【正文】 源。 　　 　　當(dāng)著手制訂行動計(jì)劃時(shí)候，脫離困境的出路就會變得明顯起來。 　　當(dāng)這些影響達(dá)標(biāo)的問題超出了銷售人員的控制范圍時(shí)，銷售經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整目標(biāo)，或修改實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性成果的預(yù)定期限。重要的是，如果你開始錯(cuò)失關(guān)鍵性成果，那就必須足夠頻繁地審核你的進(jìn)展情況，找出原因，以便采取修正措施。沒有人會不受到金錢刺激的影響，這種影響所帶來的受常識的感覺將激勵(lì)銷售員全力以赴的工作。 　　規(guī)劃資源　　　　　　 　　把80%的銷售時(shí)間用于現(xiàn)有客戶，20%的時(shí)間用于開拓新業(yè)務(wù)。 　　落實(shí)獎賞　　　　　　 　　一旦成為優(yōu)勝者，就帶人家人外出旅行一周。但是，銷售員不能守株待兔，而是要立刻行動起來，制定目標(biāo)，構(gòu)思計(jì)劃，爭取成功。　 　　方法：銷售分析　　 　　市場份額分析　　 　　銷售費(fèi)用率　　 　　財(cái)務(wù)分析　　 　　顧客態(tài)度分析　　 　　效率控制：　 　　職能管理當(dāng)局，營銷會計(jì)人員為了評價(jià)和提高經(jīng)費(fèi)開支率以及營銷開支的效果。　 　　方法：營銷有效評價(jià)手段、營銷審計(jì)。而到1997年12月31日才完成了不到600萬元且回款僅200萬元，然而市場開發(fā)費(fèi)用卻以6000萬元銷售目標(biāo)而投入。然而從營銷管理角度來看，這并非是一個(gè)讓人值得高興的事，我們看到同樣目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)差距也是如此之大。 工作績效與工作滿意感　　1．波特—勞勒激勵(lì)模式 　　美國心理學(xué)家愛德華一個(gè)人的滿意感取決于是所獲報(bào)償同個(gè)人自認(rèn)為應(yīng)獲得報(bào)償?shù)囊恢滦?，如果前者大于可等于后者，會提高個(gè)人滿意感，反之則會降低個(gè)人滿意感。下圖反應(yīng)了這一認(rèn)識過程。這類獎酬常常用來滿足低層次的需要。這種獎酬受其他因素的影響較小，而與良好的工作績效有更直接的關(guān)系。 　　要提高一個(gè)企業(yè)的效率，可以采取兩個(gè)辦法，一是獎勵(lì)表現(xiàn)好員工，二是盡量避免表現(xiàn)差的職工辭職。向員工提供具有內(nèi)在興趣的工作這種做法有一個(gè)突出的優(yōu)點(diǎn)，就是好的工作績效是用工作本身來獎勵(lì)的；而且，由于工作績效好而受到獎勵(lì)會進(jìn)一步導(dǎo)致更好的工作績效。 　　績效考核作為識識實(shí)踐的重要方法，可以幫助銷售經(jīng)理正確認(rèn)識各項(xiàng)銷售活動內(nèi)在的聯(lián)系，明確影響銷售活動的各種原因，找出銷售活動中存在的關(guān)鍵問題。通過考核銷售績效，有利于你目標(biāo)管理的推行。 　　企業(yè)是以目標(biāo)市場需求為中心的，不斷滿足顧客需要，目的在于擴(kuò)大銷售，獲取利潤。然而，這種比較可能產(chǎn)生誤導(dǎo)。更重要的是找出他們的服務(wù)是如何滿足顧客的。表中，總銷售額每年都在增長（第3行）。盡管從1999年到2000年，他的銷售總額提高了1100元（第3行），但他的銷售總利潤實(shí)際上卻下降了580元（第3行）。 　　最后兩行表明對每個(gè)顧客的銷售額和利潤總額的水平與趨勢。如果他的地區(qū)距離和別人的相仿，這又表明他可能沒有全天工作，或他不善于作銷售計(jì)劃和路線制定，或是他對某些顧客花了太多的時(shí)間。而銷售日用品或消費(fèi)品的業(yè)務(wù)員，因產(chǎn)品屬密集型分銷，消費(fèi)者與業(yè)務(wù)員接觸機(jī)會少而又少，所以消費(fèi)者滿意評價(jià)不作為績效考核的因素。越來越多的衡量消費(fèi)者滿意程度時(shí)，不單看它的產(chǎn)品和消費(fèi)者支持服務(wù)，還看它們的業(yè)務(wù)員。銷售量 　　總銷售量：和于全面的分析公司業(yè)績。進(jìn)而提出改進(jìn)的措施，改善銷售業(yè)績。消費(fèi)者類型銷售量評估 　　通過分析消費(fèi)者群銷量的分析，如有某類消費(fèi)者群銷售量減少，應(yīng)分析原因，是否有替代品，是否訪問時(shí)間減少等因素。反映公司在市場的地位和業(yè)績。 　　這說明對績效進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)從不同角度來考查，分清內(nèi)因外因?qū)I(yè)績的影響，才能使評估客觀公正。 　　利潤的分析也可以按總利潤及各分類利潤進(jìn)行分析。因此，有關(guān)銷售員報(bào)酬問題，是銷售管理中又一個(gè)重要課題。旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及價(jià)值的系統(tǒng)方法。同行業(yè)水準(zhǔn) 　　如果報(bào)酬水準(zhǔn)比較同行業(yè)類似的報(bào)酬水準(zhǔn)低，則難以吸引或保留可用的優(yōu)秀銷售員人員；如果報(bào)酬水準(zhǔn)類似工作的報(bào)酬水準(zhǔn)高，則必將增加銷售成本。如果欠公平，則容易影響員工們的工作情緒和積極性。制訂的報(bào)酬水準(zhǔn)只可作為決定某一報(bào)酬范圍的基礎(chǔ)，也就是說，不同經(jīng)驗(yàn)及能力的銷售員應(yīng)獲得不同的薪水，那么原來制訂的報(bào)酬水準(zhǔn)只應(yīng)是各種薪水的中間值。應(yīng)考慮的因素 　　在任何以銷售為主的營業(yè)活動中，報(bào)酬制度可以說是決定該營業(yè)活動成敗及能否按計(jì)劃方向成長的第一個(gè)根本要素。 　　企業(yè)的特征。例如：追求合理的企業(yè)利潤？增加企業(yè)快速成長？時(shí)機(jī)是否合適？ 　　財(cái)務(wù)及成本上的考慮。是否需要高報(bào)酬才能吸引人？公司知名度能吸引人加入嗎？開發(fā)新客戶要特別支付特別報(bào)酬嗎？市場情報(bào)的提供要予以特殊獎勵(lì)嗎？ 　　一般說來，對于銷售員來說，銷售經(jīng)理應(yīng)著重考慮企業(yè)的特征、企業(yè)的經(jīng)營政策和目標(biāo)、財(cái)務(wù)及成本上的考慮以及其他因素。純粹薪水制度 　　無論銷售員的銷貨額多少，均可于一定的工作時(shí)間之內(nèi)，獲得一種定額的報(bào)酬，即一般所謂的計(jì)時(shí)制。 　　或銷售員為推銷型時(shí)采用，可以最大限度地激發(fā)其工作熱情。這種方法較公平，但卻較難實(shí)行。 　　此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)： 　　富有激勵(lì)作用； 　　銷售員可以獲得較高的報(bào)酬； 　　控制銷售成本較容易。薪水加傭金制度 　　薪水加傭金制度調(diào)和了純粹薪水制度和純粹傭金制度兩者的不足。此項(xiàng)制度的缺點(diǎn)是傭金太少，激勵(lì)作用效果不大。 　　此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)是可鼓勵(lì)銷售員兼做若干涉及銷售管理的工作。 　　這種報(bào)酬制度集中了上述三種方法的優(yōu)點(diǎn)，在企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入成長期、成熟期，銷售員為開拓型或管理型時(shí)均可考慮采用這類報(bào)酬制度。 　　非錢財(cái)獎勵(lì)的方式很多，比如：通過推銷競賽給予銷售員一定的榮譽(yù)，像記功、頒發(fā)獎?wù)录凹o(jì)念品等。 　　例如當(dāng)企業(yè)在導(dǎo)入期開拓市場時(shí)，一般多聘用開拓型銷售員，此時(shí)的報(bào)酬制度多會選擇傭金制，以最大限度刺激銷售員開發(fā)市場。當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于日常用品或消費(fèi)品時(shí)，這類產(chǎn)品大多銷量大，周轉(zhuǎn)率高，流轉(zhuǎn)速度快，銷售員所采用的便不再以“推”銷為主，更多的是使用專業(yè)銷售的方式，這時(shí)可考慮選擇純粹傭金制度或薪水加傭金制度。但在這種情況也，獎金對收入的影響，仍比薪水對收入的影響大。即能力強(qiáng)，就能取得優(yōu)異成績；能力差，成績也差。 　　如何使一個(gè)人的成績能充分體現(xiàn)他的能力呢？這實(shí)際上就是一個(gè)如何發(fā)掘人的潛能的問題。反之，如果該標(biāo)準(zhǔn)過低，過寬，那么就會使個(gè)人不用使出全力即能得到好成績，這校舍的潛能就會被埋沒。銷售經(jīng)理應(yīng)充分了解銷售員的能力，才能進(jìn)行開發(fā)。從自身素質(zhì)方面查找工作成績的原因。 　　能力考核。修訂標(biāo)準(zhǔn) 　　在清查了每一個(gè)銷售員的能力水平后，就可以有針對性地對人員評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂?？己藰?biāo)準(zhǔn)的壓力要適度 　　考核標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到這樣一種水平，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。可者，壓力太大，精神始終處于過度緊張，結(jié)果工作變形，思維遲鈍，效率下降。當(dāng)然，這種權(quán)威性還必須建立在標(biāo)準(zhǔn)水平的適度性基礎(chǔ)上。一部好的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種修訂往往只是部分的，某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能作更大的改動。該公司有個(gè)慣例，就是為工作成績列入前3%的銷售人員舉行隆重的慶?；顒?。在頒獎活動期間，分幾次放映有關(guān)他們本人及其家庭的紀(jì)錄片，每人約占5分鐘左右，該片質(zhì)量與制片廠的質(zhì)量不相上下。既然績效評價(jià)對銷售員的管理如此重要，為什么這么多銷售人員害怕接受評價(jià)呢？為什么績效評價(jià)難以順得進(jìn)行呢？ 　　1．績效評價(jià)的過程 　　和生活中的所有事情一樣，進(jìn)行績效評價(jià)也有正確與錯(cuò)誤之分。因?yàn)楹苌儆薪?jīng)理可以給銷售員提供不斷的有意義的績效反饋，而這些反饋是銷售員做好工作所需要的，所以績效評價(jià)變成了一件可怕的事情，充滿了驚奇和失望；或者由于績效評價(jià)經(jīng)過粉飾，使評價(jià)成為管理中一項(xiàng)毫無意義的活動。設(shè)定目標(biāo)、期望和標(biāo)準(zhǔn)。 　　不斷地、經(jīng)常地進(jìn)行反饋比把問題積累起來在某些場合反饋，要有效得多。 　　每個(gè)企業(yè)對正式評價(jià)有著不同的要求。會見銷售員，討論正式績效評價(jià)。選擇一個(gè)舒適的，不會分散注意力的地方。 　　正式的評價(jià)會議給你和銷售員提供了一次機(jī)會，利用這次機(jī)會都可從一些不可避免的日常話題中退出，再從大局出發(fā)進(jìn)行考慮。 　　雖然大部分正式績效評價(jià)每個(gè)月或每季度進(jìn)行一次，但作為經(jīng)理，你應(yīng)該對銷售員的績效及早作出經(jīng)常的，非正式反饋。 　　2．評價(jià)者常犯的錯(cuò)誤 　　評價(jià)者在評價(jià)過程中很容易掉進(jìn)某個(gè)陷阱中去。例如，你給銷售明星（他是保證公司收入不斷增長的急需人才）很高的評價(jià)（一種成見），而不顧他拒絕按時(shí)完成，提交設(shè)計(jì)工作的事實(shí)。你從銷售員直接的真實(shí)反饋中得知，你做的一切不利于他們做好工作。斯特勞斯和波音等公司使用。干草叉效應(yīng)　 　　與成見效應(yīng)相反，當(dāng)銷售員一次不良的表現(xiàn)對銷售員的全部績效評價(jià)產(chǎn)生不利影響時(shí)，就產(chǎn)生了干草叉效應(yīng)?？贪迥Ｊ?　　當(dāng)對銷售員先入之見影響了你對銷售員的評價(jià)時(shí)，就產(chǎn)生了刻板印象。 　　你對每一名銷售員的績效的評價(jià)應(yīng)建立在他們自己的水平之上，而不要建立于其他銷售員表現(xiàn)好壞的基礎(chǔ)上。當(dāng)對你喜歡的銷售員有利時(shí)，就對你不喜歡的銷售員不利。否則的話，他們就不知道哪里需要提高。結(jié)果，績效評估沒有達(dá)到經(jīng)理所期望的那種效果。把評價(jià)集中在報(bào)酬上而不是績效上，或者評價(jià)缺少根據(jù)的現(xiàn)象是很普遍的。在舉行一年一次或在年一次的績效主價(jià)會以前，如果你一直在進(jìn)行這些活動，你就會發(fā)現(xiàn)審查是一個(gè)非常好的總結(jié)，并且審查過去的績效，不會使你和銷售員失望。瞧瞧翰漢尼但是，僅僅簡單地用卡森和辛那德的報(bào)酬來類比，并沒有很強(qiáng)的說服力。 　國際電話電報(bào)公司雷西恩公司平均股東收益率11%%每股收益年增長率%%普通股價(jià)變化12美元+147美元　　W其中100萬美元是董事長為了表彰他在任總經(jīng)理的36年內(nèi)所做出的成就而發(fā)給他的獎金。在此期間，%，%的收益率是明顯的低水平。研究結(jié)果表明：公司規(guī)模與工資之間雖不完全相關(guān)卻具有很高的相關(guān)性，而且高于研究過程中所使用的其它任何一個(gè)變量。然而，董事們不原在高級經(jīng)理們的報(bào)酬問題上表現(xiàn)得過分寒酸，尤其對那些在董事會成員面前惟命是從的家伙更是如此。其中每月一次的MBO評估是基礎(chǔ)。MBO的評估結(jié)果與當(dāng)月獎金直接掛鉤。從2000年開始，公司要求員工對他當(dāng)月MBO表中所列每個(gè)項(xiàng)目的完成情況都做一個(gè)小結(jié)，附在其MBO計(jì)劃書之后。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，公司的特色是以市場研究作為前期的切入點(diǎn)，幫助企業(yè)分析它的現(xiàn)狀和它尚未進(jìn)入的新市場的一些問題，提出相應(yīng)的解決方案。 　　MBO主要是一些西方公司，特別是歐美公司采用的一種評估方式。 　　X公司的MBO考核之所以落到了實(shí)處，從方法上主要有兩個(gè)因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有充分的溝通；二、績效考核指標(biāo)有三個(gè)特點(diǎn)：可持續(xù)、可達(dá)到、可量化。每個(gè)部門也會把部門目標(biāo)告訴員工。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會比較差。如果經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些。MBO有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。 　　如果某個(gè)員工盡了最大努力，只因?yàn)檫@樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么開心。如果客戶不認(rèn)可，你做了什么都沒用。因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)他都參與了，他也認(rèn)可了這種價(jià)值體系。因此MBO與團(tuán)隊(duì)精神并不矛盾。 　　思考題： 　　1．你認(rèn)為報(bào)酬對銷售人員來說是最重要的激勵(lì)因素嗎？ 　　2．以銷售額作為考核的主要指標(biāo)有什么利弊？ 　　3．如何克服在評價(jià)銷售人員時(shí)的主觀因素？66 /