【正文】 術(shù)企業(yè)集團(tuán)，創(chuàng)建于1990年10月。也就在次年3月份，A公司歷史上第一次現(xiàn)代企業(yè)制度改革取得成功。在過(guò)去的十幾年中，公司憑借人才方面的優(yōu)勢(shì)，先后開(kāi)發(fā)出包括國(guó)家級(jí)重點(diǎn)新產(chǎn)品等在內(nèi)近200項(xiàng)高技術(shù)產(chǎn)品，獲各類地方級(jí)、國(guó)家級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)稱號(hào)無(wú)數(shù)。但是去年以來(lái)，由于人力資源管理方面的缺陷和薄弱及由此導(dǎo)致的某些人才的使用不當(dāng)，使得B公司業(yè)績(jī)和效益大大滑坡；在資本市場(chǎng)上也在今年上半年由績(jī)優(yōu)藍(lán)籌股轉(zhuǎn)為出現(xiàn)前所未有的業(yè)績(jī)預(yù)警。民營(yíng)企業(yè)要做大，只有兩條路：出讓給優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)，再就是上市……上市是為了加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，把企業(yè)發(fā)展下去。案例一中A公司總裁D君對(duì)此有著切膚之痛。D君在解釋這20大失誤時(shí)，深刻而客觀地分析了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)家現(xiàn)在必須關(guān)注的兩大問(wèn)題：民營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力；在未來(lái)的經(jīng)濟(jì)格局中，民營(yíng)企業(yè)處于什么地位？這兩個(gè)問(wèn)題恰恰也是我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)及其高層管理者早就應(yīng)該考慮而沒(méi)有考慮的問(wèn)題。在這樣的企業(yè)里，本來(lái)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題處理起來(lái)就復(fù)雜了，牽一而動(dòng)全身，致使人力資源管理上喪失了公平性，也喪失了效率。僅依賴傳統(tǒng)的面試和長(zhǎng)達(dá)三個(gè)月的試用期，對(duì)于瞬息萬(wàn)變的IT業(yè)和前沿領(lǐng)域的生物領(lǐng)域，必然在招募和甄選人才時(shí)存在極其明顯的缺陷和盲點(diǎn)。短短幾年時(shí)間，由于經(jīng)營(yíng)理念的不成熟與人力資源管理先天不足，眾多崛起的保健品企業(yè)相繼落馬，該行業(yè)的“黃金時(shí)代”也宣告結(jié)束?！彼?，對(duì)C公司來(lái)說(shuō)，在完成原始積累向建立現(xiàn)代企業(yè)過(guò)渡中，最可貴的一點(diǎn)就是能以國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建立起一個(gè)現(xiàn)代管理架構(gòu)，而完成這一使命的，就是一群有著跨國(guó)公司背景的職業(yè)經(jīng)理人這一“空降部隊(duì)”。當(dāng)然，僅此還不夠，C公司還投入巨資實(shí)施最現(xiàn)代化的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）項(xiàng)目，引進(jìn)了曾在英國(guó)普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所工作過(guò)的跨國(guó)高級(jí)財(cái)務(wù)人員。事實(shí)上，對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“人才陷阱”與人才困境具有諸多現(xiàn)實(shí)和潛在危害。20世紀(jì)80年代以來(lái)，人力資源管理人員認(rèn)識(shí)到，在全球競(jìng)爭(zhēng)不斷激化的環(huán)境中，要賺取利潤(rùn)必須依靠人力資源管理。參考文獻(xiàn)：1．[美] 庫(kù)茲涅茨：《經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與收入不均等》，《美國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論》1955年3月號(hào)?；魝惏菘恕堇?．韓經(jīng)綸、鐘耕深：《知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代民營(yíng)企業(yè)的“人才陷阱”與出路》，《科學(xué)管理研究》2000年2月第18卷第1期。其中，華能國(guó)際電力開(kāi)發(fā)公司和山東華能電力開(kāi)發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。在20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)過(guò)熱期，華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過(guò)第四層和第五層?！笆潞罂刂啤钡娘L(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。（2）投資控制。每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上一年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果。二、華能集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核制度華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考核制度經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一個(gè)階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段（1989－1991）。該系統(tǒng)除了利潤(rùn)指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營(yíng)效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤(rùn)上交等指標(biāo)。為了考察投資效益，同時(shí)考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團(tuán)在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績(jī)考核制度。對(duì)于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤(rùn)、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。實(shí)際產(chǎn)出與計(jì)劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。每延期支付1%的款項(xiàng)，則減少1分，直到減完20分為止。非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)1997年以來(lái)，華能集團(tuán)一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核：（1）實(shí)際凈資產(chǎn)收益率與計(jì)劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實(shí)際總資產(chǎn)收益率與計(jì)劃總資產(chǎn)收益率；（3）實(shí)際與計(jì)劃月還款額和利息支付額；（4）實(shí)際資本性支出額與計(jì)劃資本性支出額。②總資產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。③財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有基本分，但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過(guò)20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績(jī)等級(jí)。在評(píng)定的分?jǐn)?shù)中，上級(jí)的評(píng)定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級(jí)別的評(píng)定結(jié)果占30%，下屬的評(píng)定結(jié)果占20%.在計(jì)算每個(gè)子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額時(shí)，有一個(gè)指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，；（2）如果公司滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，；（3）如果公司沒(méi)有滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有贏利的，；（4）如果公司沒(méi)有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額不能超過(guò)公司員工獎(jiǎng)金額的平均數(shù)。四、華能集團(tuán)的控制、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)制度所產(chǎn)生的積極作用根據(jù)華能集團(tuán)一些高級(jí)管理人員的反饋意見(jiàn)，認(rèn)為集團(tuán)實(shí)施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)積極作用：第一，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)行為產(chǎn)生了影響。最后一類公司最低分為50分。第三，對(duì)員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵(lì)作用。這種激勵(lì)體系對(duì)員工產(chǎn)生了一定的激勵(lì)作用，從而推動(dòng)子公司的業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。五、對(duì)華能集團(tuán)控制、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)制度的評(píng)述對(duì)華能集團(tuán)控制制度的評(píng)述華能集團(tuán)是通過(guò)資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。（2）控制總的年度報(bào)酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)系起來(lái)，并建立起母公司對(duì)第三個(gè)層次的下屬公司（經(jīng)營(yíng)單位）的間接控制。因?yàn)檫@取決于母公司對(duì)新項(xiàng)目的了解和對(duì)其投資價(jià)值的判斷。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財(cái)務(wù)比率的適用性，沒(méi)有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)報(bào)酬率的差異。但是，以電力生產(chǎn)量為指標(biāo)，沒(méi)有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求的變化等因素。其優(yōu)點(diǎn)是，對(duì)不同下屬公司和競(jìng)爭(zhēng)者之間的經(jīng)營(yíng)效益進(jìn)行比較時(shí)比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運(yùn)用效率，鼓勵(lì)及時(shí)還款以及把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。另外，業(yè)績(jī)考核僅將上述指標(biāo)的實(shí)際數(shù)和計(jì)劃數(shù)相比較，有可能導(dǎo)致經(jīng)理人員低報(bào)預(yù)算數(shù)。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就有可能導(dǎo)致員工缺少積極性，同時(shí)它還有可能導(dǎo)致員工不重視與下屬的協(xié)作。一方面，母公司可以很好地評(píng)價(jià)每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系，另一方面，還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺點(diǎn)。（2）注意克服其業(yè)績(jī)考核制度中不協(xié)調(diào)的地方，如現(xiàn)有的安全標(biāo)準(zhǔn)和不恰當(dāng)?shù)臋?quán)重分配。此外，不同地區(qū)電力需求量不同，預(yù)算中應(yīng)當(dāng)將其考慮過(guò)去。若條件允許，可以考慮增大獎(jiǎng)勵(lì)力度，甚至采用雇員股票期權(quán)等，以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)理人員和員工的內(nèi)在積極性。如果用企業(yè)的利益觀、價(jià)值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價(jià)值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價(jià)值觀指導(dǎo)自己的行動(dòng)，從而使員工發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機(jī)理：通過(guò)控制員工思想控制員工行為。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現(xiàn)象？后來(lái)，類似的問(wèn)題不斷地有人提出。一切外在因素對(duì)人行為的影響，都要通過(guò)人的心理發(fā)揮作用。前者許多行為科學(xué)家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細(xì)的論述，提出人最高層次的需要為“自我實(shí)現(xiàn)需要”；后者則散見(jiàn)于多個(gè)心理學(xué)家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識(shí)”（有時(shí)他也稱之為“超個(gè)人潛意識(shí)”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗(yàn)”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個(gè)體心理學(xué)”等，對(duì)人的超越個(gè)人之上的行為與心理現(xiàn)象都進(jìn)行了不同角度的論述（注釋1）。但是，自我動(dòng)力與超我動(dòng)力的形成與運(yùn)行機(jī)制有著根本的不同。當(dāng)這種影響與社會(huì)利益和價(jià)值觀一致時(shí)，代表社會(huì)利益與價(jià)值觀的權(quán)威力量就會(huì)施以肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)這種影響與社會(huì)利益和價(jià)值觀不一致或相反時(shí)，代表社會(huì)利益與價(jià)值觀的權(quán)威力量就會(huì)施以懲罰，這種反復(fù)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的經(jīng)驗(yàn)以及所內(nèi)涵的價(jià)值觀被個(gè)體內(nèi)化下來(lái)，就形成個(gè)體的“超我”。如果這個(gè)行動(dòng)是“搶奪”，那么“搶奪”行為就違背了幼兒園的價(jià)值觀，于是代表幼兒園價(jià)值觀的權(quán)威力量即老師就會(huì)對(duì)搶別人東西的孩子施以教育與懲罰，久之，這種教育與懲罰所代表的價(jià)值觀“不應(yīng)該搶別人的東西”就可能內(nèi)化到孩子的內(nèi)心，形成孩子的“超我”，從而將幼兒園的價(jià)值觀“不應(yīng)該搶別人的東西”成為孩子自己的“超我價(jià)值觀”。這種手段就是思想控制或價(jià)值觀的導(dǎo)入。自我動(dòng)力是員工行為的基本動(dòng)力，通過(guò)工作行為得到某種利益從而滿足自我需要?jiǎng)t是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由自我動(dòng)力產(chǎn)生的“利己性”特征是員工個(gè)體工作行為的一個(gè)基本屬性之一。如果用企業(yè)的利益觀、價(jià)值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價(jià)值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價(jià)值觀指導(dǎo)自己的行動(dòng)，從而使員工發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機(jī)理：通過(guò)控制員工思想控制員工行為。一旦遇到企業(yè)沒(méi)有制度規(guī)定的領(lǐng)域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者員工利益與企業(yè)利益發(fā)生不可調(diào)和的矛盾時(shí)，員工就會(huì)受利己動(dòng)力的支配做出利己但是不一定對(duì)企業(yè)有利甚至對(duì)企業(yè)有害的行為，企業(yè)為避免這種情況，必然又要規(guī)定更加嚴(yán)格的制度和進(jìn)行更加嚴(yán)格的監(jiān)督，這又使員工更小心地維護(hù)自己的利益，……更嚴(yán)重的是，管理者也同樣受到這種利己心理的支配，也在利用“是否對(duì)自己有利”決定某種制度是執(zhí)行還是不執(zhí)行，真執(zhí)行還是假執(zhí)行，這時(shí)，就沒(méi)有人真正關(guān)心企業(yè)利益了。圖3所示。管理制度、文化理念、自我動(dòng)力、超我動(dòng)力、員工行為與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系如圖4所示：圖 4圖4 的意義為：企業(yè)文化理念與管理制度緊密結(jié)合，構(gòu)成完整的管理體系。這部分人可能是少數(shù)。這就是管理三步曲的第二步；但是，即便有了典型人物與事件，也還會(huì)有部分人不接受企業(yè)理念與價(jià)值觀，這時(shí)，就需要制度的強(qiáng)制。這些人一般是企業(yè)的“刺頭”或特殊人物，如果嚴(yán)格按照制度對(duì)其進(jìn)行懲罰，則會(huì)得罪這些人，許多管理者為了不得罪這些人，寧肯不對(duì)其進(jìn)行真正懲罰，那么，管理制度在這些人物身上就會(huì)失效。所以，企業(yè)在執(zhí)行制度過(guò)程中，必須使管理者素質(zhì)過(guò)硬，真正使制度的執(zhí)行公正、公開(kāi)、公平。在這種管理體系中，對(duì)個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀相同的員工，超我自然受到極大激勵(lì)，甚至可以做出“一切以企業(yè)利益為重，毫不利己，專門(mén)利人”的行為，這可以稱作“上不封頂”。這就使得“管理三步曲”成為一種非常有效的管理模式。由于篇幅限制，對(duì)中間很多文獻(xiàn)資料與實(shí)證性研究過(guò)程沒(méi)有詳細(xì)交代。（1）如弗洛伊德、榮格、阿德勒、霍尼、艾里克森、馬斯洛等人對(duì)心理結(jié)構(gòu)都有自己的論述。（2）這里我們采用了弗洛伊德心理結(jié)構(gòu)理論關(guān)于“自我、本我、超我”的概念外客，對(duì)概念內(nèi)涵加入了自己的理解。以團(tuán)隊(duì)精神為代表的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和文化建設(shè)其實(shí)收效甚微；優(yōu)秀企業(yè)的文化建設(shè)較好是因?yàn)樗呀?jīng)是優(yōu)秀的企業(yè)，而不是靠企業(yè)文化建設(shè)使其成為優(yōu)秀企業(yè)的；企業(yè)在強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)管理理念和企業(yè)價(jià)值觀時(shí)，其核心的目的無(wú)非是要解決企業(yè)與員工的關(guān)系問(wèn)題，讓員工真心實(shí)意的為企業(yè)工作是企業(yè)文化建設(shè)的目的，然而正是這種功利主義的目的本身造成了企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)，從而造成我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)鮮有真正的成功者。正是在這種由傳統(tǒng)價(jià)值觀向現(xiàn)代價(jià)值觀轉(zhuǎn)變過(guò)程中存在的“價(jià)值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行，基于這一點(diǎn)，幾乎所有的企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)價(jià)值觀的確立時(shí)，都把反對(duì)“個(gè)人主義”，強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)精神”列為基本出發(fā)點(diǎn)。如果說(shuō)是什么原因造成了亞洲企業(yè)與美國(guó)企業(yè)在創(chuàng)新精神和變革精神上的區(qū)別的話，那只能是個(gè)體精神的區(qū)別。為什么個(gè)體精神是企業(yè)文化建設(shè)的方向呢？這里，我想就有關(guān)企業(yè)文化建設(shè)提出以下看法，以供探討。同樣企業(yè)也擁有對(duì)等的權(quán)力。明確和理順股東方、企業(yè)、雇員的財(cái)產(chǎn)關(guān)系是處理好三方關(guān)系的基礎(chǔ)。二、人格的獨(dú)立與平等是企業(yè)與員工保持良好關(guān)系前提一個(gè)十分普遍而有趣的現(xiàn)象是，年輕人在談到對(duì)工作所在企業(yè)的看法時(shí)總是說(shuō)到：“打工有什么意思，還是自己干才行”。為什么經(jīng)理人傾向于自己創(chuàng)業(yè)呢？如果經(jīng)理人是這種想法，那么不具備經(jīng)理人資格的普通員想法恐怕更多的是“無(wú)賴”了。因此，我們有理由認(rèn)為，要建立企業(yè)和員工之間的良好關(guān)系和心態(tài)，必須改變傳統(tǒng)價(jià)值觀中只重視整體，忽視個(gè)體意志和權(quán)力的習(xí)慣。當(dāng)企業(yè)的員工自豪于“我是華為人，我是海爾人”時(shí)，個(gè)體人格獨(dú)立性的缺乏反射出了企業(yè)文化建設(shè)的失敗。沒(méi)有個(gè)體人格的獨(dú)立，自然不會(huì)有具體人格化的責(zé)任。在企業(yè)提倡個(gè)體精神，就是要鼓勵(lì)和發(fā)揚(yáng)勇于承擔(dān)責(zé)任的精神，在自己對(duì)自己的決策、管理、日常工作承擔(dān)責(zé)任的同時(shí)，才能真正做到即對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，也做到對(duì)企業(yè)的負(fù)責(zé)。企業(yè)的重要職責(zé)是創(chuàng)新，而且在日新月異的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，沒(méi)有創(chuàng)新的意識(shí)，不具備創(chuàng)新力的企業(yè)是很快會(huì)被淘汰的。而這一點(diǎn)與企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀是分不開(kāi)的，個(gè)體創(chuàng)新的前提必然是個(gè)體人格的獨(dú)立與平等。我們認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)個(gè)體精神的確立是企業(yè)內(nèi)生創(chuàng)新力的根源，個(gè)體精神所倡導(dǎo)的“個(gè)人奮斗”的精神是企業(yè)精神的源泉，在企業(yè)培育具有個(gè)體精神的企業(yè)文化才是企業(yè)永保創(chuàng)新和領(lǐng)先的基礎(chǔ)，才能造就真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。個(gè)體精神的弘揚(yáng)，而不是集體主義的灌輸才是企業(yè)價(jià)值觀建設(shè)的方向。承認(rèn)員工個(gè)人追求自身利益的合理性和現(xiàn)實(shí)性，強(qiáng)調(diào)員工通過(guò)對(duì)自己負(fù)責(zé)的努力的工作和奮斗達(dá)到目標(biāo)的可能性，在企業(yè)內(nèi)形成尊重個(gè)人的良好氛圍和習(xí)慣。實(shí)際上，在這方面費(fèi)力是徒勞無(wú)益的。在這個(gè)交換中，雙方都能給予對(duì)方提供有價(jià)值的東西。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，員工的價(jià)格也同樣是由市場(chǎng)供需形成的。這不是員工的素質(zhì)問(wèn)題，而是市場(chǎng)交換的基本原則問(wèn)題。當(dāng)然這種生存需求的條件是隨社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)步逐步提高的?！獑T工的自我發(fā)展的要求人有成功，實(shí)現(xiàn)自我的需要是很值得提倡的，企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)員工通過(guò)努力工作實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。因此，企業(yè)最好不要給予員工這方面的承諾。但為什么員工那么看重“歸屬感”呢，這至少與我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀還沒(méi)根本確立，還處于傳統(tǒng)價(jià)值觀的影響是分不開(kāi)的。因此，對(duì)“歸屬感”的需求將在一定的時(shí)間內(nèi)，仍是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，但由于其本身在根本價(jià)值觀念上與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不協(xié)調(diào)，其必將隨著個(gè)體意識(shí)的覺(jué)醒，個(gè)體精神的發(fā)揚(yáng)而淡出歷史。盡管企業(yè)管理的實(shí)踐日新月異，企業(yè)管理理論的創(chuàng)新令人眼花繚亂，但是，自20世紀(jì)初杜邦公司運(yùn)用投資報(bào)酬率指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以來(lái)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)就再也沒(méi)有逃出理論研究者的視野。由于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)較為單一，這些企業(yè)使用了一些較為簡(jiǎn)單的產(chǎn)出指標(biāo)，如每碼成本、每噸公里成本、每噸鐵軌所耗焦炭成本、銷售毛利。19世紀(jì)中葉，由于企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，外部融資數(shù)額日益擴(kuò)大，企業(yè)信用評(píng)價(jià)也隨之產(chǎn)生。布朗（Donaldson Brown）將投資報(bào)酬率法發(fā)展成為一個(gè)評(píng)價(jià)各個(gè)部門(mén)業(yè)績(jī)的手段。斯?。ˋlfred Sloan）提出的分權(quán)管理就是利用了布朗的理論。1929—1933年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，來(lái)自企業(yè)外部的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和各種規(guī)范越來(lái)越多，這些要求使企業(yè)將越來(lái)越多的注意力集中在編制對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告上。為了應(yīng)對(duì)這些環(huán)境的變化，企業(yè)的營(yíng)銷、研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)、生