【正文】 ，促進企業(yè)資源的合理配置和有效利用。但上級對待預(yù)算的行為和態(tài)度會直接影響到下級參與預(yù)算編制和執(zhí)行預(yù)算的嚴(yán)肅性。預(yù)算松馳主要發(fā)生在預(yù)算編制過程中，表現(xiàn)為預(yù)算執(zhí)行者低估收人、高估成本、低估產(chǎn)銷量甚至銷售價格、夸大完成預(yù)算的困難、低估利潤等；或為了爭取新的投資項目，在項目申報時壓低支出預(yù)算，當(dāng)項目被批準(zhǔn)后，又不斷擴大投資規(guī)?；蛏訋渌椖俊ｎA(yù)算松馳的存在，為管理者提供了掩蓋失誤的彈性空間，妨礙查明預(yù)算差異的真正原因，影響到業(yè)績評價的客觀性?！　?．預(yù)算松馳的原因　　第一，目標(biāo)不一致和利益沖突。在強加性預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在預(yù)算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級不擁有，這種不對稱既表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，也表現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行過程中，我們這里所指的是前者。這就是預(yù)算管理中由于信息不對稱產(chǎn)生的道德風(fēng)險和逆向選擇問題?！　☆A(yù)算的編制通常在預(yù)算期開始前一段時間進行，主要的依據(jù)是過去的工作實績和對未來的預(yù)測，而未來和過去不可能完全相同。　　參與預(yù)算意味著參與者可以為達成自己的意愿“討價還價”?！蓖ǔ?，下級預(yù)算方案上報后，上級會根據(jù)整個部門或整個企業(yè)的目標(biāo)和資源配置情況對預(yù)算進行調(diào)整、協(xié)調(diào)與平衡。自60年代起，美國許多會計學(xué)者就此做了大量的理論分析和實證研究，大部分人認為參與與預(yù)算松馳是正相關(guān)的，但也有人持相反看法，如Onsi（1973）、Camman（1976）、Merchant（1985）就認為參與可減少預(yù)算的松馳，因為參與使管理者能夠充分交流信息，保持聯(lián)系，下級壓力減輕，沒有必要再去刻意建立松馳性的預(yù)算?！　?．從業(yè)績評價角度看預(yù)算松馳　　一般認為，“參與”可鼓舞士氣，影響積極性，提高生產(chǎn)效率，取得好的業(yè)績，好的業(yè)績表現(xiàn)為預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，又反過來帶動積極的參與。業(yè)績評價制度是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的一部分，我們在這里不對此展開論述，只就企業(yè)根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進行業(yè)績評價應(yīng)該注意的問題提出幾點看法：　?。?）預(yù)算指標(biāo)應(yīng)具有可控性?！　。?）業(yè)績評價指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)各責(zé)任單位之間的協(xié)作關(guān)系，對于涉及幾個部門的預(yù)算差異，應(yīng)分清原因，以協(xié)調(diào)為主，避免發(fā)生破壞性沖突。對這樣的預(yù)算差異，仍然要加以獎勵。鑒于此，一旦確定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預(yù)算差異，更不應(yīng)在評價業(yè)績時賦予有利差異過多的權(quán)重。長期的預(yù)算松馳，會令上級對其預(yù)算的準(zhǔn)確性產(chǎn)生懷疑，或給上級留下過于保守、缺乏冒險精神的印象，這也是預(yù)算執(zhí)行者所顧慮的。不同預(yù)算模式的運用要受到不同國家和企業(yè)的文化前景、傳統(tǒng)習(xí)慣和人的個性的影響，有時很難評價哪種預(yù)算模式效率更高。預(yù)算執(zhí)行者主要指中層和基層管理者。　?。?）尚志強，《跨國公司業(yè)績評價系統(tǒng)》，上海財經(jīng)大學(xué)出版社，1998年9月版。　?。?）MohamedOnsi，F(xiàn)actor Analysis of Behavloral Variables Affecting Budgeting Slacy，”TheAccountingReview，July1973。所謂利潤預(yù)算管理是以利潤目標(biāo)為出發(fā)點，將實現(xiàn)利潤目標(biāo)所涉及的經(jīng)濟資源取得及運用以貨幣的形式落實到詳細計劃之中，使之成為某個特定階段經(jīng)濟管理者的計劃目標(biāo)。利潤預(yù)算體系的建立主要是由管理者根據(jù)對市場信息、資源等方面的科學(xué)預(yù)算，確定利潤預(yù)算目標(biāo)，編制預(yù)算方案。利潤預(yù)算管理在執(zhí)行過程中應(yīng)遵循利潤目標(biāo)必須明確原則、全面完整原則、管理者參與原則、責(zé)任會計原則、預(yù)算教育原則、彈性適用原則、意見溝通原則、追蹤考核原則這八大原則。利潤目標(biāo)確定后，各分廠、銷售部門根據(jù)集團公司下達的利潤預(yù)算目標(biāo)制定銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算及其它業(yè)務(wù)預(yù)算。第二步：預(yù)算的實施控制。各部門的收入均要通過結(jié)算中心轉(zhuǎn)帳，公司每十天從各分廠抽收一次包括利稅及固定費用在內(nèi)的費用，實行特種轉(zhuǎn)達帳，同時結(jié)算中心代表公司統(tǒng)一對外進行收支業(yè)務(wù)。利用預(yù)算卡片。各項預(yù)算指標(biāo)確定下達后，即輸入計算機系統(tǒng)，每月核算一次。獎金的獲得是以各種成本目標(biāo)、利潤目標(biāo)都達到為前提，集團公司從超預(yù)算部分中拿出25%進行獎勵。1997年，我們的單位生產(chǎn)成本降低8%，全年總成本降低1,200萬元人民幣，利潤總額達到1,600萬元人民幣，是1990年430萬元的近四倍，比1996年提高了31%。原文經(jīng)許可摘自《中外管理》雜志1999年2月號。這種歷史淵源對經(jīng)理人的影響，至今依然存在。但在實際中，很多經(jīng)理短期內(nèi)還沒有真正樹立起這種觀念，沒有真正把預(yù)算看作一個計劃過程和手段，從而把預(yù)算同戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃割裂開來，失去了預(yù)算的意義。他們自然而然地把預(yù)算工作視為財務(wù)部門獨自承擔(dān)的專業(yè)工作，同自己沒有多大關(guān)系，因此容易對分配下來的預(yù)算工作產(chǎn)生逆反心理。輕松有效的預(yù)算要做到輕松有效地預(yù)算，就意味著要讓參與預(yù)算的人員，從觀念上認可和接受預(yù)算工作，使他們認識到自己是“做正確的事”，變“被動”的負擔(dān)態(tài)度為“主動”的輕松態(tài)度；還意味著要采取恰當(dāng)?shù)念A(yù)算方法和手段，提高預(yù)算過程的效率，“正確地做事”。這樣，員工就會普遍感覺到在做自己分配而不是主管分配的工作，普遍主動地投入預(yù)算工作，從而增加預(yù)算和經(jīng)營計劃的匹配度和數(shù)據(jù)信息的可靠性。不同的企業(yè)具有不同技術(shù)水平的生產(chǎn)過程和系統(tǒng)，因此它們的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)也不同。完全成本法有回歸的趨勢，但已經(jīng)不是過去那種同變動成本法一樣，以“數(shù)量為基礎(chǔ)”的成本計算和預(yù)算法了；而是同以“作業(yè)為基礎(chǔ)”的成本計算和預(yù)算法緊密結(jié)合。模式匹配：預(yù)算模式要反映企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化并與之相匹配。為了便于高層管理者分配資源和控制，建立起了嚴(yán)格的垂直型命令系統(tǒng)，并輔之以正規(guī)嚴(yán)格的預(yù)算系統(tǒng)和其它信息系統(tǒng)。在這種結(jié)構(gòu)中，一線經(jīng)理富有企業(yè)家精神，具有戰(zhàn)略思維，經(jīng)常要做出許多資源配置的決策；中層經(jīng)理的任務(wù)是通過協(xié)調(diào)不同部門，使之橫向集成，以增強企業(yè)的競爭能力；高級管理者則是對企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀進行反思，為員工指明方向，并激勵他們朝著既定方向前進。更多的企業(yè)是具有M型結(jié)構(gòu)及其初級形態(tài)的“職能制結(jié)構(gòu)”，既然M型結(jié)構(gòu)是工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)組織的標(biāo)準(zhǔn)形式，與其相適應(yīng)的預(yù)算模式自然可以為初級階段的組織結(jié)構(gòu)所借鑒使用。通過互聯(lián)網(wǎng)進行“電子預(yù)算（EBudgeting）”，不失為一種具有前瞻性的有效方法。神龍公司財務(wù)管理制度的基本架構(gòu)為：會計核算制度、成本管理和成本控制制度、內(nèi)部稽核和內(nèi)部控制制度、全面預(yù)算管理制度、內(nèi)部審計制度以及會計電算化制度。年度預(yù)算就其結(jié)構(gòu)而言可分為下面幾個層面，大致可歸納為營業(yè)預(yù)算及財務(wù)預(yù)算兩大類，營業(yè)預(yù)算包括年度銷售預(yù)算、銷售收入預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、期間費用預(yù)算、損益表（經(jīng)營成果）預(yù)算等；財務(wù)預(yù)算包括存貨預(yù)算、應(yīng)收及應(yīng)付帳款預(yù)算、投資及研究開發(fā)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負債表（財務(wù)結(jié)構(gòu)）預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。神龍汽車有限公司從成立之日起就建立了全面預(yù)算控制制度，設(shè)置預(yù)算管理部門—財務(wù)部管理分部設(shè)置預(yù)算室，為全公司預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算跟蹤及考核的專職機構(gòu)（預(yù)算管理部門），在各部門設(shè)立專（兼）職預(yù)算管理員，建立預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理規(guī)程，改善會計制度，建立經(jīng)營信息系統(tǒng)，健全的組織機構(gòu)和完善的規(guī)章制度，為全面預(yù)算控制制度提供了組織和制度上的保證，為預(yù)算控制奠定了基礎(chǔ)。一方面把全部的預(yù)算項目和會計科目一一對應(yīng)，使預(yù)算項目和會計核算的成本費用項目保持同一口徑，另一方面可涵蓋公司全部的成本費用支出，提高管理成本和管理效益比。包括采購預(yù)算、材料成本預(yù)算、制造費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、銷售費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算等。公司各部廠將本部門年度預(yù)算草案提交預(yù)算管理部門，由預(yù)算管理部門匯總各部門的預(yù)算草案編制出年度營業(yè)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算草案，看其是否符合董事會確定的經(jīng)濟指標(biāo)，考慮預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差和不可預(yù)見因素，還要留有一定的預(yù)備費用。二、預(yù)算的部門內(nèi)分解及歸口管理一旦確定目標(biāo)成本，結(jié)合公司內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境，諸如隨即將目標(biāo)成本層層分解并落實到各責(zé)任部門。同時確定成本費用的歸口管理部門。各成本中心充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造才能，以成本為重點，以經(jīng)濟效益為中心，提出各種增收節(jié)支措施并加以實施。全面預(yù)算實行固定預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的原則，按其是否允許調(diào)整，分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算。嚴(yán)格按照“無預(yù)算不開支,有預(yù)算不超支”預(yù)算限額執(zhí)行。將按成本習(xí)性劃分的變動費用以單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)材料成本加以調(diào)整或?qū)χ圃熨M用項下的成本費用以消耗定額、費用開支標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)，隨產(chǎn)銷量的變化而對預(yù)算項下的費用額度加以調(diào)整。目前公司已建立健全了的成本考核組織系統(tǒng),在不斷完善預(yù)算編制的情況下，加強了預(yù)算跟蹤和分析；建立了以季度為考核周期、年終綜合評比的獎懲制度。在預(yù)算執(zhí)行過程中，各責(zé)任部門（成本中心）在其權(quán)利所能調(diào)節(jié)和控制的范圍內(nèi)，對費用支出方案進行比較選擇，把對成本控制由事后分析轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)控，合理適時地開支費用。目前公司已建立健全了預(yù)算及成本考核組織系統(tǒng)，建立了按月跟蹤分析，以季度為考核周期、年終匯算考核兌現(xiàn)的考核獎懲制度。目標(biāo)成本通過成本管理和成本控制制度得以實施，成本管理和成本控制基礎(chǔ)工作的完善與否，對全面預(yù)算制度的執(zhí)行和跟蹤考核產(chǎn)生重大影響；而預(yù)算制度的目標(biāo)成本又為成本管理和成本控制提供了一個目標(biāo)值。龍首動，龍身行；首動身舞，身隨首行。第四，全面預(yù)算管理還可協(xié)調(diào)全部經(jīng)營活動，為完成年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，為考核工作績效的依據(jù)。全面預(yù)算一般包括損益預(yù)算、資金預(yù)算、資本預(yù)算（主要指投資預(yù)算）三個部分。長期規(guī)劃是指末來五至十年乃至更長期限內(nèi)對公司經(jīng)營及投資活動進行的總體的規(guī)劃，并對財務(wù)狀況的趨勢進行的預(yù)測。年度財務(wù)預(yù)算主要包括財務(wù)結(jié)構(gòu)預(yù)算、經(jīng)營成果預(yù)算、投資預(yù)算、資金收支預(yù)算等。過去公司簡單照搬西方預(yù)算編制模式—單純采取“三個自下而上”：各責(zé)任中心根據(jù)總經(jīng)理確定的預(yù)算前提,按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)自下而上的編報；總經(jīng)理根據(jù)上報的預(yù)算，逐個部門自下而上的協(xié)商；最后是預(yù)算部門自下而上的匯總。要做到先進合理就必須做大量艱苦細致的工作。即責(zé)任中心根據(jù)總經(jīng)理確定的預(yù)算前提自下而上的“編”（制），同時由預(yù)算管理部門根據(jù)搜集的各種信息自上而下的（核）“算”，總經(jīng)理根據(jù)這一“編”一“算”，結(jié)合各責(zé)任中心的詳細匯報，初步確定部門預(yù)算目標(biāo)。如預(yù)算前提發(fā)生較大變化,新增不可預(yù)見項目等確需調(diào)整,可以按照“追加預(yù)算程序”辦理預(yù)算追加手續(xù)。指標(biāo)分解從層次上看要按照預(yù)算項目分解到對應(yīng)的責(zé)任中心,由各責(zé)任中心對預(yù)算管理指標(biāo)落實到基層甚至到個人，實行層層分解。跟蹤控制、嚴(yán)格考核、是實施全面預(yù)算管理的重要措施預(yù)算控制是指對公司的經(jīng)營活動進行的約束和指導(dǎo)，使之按照確定的目標(biāo)發(fā)展。部門的一切費用開支，必須經(jīng)部門預(yù)算員簽字并登記臺帳，確認預(yù)算來源后方可到財務(wù)部門辦理報銷，以確保部門經(jīng)濟活動受控于預(yù)算。有預(yù)算才可以開支。每月終了，財務(wù)部將編制部門預(yù)算跟蹤表，分項跟蹤各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況，并將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分別通報總經(jīng)理和責(zé)任部門。在預(yù)算考核方面始終堅持“不遷就、不照顧、不講客觀、不講情面”的原則，以不斷改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益。特別是通過橫向?qū)Ρ龋岢隽瞬少徑党杀镜哪繕?biāo)后，連續(xù)3年降幅均在1014%以上，使采購成本逐步接近市場成本。據(jù)不完全統(tǒng)計，每年全公司開展增收節(jié)支1千多項，獲得經(jīng)濟效益近億元。主要參考書目《現(xiàn)代管理會計》知識出版社出版《經(jīng)濟活動分析》中央廣播電視大學(xué)出版社出版《會計學(xué)大辭典》湖北人民出版社出版《邯鋼經(jīng)驗》冶金工業(yè)出版社出版A管理模式企業(yè)管理出版社財務(wù)總監(jiān)中國對外翻譯出版社現(xiàn)代公司理財上海財經(jīng)大學(xué)2000/7/17圍繞預(yù)算，把握企業(yè)財務(wù)管理運行機制閻 肅 發(fā)布時間：2000年10月19日 我國經(jīng)濟體制改革20年來，國有企業(yè)和企業(yè)家失敗的一個重要原因是企業(yè)預(yù)算約束軟化，企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一性差。其次，資產(chǎn)的安全完整需要嚴(yán)謹高效的預(yù)算管理。任何一個預(yù)算管理松懈的企業(yè)必然難尋降本增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失敗。下面，本文就具體談一下企業(yè)預(yù)算的本質(zhì)與編制技巧。預(yù)算本身不是目的，預(yù)算的目的是為了控制。因此，預(yù)算的決定性作用是權(quán)力控制，且這種權(quán)力控制是通過固定的程序形成的、激勵約束并存的制度化控制。它通常以企業(yè)目標(biāo)利潤為預(yù)算目標(biāo)，以銷售前景為編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場和企業(yè)生產(chǎn)營銷等因素，按照目標(biāo)明確的原則，由企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)討論通過的企業(yè)未來一定期間經(jīng)營思想，經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟責(zé)任約束依據(jù)。（一）通過預(yù)算管理，落實產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，管理科學(xué)的的公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。以集團公司為例，按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，應(yīng)明確母子公司的不同職權(quán)范圍，建立三個層次的預(yù)算規(guī)范體系：（1）建立在董事會層次的預(yù)算規(guī)范，如體現(xiàn)在《公司章程》和股東大會決議中的有關(guān)預(yù)算條款。公司預(yù)算起點模式主要有：以產(chǎn)量為起點的模式 ，以銷售為起點的模式，以成本為起點的模式，和以現(xiàn)金流量為起點的模式等；隨著產(chǎn)權(quán)主體的明晰化，以及出資者對經(jīng)營者約束的強化，近期又出現(xiàn)了以股東權(quán)益為起點的預(yù)算模式。（三）圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。（四）圍繞效益實績，考核預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)獎懲。（五）圍繞預(yù)算管理，全面提高財務(wù)人員的素質(zhì)，保障預(yù)算管理的成功。力度，即強制性，財務(wù)人員應(yīng)充分利用財會信息的權(quán)威性，在執(zhí)行和考核預(yù)算時，做到雷厲風(fēng)行，“違法必究”。　 尤其銷量預(yù)算是很多相關(guān)預(yù)算的基礎(chǔ)，也是公司做預(yù)算的重點。但突發(fā)事件是影響預(yù)算執(zhí)行效果的罪魁禍?zhǔn)?。下面案例能說明柔性預(yù)算管理的迫切性。為了深入開發(fā)農(nóng)村市場，需要投入地方廣告費用，眼看銷售旺季一天天過去，額外媒體費用卻杳無音訊，而競爭對手的攻勢卻越來越強，二級市場進展并不很順利。但是，裝瓶廠卻無預(yù)算外的市場費用可用，更不用說調(diào)劑其他項目的費用。當(dāng)然，如果能決策足夠迅速、費用充裕，不需要下大功夫在預(yù)算彈性上。首先看一下年度預(yù)算的組成?！　∵@些預(yù)算在不同行業(yè)的企業(yè)里，有不同的方法。最重要的就是生產(chǎn)需求預(yù)算（供應(yīng)需求預(yù)算）、銷量預(yù)算；實際上這兩個預(yù)算是一個問題的兩方面。當(dāng)然，只有公式是不行的，還要針對變化的環(huán)境進行主觀調(diào)整，這里充分體現(xiàn)了預(yù)算管理的藝術(shù)性——柔性預(yù)算的思想?！　?　　柔性預(yù)算管理，似乎是回到了拍腦袋決策的