【正文】 源。 　　 　　當著手制訂行動計劃時候，脫離困境的出路就會變得明顯起來。 　　當這些影響達標的問題超出了銷售人員的控制范圍時，銷售經(jīng)理應該調(diào)整目標，或修改實現(xiàn)關鍵性成果的預定期限。重要的是，如果你開始錯失關鍵性成果，那就必須足夠頻繁地審核你的進展情況，找出原因，以便采取修正措施。沒有人會不受到金錢刺激的影響，這種影響所帶來的受常識的感覺將激勵銷售員全力以赴的工作。 　　規(guī)劃資源　　　　　　 　　把80%的銷售時間用于現(xiàn)有客戶，20%的時間用于開拓新業(yè)務。 　　落實獎賞　　　　　　 　　一旦成為優(yōu)勝者，就帶人家人外出旅行一周。但是，銷售員不能守株待兔，而是要立刻行動起來，制定目標，構(gòu)思計劃，爭取成功?！?　　方法：銷售分析　　 　　市場份額分析　　 　　銷售費用率　　 　　財務分析　　 　　顧客態(tài)度分析　　 　　效率控制：　 　　職能管理當局，營銷會計人員為了評價和提高經(jīng)費開支率以及營銷開支的效果?！?　　方法：營銷有效評價手段、營銷審計。而到1997年12月31日才完成了不到600萬元且回款僅200萬元，然而市場開發(fā)費用卻以6000萬元銷售目標而投入。然而從營銷管理角度來看，這并非是一個讓人值得高興的事，我們看到同樣目標與現(xiàn)實差距也是如此之大。 工作績效與工作滿意感　　1．波特—勞勒激勵模式 　　美國心理學家愛德華一個人的滿意感取決于是所獲報償同個人自認為應獲得報償?shù)囊恢滦?，如果前者大于可等于后者，會提高個人滿意感，反之則會降低個人滿意感。下圖反應了這一認識過程。這類獎酬常常用來滿足低層次的需要。這種獎酬受其他因素的影響較小，而與良好的工作績效有更直接的關系。 　　要提高一個企業(yè)的效率，可以采取兩個辦法，一是獎勵表現(xiàn)好員工，二是盡量避免表現(xiàn)差的職工辭職。向員工提供具有內(nèi)在興趣的工作這種做法有一個突出的優(yōu)點，就是好的工作績效是用工作本身來獎勵的；而且，由于工作績效好而受到獎勵會進一步導致更好的工作績效。 　　績效考核作為識識實踐的重要方法，可以幫助銷售經(jīng)理正確認識各項銷售活動內(nèi)在的聯(lián)系，明確影響銷售活動的各種原因，找出銷售活動中存在的關鍵問題。通過考核銷售績效，有利于你目標管理的推行。 　　企業(yè)是以目標市場需求為中心的，不斷滿足顧客需要，目的在于擴大銷售，獲取利潤。然而，這種比較可能產(chǎn)生誤導。更重要的是找出他們的服務是如何滿足顧客的。表中，總銷售額每年都在增長（第3行）。盡管從1999年到2000年，他的銷售總額提高了1100元（第3行），但他的銷售總利潤實際上卻下降了580元（第3行）。 　　最后兩行表明對每個顧客的銷售額和利潤總額的水平與趨勢。如果他的地區(qū)距離和別人的相仿，這又表明他可能沒有全天工作，或他不善于作銷售計劃和路線制定，或是他對某些顧客花了太多的時間。而銷售日用品或消費品的業(yè)務員，因產(chǎn)品屬密集型分銷，消費者與業(yè)務員接觸機會少而又少，所以消費者滿意評價不作為績效考核的因素。越來越多的衡量消費者滿意程度時，不單看它的產(chǎn)品和消費者支持服務，還看它們的業(yè)務員。銷售量 　　總銷售量：和于全面的分析公司業(yè)績。進而提出改進的措施，改善銷售業(yè)績。消費者類型銷售量評估 　　通過分析消費者群銷量的分析，如有某類消費者群銷售量減少，應分析原因，是否有替代品，是否訪問時間減少等因素。反映公司在市場的地位和業(yè)績。 　　這說明對績效進行考核時，應從不同角度來考查，分清內(nèi)因外因?qū)I(yè)績的影響，才能使評估客觀公正。 　　利潤的分析也可以按總利潤及各分類利潤進行分析。因此，有關銷售員報酬問題，是銷售管理中又一個重要課題。旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及價值的系統(tǒng)方法。同行業(yè)水準 　　如果報酬水準比較同行業(yè)類似的報酬水準低，則難以吸引或保留可用的優(yōu)秀銷售員人員；如果報酬水準類似工作的報酬水準高，則必將增加銷售成本。如果欠公平，則容易影響員工們的工作情緒和積極性。制訂的報酬水準只可作為決定某一報酬范圍的基礎，也就是說，不同經(jīng)驗及能力的銷售員應獲得不同的薪水，那么原來制訂的報酬水準只應是各種薪水的中間值。應考慮的因素 　　在任何以銷售為主的營業(yè)活動中，報酬制度可以說是決定該營業(yè)活動成敗及能否按計劃方向成長的第一個根本要素。 　　企業(yè)的特征。例如：追求合理的企業(yè)利潤？增加企業(yè)快速成長？時機是否合適？ 　　財務及成本上的考慮。是否需要高報酬才能吸引人？公司知名度能吸引人加入嗎？開發(fā)新客戶要特別支付特別報酬嗎？市場情報的提供要予以特殊獎勵嗎？ 　　一般說來，對于銷售員來說，銷售經(jīng)理應著重考慮企業(yè)的特征、企業(yè)的經(jīng)營政策和目標、財務及成本上的考慮以及其他因素。純粹薪水制度 　　無論銷售員的銷貨額多少，均可于一定的工作時間之內(nèi)，獲得一種定額的報酬，即一般所謂的計時制。 　　或銷售員為推銷型時采用，可以最大限度地激發(fā)其工作熱情。這種方法較公平，但卻較難實行。 　　此項制度的優(yōu)點： 　　富有激勵作用； 　　銷售員可以獲得較高的報酬； 　　控制銷售成本較容易。薪水加傭金制度 　　薪水加傭金制度調(diào)和了純粹薪水制度和純粹傭金制度兩者的不足。此項制度的缺點是傭金太少，激勵作用效果不大。 　　此項制度的優(yōu)點是可鼓勵銷售員兼做若干涉及銷售管理的工作。 　　這種報酬制度集中了上述三種方法的優(yōu)點，在企業(yè)的產(chǎn)品進入成長期、成熟期，銷售員為開拓型或管理型時均可考慮采用這類報酬制度。 　　非錢財獎勵的方式很多，比如：通過推銷競賽給予銷售員一定的榮譽，像記功、頒發(fā)獎章及紀念品等。 　　例如當企業(yè)在導入期開拓市場時，一般多聘用開拓型銷售員，此時的報酬制度多會選擇傭金制，以最大限度刺激銷售員開發(fā)市場。當企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于日常用品或消費品時，這類產(chǎn)品大多銷量大，周轉(zhuǎn)率高，流轉(zhuǎn)速度快，銷售員所采用的便不再以“推”銷為主，更多的是使用專業(yè)銷售的方式，這時可考慮選擇純粹傭金制度或薪水加傭金制度。但在這種情況也，獎金對收入的影響，仍比薪水對收入的影響大。即能力強，就能取得優(yōu)異成績；能力差，成績也差。 　　如何使一個人的成績能充分體現(xiàn)他的能力呢？這實際上就是一個如何發(fā)掘人的潛能的問題。反之，如果該標準過低，過寬，那么就會使個人不用使出全力即能得到好成績，這校舍的潛能就會被埋沒。銷售經(jīng)理應充分了解銷售員的能力，才能進行開發(fā)。從自身素質(zhì)方面查找工作成績的原因。 　　能力考核。修訂標準 　　在清查了每一個銷售員的能力水平后，就可以有針對性地對人員評價標準進行修訂?？己藰藴实膲毫σm度 　　考核標準要達到這樣一種水平，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以達到的。可者，壓力太大，精神始終處于過度緊張，結(jié)果工作變形，思維遲鈍，效率下降。當然，這種權(quán)威性還必須建立在標準水平的適度性基礎上。一部好的考核標準，這種修訂往往只是部分的，某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能作更大的改動。該公司有個慣例，就是為工作成績列入前3%的銷售人員舉行隆重的慶?；顒?。在頒獎活動期間，分幾次放映有關他們本人及其家庭的紀錄片，每人約占5分鐘左右，該片質(zhì)量與制片廠的質(zhì)量不相上下。既然績效評價對銷售員的管理如此重要，為什么這么多銷售人員害怕接受評價呢？為什么績效評價難以順得進行呢？ 　　1．績效評價的過程 　　和生活中的所有事情一樣，進行績效評價也有正確與錯誤之分。因為很少有經(jīng)理可以給銷售員提供不斷的有意義的績效反饋，而這些反饋是銷售員做好工作所需要的，所以績效評價變成了一件可怕的事情，充滿了驚奇和失望；或者由于績效評價經(jīng)過粉飾，使評價成為管理中一項毫無意義的活動。設定目標、期望和標準。 　　不斷地、經(jīng)常地進行反饋比把問題積累起來在某些場合反饋，要有效得多。 　　每個企業(yè)對正式評價有著不同的要求。會見銷售員，討論正式績效評價。選擇一個舒適的，不會分散注意力的地方。 　　正式的評價會議給你和銷售員提供了一次機會，利用這次機會都可從一些不可避免的日常話題中退出，再從大局出發(fā)進行考慮。 　　雖然大部分正式績效評價每個月或每季度進行一次，但作為經(jīng)理，你應該對銷售員的績效及早作出經(jīng)常的，非正式反饋。 　　2．評價者常犯的錯誤 　　評價者在評價過程中很容易掉進某個陷阱中去。例如，你給銷售明星（他是保證公司收入不斷增長的急需人才）很高的評價（一種成見），而不顧他拒絕按時完成，提交設計工作的事實。你從銷售員直接的真實反饋中得知，你做的一切不利于他們做好工作。斯特勞斯和波音等公司使用。干草叉效應　 　　與成見效應相反，當銷售員一次不良的表現(xiàn)對銷售員的全部績效評價產(chǎn)生不利影響時，就產(chǎn)生了干草叉效應?？贪迥Ｊ?　　當對銷售員先入之見影響了你對銷售員的評價時，就產(chǎn)生了刻板印象。 　　你對每一名銷售員的績效的評價應建立在他們自己的水平之上，而不要建立于其他銷售員表現(xiàn)好壞的基礎上。當對你喜歡的銷售員有利時，就對你不喜歡的銷售員不利。否則的話，他們就不知道哪里需要提高。結(jié)果，績效評估沒有達到經(jīng)理所期望的那種效果。把評價集中在報酬上而不是績效上，或者評價缺少根據(jù)的現(xiàn)象是很普遍的。在舉行一年一次或在年一次的績效主價會以前，如果你一直在進行這些活動，你就會發(fā)現(xiàn)審查是一個非常好的總結(jié)，并且審查過去的績效，不會使你和銷售員失望。瞧瞧翰漢尼但是，僅僅簡單地用卡森和辛那德的報酬來類比，并沒有很強的說服力。 　國際電話電報公司雷西恩公司平均股東收益率11%%每股收益年增長率%%普通股價變化12美元+147美元　　W其中100萬美元是董事長為了表彰他在任總經(jīng)理的36年內(nèi)所做出的成就而發(fā)給他的獎金。在此期間，%，%的收益率是明顯的低水平。研究結(jié)果表明：公司規(guī)模與工資之間雖不完全相關卻具有很高的相關性，而且高于研究過程中所使用的其它任何一個變量。然而，董事們不原在高級經(jīng)理們的報酬問題上表現(xiàn)得過分寒酸，尤其對那些在董事會成員面前惟命是從的家伙更是如此。其中每月一次的MBO評估是基礎。MBO的評估結(jié)果與當月獎金直接掛鉤。從2000年開始，公司要求員工對他當月MBO表中所列每個項目的完成情況都做一個小結(jié)，附在其MBO計劃書之后。除了一般的公關、廣告業(yè)務外，公司的特色是以市場研究作為前期的切入點，幫助企業(yè)分析它的現(xiàn)狀和它尚未進入的新市場的一些問題，提出相應的解決方案。 　　MBO主要是一些西方公司，特別是歐美公司采用的一種評估方式。 　　X公司的MBO考核之所以落到了實處，從方法上主要有兩個因素：一、雖然是結(jié)果導向，還是有充分的溝通；二、績效考核指標有三個特點：可持續(xù)、可達到、可量化。每個部門也會把部門目標告訴員工。如果僅僅是自上而下地壓任務，而不跟員工商量，員工的積極性、認可度就會比較差。如果經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些。MBO有兩種性質(zhì)的指標：質(zhì)量與超越。 　　如果某個員工盡了最大努力，只因為這樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么開心。如果客戶不認可，你做了什么都沒用。因為整個系統(tǒng)他都參與了，他也認可了這種價值體系。因此MBO與團隊精神并不矛盾。 　　思考題： 　　1．你認為報酬對銷售人員來說是最重要的激勵因素嗎？ 　　2．以銷售額作為考核的主要指標有什么利弊？ 　　3．如何克服在評價銷售人員時的主觀因素？66 /