(jié)果避免不了就會出現(xiàn)不能反映這些部門的真實情況，也就是失去了績效考核的意義。實際上，不同部門由于工作內(nèi)容不同，對他們個人的要求也不盡相同，因而其權(quán)重也就不應(yīng)該相同。 觀 點考核不易作者:黎明的黑發(fā)布時間:2003/8/18 如籃球有籃球比賽的規(guī)則，排球有排球的比賽規(guī)則。 一、項目運行中關(guān)起門來做事。其實只要通過一定的溝通，這兩個問題都可以解決。二、項目的整體設(shè)計可能有問題。具體作起來，比如對部門（經(jīng)理）進行考核的時候，分兩極指標(biāo)，一級指標(biāo)應(yīng)用平衡計分卡處理，二級指標(biāo)應(yīng)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)處理。 有關(guān)考核流程。 觀 點應(yīng)該按關(guān)鍵指標(biāo)考核作者:滄海一粟任逍遙發(fā)布時間:2003/8/8 所以考核也應(yīng)該象教育中“因才施教”一樣，因崗考核，或因?qū)I(yè)考核，而不是因周圍的評論考核。公司現(xiàn)在的首要問題是要建立一套行之有效的績效考核制度?！　　　∥艺?wù)勌旌旯究冃Ч芾矸矫嫠韬龅募毠?jié)：我所在的原單位也出現(xiàn)過類似的情況，經(jīng)多方調(diào)研和分析后得出的結(jié)論是，我把領(lǐng)導(dǎo)考考評、員工互評、員工自評、小組考核的評分所占比例疏忽了，直接上級、員工自評、小級考核所占分值小而員工互評所占分值大，另考評工具中分值設(shè)置缺乏公正和公平，所占比例調(diào)整后。作者:dididodo發(fā)布時間:2003/7/31 人力資源管理部門就像單位食堂，面對大眾的口味永遠是眾口難調(diào)，總有人抱怨。但是綜合各方面情況，我們認為目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，唯一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞我們考核制度的嚴肅性和連續(xù)性?？吹?jīng)]有，明明已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了錯誤“原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面”，但還是要說“取得了一定的成果”，我不禁要問，是甜果還苦果。明明做得好，但分數(shù)低，就要罰人家，這不就跟科舉、高考一樣嗎，不管多有能力，分數(shù)不夠就不給你一切的機會。我剛上傳了南開大學(xué)安鴻章老師的崗位調(diào)查表，安照這調(diào)查表把全公司各崗位的崗位描述做好，然后根據(jù)崗位描述進行考核。 您認為業(yè)績出色的人評估成績排序落后的原因是什么？應(yīng)該以事故率、設(shè)備故障率，設(shè)備壽命這三項為主，用結(jié)果導(dǎo)向就夠用了，勤奮與忠誠可以考，但只應(yīng)用于評價員工的狀態(tài)，不應(yīng)該與薪酬掛鉤。絕對的民主就沒有民主了，這就跟文革時，讓全體工人一起開會決定葛洲壩的設(shè)計方案一樣，