【正文】 。預算不是一個簡單的計數(shù)方法，它是個過程，是上下磨合統(tǒng)一思想的過程。這個年度目標確定的時候，需要聽取各方面意見，要對市場做分析判斷，尤其要聽取職工內部的一些反映。問題反映出來以后，一起想辦法解決。【案例4】春蘭空調當年是十幾個人的一個小修理部，第一筆錢從哪兒掙的呢？是浙江寧波一家企業(yè)。這筆空調賺了500萬。但是今天，很少有行業(yè)能那么高速增長了，大多數(shù)行業(yè)已經供求持平，供大于求了，競爭越來越激烈。狀態(tài)決定成敗，松松垮垮搞不好企業(yè)，要辦企業(yè)必須要有狀態(tài)。投資公司利潤的70%，是他們分公司給掙的。在生產線上一看，工人上班都埋頭苦干，生產士氣非常好，場地碼的非常整齊，這個企業(yè)絕對有效益。所以，即使這個總經理在這個項目看走了眼，他在別的項目掙的錢能還得起虧了的投資。領導應關注例外事件，預算沒有的，制度沒有的，流程沒有的，這種情況下領導要親自去解決。怎么把企業(yè)有限資金運用好？預算是很重要的方法。在清華大學納米實驗室的設備安裝競標的時候，他以最低的價格中標，他說是賠本干這個項目，勢在必得，必須要把這個項目拿下來，顯示能力。通過預算管理，使企業(yè)各級管理者形成先算賬后花錢，精打細算的習慣，能夠有效地降低成本費用。企業(yè)控制成本有兩個渠道：一個是從支出上把關，一個是從消耗上把關?？刻栒賱訂T沒用的，必須要靠方法，而預算管理是最有效的方法。【自檢11】全面預算的功能是什么？全面預算可以比做是企業(yè)經營管理和財務管理的綱，綱舉目張。目標明確，有挑戰(zhàn)性，完成目標有成就感，才能最大限度激發(fā)職工積極性。預算管理在整個經營管理、財務管理中，起到確定目標、配置資源、明確考核標準、控制依據(jù)的作用，是我們的綱。通過預算管理，使企業(yè)在遵循資金運動規(guī)律的基礎上，合理地安排和使用資金，把企業(yè)有限的資金充分運用好，發(fā)揮出最大的效用。全面預算的內容西方國家的管理歷史比較悠久，已經形成了一套比較完善的預算體系。整個預算體系應該以銷售預算為龍頭，因為企業(yè)要面對市場，根據(jù)市場用戶需求來組織產品生產銷售，所以首先要編制銷售預算。不同行業(yè)的業(yè)務預算內容有差別，房地產企業(yè)的預算重點是項目預算。資本預算為什么和經營預算可以分開呢？因為固定資產投資有時候它不直接影響當期經營效益，它是在完工以后，進入生產經營活動才有影響，在當期投入的時候不會有直接的影響，所以它是資本預算。銷售預算帶來的現(xiàn)金流入若大于成本費用和資本預算的現(xiàn)金流出，說明現(xiàn)金有節(jié)余，如果企業(yè)有銀行借款，可以考慮還款；如果銷售收入帶來的現(xiàn)金收入小于成本費用和資本預算的現(xiàn)金流出，那么說明現(xiàn)金不足，要籌措資金。產品銷售出去錢收回來了，銀行存款增加了，存貨減少了。預計利潤表根據(jù)什么編制呢？根據(jù)業(yè)務預算、銷售預算、成本費用預算，銷售收入減成本費用就是利潤。美國預算體系的內容，像銷售預算、生產預算這些內容，從管理上更好一些。月度預算一般從銷售預算開始編制，月度銷售預算，生產預算，成本預算，費用預算，現(xiàn)金預算，通過這套預算指導整個月度生產經營活動，也進行月度生產經營活動的考核。成本費用預算不著急，因為它做起來比較難，一般是權責發(fā)生制，有些費用發(fā)生了，不能進成本，有些費用沒發(fā)生，反而要進成本，不熟悉財務概念，弄起來很混亂。（一）預算管理委員會及其職能擁有強有力的管理工作體系，才能把預算管理做好。預算委員會主任一般由董事長或總經理來擔任。198。198。198。各部門根據(jù)大綱來編制預算，這個方法寶鋼用得比較多，近年編的預算做的比較好。組織對公司預算指標和各公司、各事業(yè)部的指標分解真正具體分解還是預算工作小組。審核批準年度預算的修改這些工作都是領導性的，都需要審核批準。預算工作小組組長一般由預算委員會副組長來擔任，一般就是總會計師、財務副總經理來擔任，副組長由財務部或計劃部負責人擔任，組成人員由財務部、計劃部、人力資源部等相關部門抽調。制定公司的預算管理制度草擬管理制度，交預算委員會審批。198。198。專業(yè)預算是按照專業(yè)部門來做的，銷售部門做銷售預算，生產部門是生產預算，財務部門有成本預算和費用預算，技術設備更新的資本預算，這些預算只要專業(yè)預算。這兩個草案編制出來以后綜合平衡，然后和整個公司的預算指標平衡。此外，還有預算委員會交辦的其他工作。因此，年度預算實際是按指標預算，這個指標預算實際上把企業(yè)總體目標，以及各部門的具體目標分解下去。在制定指標的時候要由上而下，由下而上，反復多次。圖21 年度預算編制的基本流程圖首先，年度經營目標的確定，主要是董事會或者企業(yè)高管層把整個年度經營目標考慮下來。專業(yè)預算包括銷售預算、生產預算、成本預算、費用預算、資本預算和現(xiàn)金預算，各個事業(yè)部、分廠、車間來編制分預算，按責任部門編制分預算。目標的確定是第一位的，因為經營目標定不下來，企業(yè)的預算就沒有目的。收入為導向就是以預期的銷售收入目標為核心，來確定年度經營目標。成本為導向就是以控制成本費用為中心來確定年度經營目標。利潤為導向就是以追求利潤最大化來確定經營目標。利潤是根據(jù)權責方案制原則計算出來的，會使企業(yè)出現(xiàn)有利潤而無資金的現(xiàn)象?！景咐?】賣出100萬貨物，收回來60萬現(xiàn)金，還有40萬應收賬款沒收回來，按著收付實現(xiàn)制，收入算60萬，權責發(fā)生制收入要算100萬，40萬沒收回來也算收入實現(xiàn)。費用包括已付款項，應付款項，費用包括已付款項應付款項。但是企業(yè)有錢嗎？沒錢，收回來多少？?。198。198。利潤是企業(yè)經營成果的綜合表現(xiàn)利潤是銷售收入減去成本費用的余額，銷售收入和成本費用是具體表現(xiàn)，最終結果是利潤。會計核算利潤時，資本成本就是資本金的成本，就是投資者投入企業(yè)資本的成本。投資者投入企業(yè)這個資本的成本，是交完所得稅后，凈利潤再分配投資者利潤。一般來講，這個資本成本大多數(shù)應該是什么？最少應該接近或高于貸款利息才正常。這個用經濟增加值計算還是用凈利潤計算，凈利潤最終體現(xiàn)了這個指標。所以利潤是經營成果總體的一種表現(xiàn)。積累資金主要靠利潤。在制定年度經營目標時候，為什么要以經濟利潤為核心，道理在即此。他有三個月的時間扭虧，否則企業(yè)就倒閉了?？雌髽I(yè)有沒有效益，重點看這三個指標。企業(yè)有沒有效益，看這三個指標就可以。這時候，降低成本成為企業(yè)的關鍵。2．利潤是企業(yè)積累資金的主要來源企業(yè)的發(fā)展要靠積累資金，要有資金積累，資金從哪里來？主要靠利潤。在制訂年度經營目標時候，為什么要以經濟利潤為核心，道理就在于此。見自檢答案22第五講 年度利潤目標的計算方法年度經營目標一般以目標利潤為核心來確定比較好，目標利潤的測算有方法。這種方法優(yōu)點是比較簡單，但是這種方法沒有考慮到經營的情況。這種方法是預測銷售量和銷售增長百分比，固定成本降低百分比的基礎上，來預測目標利潤，這種情況就分析銷售能增長多少，相應的固定成本能降低多少，或者說，根據(jù)收入增長，變動成本還要有所增長。企業(yè)準備上市的時候，上市公司證監(jiān)會審核上市條件，一般要求凈產報酬率。目標上市公司如果因為指標達不到，證監(jiān)會就會不審核不批準。用這個指標來做目標利潤更有效。當然，行業(yè)和行業(yè)之間的利潤率不太一樣，但總產報酬率不能低于同行水平，這對目標是非常有效的。目標利潤的可行性分析目標利潤測算出來以后，還要進行可行性分析。（三）與公司銷售部門座談討論實現(xiàn)目標利潤預計的銷售量、銷售收入的可能性。（五）與影響企業(yè)經營效益的起碼管理部門座談判斷目標利潤相關指標實現(xiàn)可能性。所以，企業(yè)做預算管理的時候，首先考慮明年到底要達到什么目標，這個目標利潤要達到什么水平，同時收入成本費用要控制在什么水平。（一）銷售額的測算方法通常有幾種計算方法，計算方法計算出來以后，還要做一些分析測算。預算年度銷售額=（2400+1000）247。大量的成本不是完全固定的，里面有固定的，也有變動的部分，這樣分解起來難度比較大。銷售利潤率=1500247。對運用上述各種方法測算出的實現(xiàn)目標利潤的銷售額指標，召集銷售部門人員進行分析，論證，聽取銷售部門人員的意見，預測和判斷實現(xiàn)銷售收入指標的可能性。前面是根據(jù)目標利潤公式算的，實際上銷售部門的并不要考慮，它要考慮現(xiàn)有產品能賣出多少，上年賣出多少，現(xiàn)在賣出多少，只能按這個考慮，所以在計算銷售收入的時候，很多都考慮具體品種的銷售量。 對銷售量也可以做一個測算，有幾種情況：198。即按上年銷售利潤率計算預算期實現(xiàn)目標利潤的銷售收入以及預算期銷售收入增長率（變動率），然后分別計算各種產品的產銷量。%=2400000（元）預算期銷售增長率=2400000247。倒擠法也就是確定企業(yè)目標成本費用。倒擠法還有一層含義是：推墻入海。但是在市場經濟的今天，價格都是市場競爭結果，前一年成本2000元，價格定在2500元，現(xiàn)在市場上同樣型號最高價1900元，別說2500元一噸，就是2000元一噸的成本價都沒人要。在制定年度預算的時候，一般用倒推法，把總的成本費用確定下來。目標成本費用就等于目標利潤除以計劃期的成本費用利潤率。管理會計不受會計準則的約束，這是跟財務會計最大的區(qū)別，管理會計是從管理角度考慮如何有利于管理，怎么管理需要的數(shù)據(jù)，怎么能夠弄清楚就怎么做，可以不受財務會計準則的要求，預算是管理會計范疇。有些企業(yè)應收帳款比較多，銷售收入并不等于現(xiàn)金回款。銷售總額銷售額比較大的，應收賬款比較多的企業(yè)，可以規(guī)定企業(yè)的應收賬款周轉率、存款周轉率、應付賬款占有額、存款占有額，以這些指標來控制。這些指標都是圍繞著總的目標利潤的，因為技術開發(fā)、新產品實施目標，跟目標利潤有關系。它比完全的百分比要好，它能測算你的收入可以增長多少，成本增長多少。（四）戰(zhàn)略目標分析法見自檢答案31【自檢32】如何進行目標利潤的可行性分析？目標利潤測算出來以后，還要進行可行性分析。（三）與公司銷售部門座談討論實現(xiàn)目標利潤預計的銷售量、銷售收入的可能性，因為要實現(xiàn)這么多的銷售利潤，收入肯定要增加，增加市場有沒有容量，有沒有可行性，要進行分析測算；（四）另外與公司的生產部門、物資采購部門的人員座談，討論實現(xiàn)目標的利潤產量，原材料的能源供應，以及產品成本的可能性。（五）與影響企業(yè)經營效益的起碼管理部門的座談判斷目標利潤相關指標實現(xiàn)可能性。制定預算編制大綱預算編制大綱是指導企業(yè)全面開展預算的管理計劃書。內容包括：（一）對外部市場形勢的預測分析因為預算要對未來市場的情況有所了解，編制預算是從市場需求出發(fā)，對市場情況要了解。國家政策、經濟政策、財政金融環(huán)境對企業(yè)影響分析；198。198。預算期企業(yè)生產經營主要的困難和障礙分析（三）預算年度企業(yè)經營方針和預期目標198。（四）預算年度企業(yè)重大經營事項和重點工作圍繞提高企業(yè)核心競爭力和實現(xiàn)預算期經營目標，企業(yè)在預算年度的重大經營活動事項和措施。（七）年度預算編制的時間進度安排。規(guī)模比較大的企業(yè)，應該有一個預算編制大綱，每年一個大綱，這些大綱一開始可以寫得詳細一些，隨著編制預算多了以后，有些內容可以簡化，但是大形勢的分析、判斷、對市場的預測，應該還是每年有比較完善的一個。銷售部門要依據(jù)預算編制大綱對銷售部門總的要求，保證完成為實現(xiàn)目標利潤而必需達到的銷售收入和銷售量。將企業(yè)現(xiàn)有的產品品種根據(jù)其實際銷售量，進行排列；198。確定產品銷售量，常用的方法有定量預測方法和定性的預測方法：198。【案例1】給人做配件的電子行業(yè)，主機要多少件，配件要多少，一般比較容易判斷出來。這些人里頭，可能有百分之多少可能購買產品，根據(jù)這個情況，銷售收入有可能增加多少，這就是因果分析法。專家意見法，定性分析的方法之一，通過經驗分析，請一些某個行業(yè)非常著名的專家，對這個行業(yè)情況的分析提出一些意見。通過上述方法來判斷銷售收入發(fā)生什么變化。用概率的方法把未來預測的百分比，銷售量的百分比，達到最高銷售量可能性是多少，最低銷售量可能性是多少，預測以后有幾種可能性。根據(jù)主要競爭對手的價格趨勢預計價格；198。198。生產預算實際上是把大的產量，大的品種產量，總的產量和各部門的分部門的產量確定下來。198。直接人工是直接從事生產活動的人員的工資、獎金、津貼、補貼。198。匯總編制成本費用成本預算草案，將直接材料直接人工和制造費用預算進行匯總，編制成成本預算草案。因為財務部門對借款多少，利息多少比較清楚。198。有的企業(yè)，像四川電力公司，5年之內要投資620億，不可能一下投入，投入項目要按項目來分解，分別進行投入。這些預算都是專業(yè)預算，由專業(yè)管理部門來做。分預算的編制過程，也是進一步對企業(yè)年度預算指標進行論證的過程，也是年度預算指標分解落實的過程。198。198。198。198。同時，各子公司和事業(yè)部，要從保證公司總體目標出發(fā)，千萬百計挖掘潛力。對各部門在編制預算時出現(xiàn)的問題和矛盾，各部門預算指標出現(xiàn)的偏差要及時溝通，對預算編制過程中的一些技術問題進行專業(yè)指導。橫向平衡，就是同一個指標在各部門之間的平衡，進入各部門各單位的收入相加，等不等于你總公司的總收入。匯總編制公司年度預算草案預算工作小組在綜合平衡的基礎上，編制公司的年度預算草案，經預算委員會經總經理審核以后上報董事會。這樣，年度預算的過程就完成了。形象來講像蓋房子，把地基打好了，把支架支起來了，年度預算算完成了。年度預算的執(zhí)行和修改調整（一）年度預算的執(zhí)行年度預算是年度指標預算，規(guī)定了公司及各部門在年度內要達到和完成的各項指標。由于一些不可抗因素造成預算不能完成的，經董事會批準，可以對預算指標做出調整。月度預算一般以銷售預算為龍頭。本月預算的銷售量、銷售額198。產品庫存狀況198。5各地區(qū)的銷售負責人，根據(jù)本地區(qū)的市場需求情況，分析判斷落實指標的可能性和存在的主要問題。這里要注意和生產部門的協(xié)調。生產管理部門根據(jù)生產能力和技術準備情況，對銷售預算進行判斷，對生產能力嚴重不平衡和技術條件不具備的產品，提出修改意見，反饋到計財部和銷售部門。確定計劃產量生產部門根據(jù)銷售預算確定的品種的銷售量來計算計劃產量，計劃產量和銷售量有差異，就要考慮在產品庫存、各個品率的因素。每天下達各個生產崗位的生產