【正文】 學出版社，2000年12月。一、對子公司的控制中國華能集團可以分為三個層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個領域：（1）人事控制。從結果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標準從1997年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實際電力生產(chǎn)單位與計劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安全措施。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。如果實際總資產(chǎn)收益率比計劃的總資產(chǎn)收益率高，%，加1分，直到加完10分為止。三、激勵制度華能集團的激勵制度是建立在上述業(yè)績考核基礎上的。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。分支機構和辦事處也可分為三類。對管理人員的考核制度，華能集團有四項標準，即道德品質、努力程度、個人能力和工作業(yè)績。（3）控制公司職位數(shù)，可以保證母公司對人力成本的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時可能會出現(xiàn)無效率的現(xiàn)象。對于電力生產(chǎn)下屬公司主要用四個指標來考核：電力生產(chǎn)量、利潤、債務償還和工廠安全。凈資產(chǎn)收益率指標可能導致經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護、或出售部分資產(chǎn)。六、對華能集團改進其控制、業(yè)績考核和激勵制度的若干建議首先，華能集團在實施控制時，注意平衡對下屬公司“必要控制”和“經(jīng)營靈活”兩個目標是成功之關鍵。另外，使用電力生產(chǎn)量衡量電力生產(chǎn)企業(yè)應注意一個前提，即這應是在電力生產(chǎn)供小于求的情況下。“自我動力”是員工為滿足自我利益、自我需要而產(chǎn)生的動力，“超我動力”是員工為滿足社會或他人的利益與需要而產(chǎn)生的超越個人利益之上的動力，自我動力產(chǎn)生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。這使我不得不做認真的思考：管理制度與企業(yè)文化分別是如何作用于員工行為的？他們對行為的作用機理是什么？如何利用這種機理指導企業(yè)制度建設與文化建設？應該怎樣設計企業(yè)的管理體系？本文將重點探討管理制度與企業(yè)文化理念對員工行為的作用機理。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結果。但是，自己沒有玩具，所以只能在心理上想象一下玩玩具的情景，從而產(chǎn)生“愿望式”的滿足。三、管理制度與企業(yè)文化的作用機理分析上述對自我動力與超我動力形成機制的分析，顯示了管理制度與文化理念對人的行為的作用機理：自我動力的運行機制主要是自我利益機制。如圖1所示：圖 1當管理者只重視管理制度的運用，完全靠嚴格的管理制度管理員工時，只能激發(fā)起員工的自我動力，使員工完全受自我動力的支配，從而使員工越來越自私。正確的方法是，通過管理制度與企業(yè)文化理念的結合，把自我動力與超我動力進行均衡激勵。這時，原先沒有認同理念的員工，一部分會直接模仿典型行為，產(chǎn)生企業(yè)需要的行為，還可能有一部分員工，從典型人物的行為中理解和認同了企業(yè)理念與價值觀，從而做出企業(yè)需要的行為。甚至，嚴重時會使人產(chǎn)生對企業(yè)理念與價值觀的懷疑。一旦發(fā)生違背制度的行為，或不按照制度提倡的方式發(fā)生行為，要么受到懲罰，要么得不到獎勵。有些結論雖然在企業(yè)咨詢中進行了應用，但是，在學術上是否成立，作者還沒有把握。企業(yè)價值觀的重構——企業(yè)與員工從對立走向和諧必由之路打工者通過艱辛的努力而成為資本所有者時，其對待雇員的態(tài)度和企業(yè)管理的模式絲毫不會比他以前的老板好多少。我國數(shù)千年整體主義的傳統(tǒng)和幾十年集體主義的教育，企業(yè)團隊精神的培訓教育只能算是“火上燒油”，而不是“雪中送碳”，從方向上來說無益于企業(yè)精神的塑造。因此，不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，其區(qū)別在于股東，而不在于員工，無論是給國有企業(yè)工作，還是給民營企業(yè)工作，其本質是一樣的。所以，對企業(yè)股權所有者來說，不管是國家還是私人，其可理直氣壯的堅持其權力，沒有必要在經(jīng)營管理人員的壓力下，被迫派送股權或分紅權?！八緳C成保姆，文秘成小秘”的現(xiàn)象，以及企業(yè)領導或所有者在企業(yè)內(nèi)的特權地位等，這些都表明在現(xiàn)行的企業(yè)文化下，員工不具備或不完全具備獨立的人格，更談不上人格的平等。三、個體精神是企業(yè)管理人員和員工承擔責任，發(fā)揚創(chuàng)新精神的前提“我的一切由我負責”是個體精神的核心，在擁有個體自由和平等的前提下，那么個人對自己的行為必然負有不可推卸的責任。這種缺乏反思的行為，不能說是個人有什么問題，而是在傳統(tǒng)價值觀的基礎上，總是容易把一切的責任歸于外部原因。正因為內(nèi)生創(chuàng)新力的不足，我國現(xiàn)有企業(yè)大多依靠的引入外部的制度、人才、技術等以適應市場的變化，因此缺乏核心的競爭力。對企業(yè)價值觀建設的目標和方向必須要進行重新定位。第四，正因為承認和尊重員工的人格的獨立和平等，這要求公司建立現(xiàn)代管理制度，要求管理的規(guī)范化和科學化，以制度來保證員工在追求自身利益的同時，不能損害其它員工和企業(yè)的利益，強調員工對自己的行為的責任感。這什么會出現(xiàn)這樣的反差呢？企業(yè)對員工現(xiàn)實性需求的滿足，是企業(yè)在人才市場上具有競爭力的基礎。——聯(lián)系的需求這里有兩個重要的需求，一是社會交往形成的情感交流的需求，另一個員工作為獨立的個體，希望得到尊重的要求，正是在這處層次的需求上，是大多數(shù)企業(yè)做不好的。但從市場經(jīng)濟基本價值觀的角度來看，這種提法是不合適的。只有建立在對個體意識的現(xiàn)實性的充分認識和尊重的基礎上，拼棄不切實際的寄希望于個體的對集體的無條件的奉獻精神的培訓教育，才能真正讓企業(yè)與員工結成共同的利益體，才能正確確立企業(yè)與員工各自的正確位置，使企業(yè)與員工從對立走向和諧。此后，工程師與會計師一道又將數(shù)量標準擴展成為每小時人工成本、單位產(chǎn)品原材料成本等價格標準，進而建立了產(chǎn)品的標準成本。根據(jù)杜邦公式和杜邦系統(tǒng)圖，投資報酬率指標發(fā)揮了重要的作用，相應的預測和控制方法被建立起來用以規(guī)劃和協(xié)調各個分部的經(jīng)營活動。因此，業(yè)績評價指標以財務指標為主是外部環(huán)境和內(nèi)部條件共同作用的必然結果，并且這種局面一直持續(xù)到20世紀80年代。應用最為廣泛的評價指標有投資報酬率、權益報酬率和利潤等財務指標。早在 1903年，杜邦火藥公司就開始執(zhí)行“投資報酬率”法來評價公司業(yè)績，顯然這是第一次使用這種重要的手段。那么，我們?nèi)绾问崂砗屠^承百年來形成的寶貴思想資源，如何構建中國企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，這正是本文的目的所在。人需要穩(wěn)定的生存保障是無可厚非的，西方工業(yè)化國家在對員工的保障上主要是由社會來承擔。很多企業(yè)在對外宣傳時，總是過于強調企業(yè)對員工成功的機會。我們根據(jù)ERG理論來看看企業(yè)應滿足員工什么樣的需求。國內(nèi)很多企業(yè)在感嘆現(xiàn)在的人才太少，招能人不易。尊重員工在工作職能之外的個人空間。正是這種二元思維造就了目前我國企業(yè)文化建設在目標上的偏差性。應該說，我國很多的優(yōu)秀的企業(yè)進步很快，充分顯示出了面對市場變化的積極的適應力，但是，我們也應認識到，我國現(xiàn)有企業(yè)的創(chuàng)新大多是輸入性的創(chuàng)新，更多的是學習、模仿的結果，培育內(nèi)生性創(chuàng)新機制的企業(yè)文化仍然遠遠不夠。個體意識的提倡，就是要包括對“個體承擔責任”的倡導，不能因為集體的失誤而對個體的責任進行推諉。關鍵在于以“企業(yè)人本思想”反對“企業(yè)集權思想”，只能是越反越“集權”，因為“以人為本”只是企業(yè)為達到目的的功利主義提法而已，這和“科技為本”沒有區(qū)別，人始終沒有成為企業(yè)的目的。但從另一個角度來看，也是我國企業(yè)難以做大做強的原因之一，到了一定的時候，有了一定基礎和能力的經(jīng)營人才總是想自己來創(chuàng)業(yè)，這使得企業(yè)缺乏支撐做大做強的高層管理人才。期權、股權、分紅權，MBO等是當前比較流行的企業(yè)激勵方法，但是，具不說這些辦法的效果如何，僅從理性和邏輯上來看，也是難以成立的，因為其違背了市場經(jīng)濟的財產(chǎn)權和自由交易的原則。在這種環(huán)境下，再強調團隊的精神只能是增加企業(yè)的集權性，抑制企業(yè)的創(chuàng)新力。理性和反思的缺乏，理念和利益的脫節(jié)，隨著市場經(jīng)濟的深入將造成更多的“價值觀的真空”，造就更多的人格不統(tǒng)一，或缺乏獨立人格的極端利已主義的“經(jīng)濟人”。馬斯洛晚年提出的“超越性需要”和號稱心理學第四勢力的“超個體心理學”對人的超我心理進行了研究。具體制度體系的設計與文化理念的設計，已有另文論述 ，在此不在展開。這就是管理三步曲的第三步。對符合企業(yè)理念與價值觀的行為進行肯定或獎勵，對不符合企業(yè)理念與價值觀的行為進行否定或懲罰，在制度的強制下，一部分員工雖然理念上并不認同，但是由于期望獎勵或害怕懲罰，出于對自我利益的考慮，還是“趨利避害”，做出企業(yè)需要的行為，還有一部分員工從制度的強制中，理解并認同了企業(yè)理念與價值觀，做出企業(yè)需要的行為。設計方法可以用管理三步曲闡釋：企業(yè)為達到自己的根本目標，實現(xiàn)根本宗旨，要提煉或設計出明確的核心價值觀和核心理念，并在其指導下，提出每一個分系統(tǒng)的理念或價值觀。最終“富了和尚窮了廟”就成為必然的結局。如果對員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎勵，對不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機理：通過控制員工的利益控制員工行為；超我動力的運行機制主要是對“社會價值與目標”的認同機制。這里，我們能夠清楚地看到一個心理發(fā)展的歷程：由“想要就搶”，發(fā)展到“想搶但因害怕懲罰不敢搶”，進以步發(fā)展到“自己認為步該搶”。在“本我、自我、超我（注釋2）”人格結構中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造與產(chǎn)生需要，滿足的原則是快樂原則，也就是說，一旦產(chǎn)生需要，它要求馬上滿足，這種滿足只能通過想象來獲得，因而也可以稱之為“愿望式”的滿足。人的心理結構是怎樣的？這一問題，世界上許多心理學家都有過論述。利用這種機理，可以指導我們設計出有效的管理體系：“自我與超我結合，文化與制度并重的管理體系”。華能集團在激勵制度方面可以從以下幾方面加以改進：（1）鼓勵員工處好各級關系，將個人努力包括管理技巧的提高納入考核內(nèi)容；（2）當前激勵制度只涉及到全公司范圍的獎金，華能集團可以考慮對子公司個人業(yè)績的評價與獎金計算相聯(lián)系，達到既激勵個人，又鼓勵團隊協(xié)作的目的。在業(yè)績評估方面，華能集團可以考慮：（1）為了執(zhí)行母公司的長期戰(zhàn)略，有些特殊的層次可以使用平衡計分卡。這一激勵制度的好處是：有利于提高公司整體的業(yè)績，加強小組內(nèi)的團結協(xié)作。另外，在考核債務償還時，因為它沒有考慮借款的平均程度，從而鼓勵下屬公司不斷借款。在財務控制方面，母公司主要通過對經(jīng)營單位定期編制的利潤、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等指標的報告來監(jiān)管下屬公司的財務業(yè)績。華能集團通過任命經(jīng)理人員、確定總的年度報酬和下屬公司職位數(shù)量來實施人事方面的控制。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。④資本性支出標準。如果實際凈資產(chǎn)收益率高于計劃數(shù)，%，加1分，直到加完20分為止。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，直到加滿或減完10分為止。同時，為了體現(xiàn)債務風險和償債能力，以及改變?nèi)A能集團存在的高負債現(xiàn)象，華能集團用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。以前，母公司對子公司只考核“兩張財務報表”（資產(chǎn)負債表和利潤表）和“一個人”（總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴。內(nèi)部控制、業(yè)績考核與激勵制度——中國華能集團的實證研究與評述華能集團是中國國有企業(yè)100強之一，成立于1988年8月。A在日益國際化的今天，這一點甚至可能是致命的。自從1994年C公司開始贏利，就在當年年底大規(guī)模網(wǎng)羅人才。作為高成長的高科技民營企業(yè)，應該說這一切最終還是與人力資源管理的稍顯弱化及由此導致的某些人才的使用不當有相當大的關系。D君指出，家族式管理是民營企業(yè)難以持續(xù)發(fā)展的一個主要因素之一，而這在民營企業(yè)中很普遍?？疾焐鲜鋈齻€案例，就會發(fā)現(xiàn)我國民營企業(yè)常常是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段時，就會上演一幕幕“各領風騷三五年”的悲劇。1999年3月16日，創(chuàng)立了以信息和環(huán)保產(chǎn)業(yè)為主營方向的股份有限公司。但是，好景不長，由于管理方面（尤其是人力資源政策的極大缺陷）的先天不足，于1994年底出現(xiàn)巨大的經(jīng)營危機；其總裁D君于1995年6月突然宣布企業(yè)進入休整期，從此銷聲匿跡。資金的籌集評價可針對資金籌集的數(shù)量、成本、風險進行。對生產(chǎn)過程的評價包括四個方面：質量、成本、高貸、柔性。市場占有狀態(tài)可用產(chǎn)品市場占有率、產(chǎn)品市場覆蓋率兩個指標評價；擁有客戶情況用新客戶增長率、客戶留住率評價；銷售額及銷售費用可用銷售額增長率、產(chǎn)品銷售量計劃完成率、銷售費用占有率評價；勞動效益的評價指標選用全員銷售率；售后服務的評價指標主要是時間、質量、成本。①公司資本運營效果的評價指標采用定量指標，從盈利情況、投資情況、籌資情況三個方面評價，主要指標有總資產(chǎn)增長率、凈利潤增長率、不良投資比率、固定資產(chǎn)比率、資金成本率、債務保障率；②對股東大會決策執(zhí)行情況的評價指標采用定性指標，包括：是否制定切實可行的計劃、是否進行有力的組織工作、是否進行有效的指導；③對高級經(jīng)理層運作情況的定性評價指標為：高級經(jīng)理人員是否冗余、是否需設新的職位、各部分職責是否分明及能否協(xié)調運轉；④對勞資關系的協(xié)調和勞資糾紛的處理主要通過內(nèi)部員工滿意程度來評價，包括生理滿意指標、安全滿意指標、社交滿意指標、尊重滿意指標和自我實現(xiàn)滿意指標；⑤對企業(yè)文化建設的評價從三個方面進行：外層文化，如：企業(yè)知名度、企業(yè)形象、職工服務態(tài)度；中層文化，指企業(yè)的制度文化；精神文化，如：企業(yè)價值觀念、職工群體意識、行為規(guī)范等。本文確定的業(yè)績考核對象主要是企業(yè)高級管理人員，包括董事長、總經(jīng)理及副總經(jīng)理。該指標反映了企業(yè)獲得現(xiàn)金的穩(wěn)定性；④資產(chǎn)周轉率包括總資產(chǎn)周轉率和流動資產(chǎn)周轉率。該指標說明企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)生現(xiàn)金的能力，從現(xiàn)金的角度評價資產(chǎn)收益能力；③資產(chǎn)負債率：負債總額／資產(chǎn)總額。①凈資產(chǎn)收益率=凈利率／平均凈資產(chǎn)。三權分離最終導致了代理問題的產(chǎn)生。論企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評價指標體系的設置摘 要：本文是基于股票期權制度而設計的企業(yè)高層管理人員業(yè)績評價指標體系。公司實施股票期權制度，對公司所有者來說，正是為了降低代理成本，解決代理問題而采取的措施，這就決定了所有者除了