【正文】 源。 　　 　　當(dāng)著手制訂行動(dòng)計(jì)劃時(shí)候，脫離困境的出路就會(huì)變得明顯起來(lái)。 　　當(dāng)這些影響達(dá)標(biāo)的問(wèn)題超出了銷售人員的控制范圍時(shí)，銷售經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整目標(biāo)，或修改實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性成果的預(yù)定期限。重要的是，如果你開(kāi)始錯(cuò)失關(guān)鍵性成果，那就必須足夠頻繁地審核你的進(jìn)展情況，找出原因，以便采取修正措施。沒(méi)有人會(huì)不受到金錢刺激的影響，這種影響所帶來(lái)的受常識(shí)的感覺(jué)將激勵(lì)銷售員全力以赴的工作。 　　規(guī)劃資源　　　　　　 　　把80%的銷售時(shí)間用于現(xiàn)有客戶，20%的時(shí)間用于開(kāi)拓新業(yè)務(wù)。 　　落實(shí)獎(jiǎng)賞　　　　　　 　　一旦成為優(yōu)勝者，就帶人家人外出旅行一周。但是，銷售員不能守株待兔，而是要立刻行動(dòng)起來(lái)，制定目標(biāo)，構(gòu)思計(jì)劃，爭(zhēng)取成功?！?　　方法：銷售分析　　 　　市場(chǎng)份額分析　　 　　銷售費(fèi)用率　　 　　財(cái)務(wù)分析　　 　　顧客態(tài)度分析　　 　　效率控制：　 　　職能管理當(dāng)局，營(yíng)銷會(huì)計(jì)人員為了評(píng)價(jià)和提高經(jīng)費(fèi)開(kāi)支率以及營(yíng)銷開(kāi)支的效果?！?　　方法：營(yíng)銷有效評(píng)價(jià)手段、營(yíng)銷審計(jì)。而到1997年12月31日才完成了不到600萬(wàn)元且回款僅200萬(wàn)元，然而市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用卻以6000萬(wàn)元銷售目標(biāo)而投入。然而從營(yíng)銷管理角度來(lái)看，這并非是一個(gè)讓人值得高興的事，我們看到同樣目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)差距也是如此之大。 工作績(jī)效與工作滿意感　　1．波特—?jiǎng)诶占?lì)模式 　　美國(guó)心理學(xué)家愛(ài)德華一個(gè)人的滿意感取決于是所獲報(bào)償同個(gè)人自認(rèn)為應(yīng)獲得報(bào)償?shù)囊恢滦裕绻罢叽笥诳傻扔诤笳?，?huì)提高個(gè)人滿意感，反之則會(huì)降低個(gè)人滿意感。下圖反應(yīng)了這一認(rèn)識(shí)過(guò)程。這類獎(jiǎng)酬常常用來(lái)滿足低層次的需要。這種獎(jiǎng)酬受其他因素的影響較小，而與良好的工作績(jī)效有更直接的關(guān)系。 　　要提高一個(gè)企業(yè)的效率，可以采取兩個(gè)辦法，一是獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好員工，二是盡量避免表現(xiàn)差的職工辭職。向員工提供具有內(nèi)在興趣的工作這種做法有一個(gè)突出的優(yōu)點(diǎn)，就是好的工作績(jī)效是用工作本身來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)的；而且，由于工作績(jī)效好而受到獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致更好的工作績(jī)效。 　　績(jī)效考核作為識(shí)識(shí)實(shí)踐的重要方法，可以幫助銷售經(jīng)理正確認(rèn)識(shí)各項(xiàng)銷售活動(dòng)內(nèi)在的聯(lián)系，明確影響銷售活動(dòng)的各種原因，找出銷售活動(dòng)中存在的關(guān)鍵問(wèn)題。通過(guò)考核銷售績(jī)效，有利于你目標(biāo)管理的推行。 　　企業(yè)是以目標(biāo)市場(chǎng)需求為中心的，不斷滿足顧客需要，目的在于擴(kuò)大銷售，獲取利潤(rùn)。然而，這種比較可能產(chǎn)生誤導(dǎo)。更重要的是找出他們的服務(wù)是如何滿足顧客的。表中，總銷售額每年都在增長(zhǎng)（第3行）。盡管從1999年到2000年，他的銷售總額提高了1100元（第3行），但他的銷售總利潤(rùn)實(shí)際上卻下降了580元（第3行）。 　　最后兩行表明對(duì)每個(gè)顧客的銷售額和利潤(rùn)總額的水平與趨勢(shì)。如果他的地區(qū)距離和別人的相仿，這又表明他可能沒(méi)有全天工作，或他不善于作銷售計(jì)劃和路線制定，或是他對(duì)某些顧客花了太多的時(shí)間。而銷售日用品或消費(fèi)品的業(yè)務(wù)員，因產(chǎn)品屬密集型分銷，消費(fèi)者與業(yè)務(wù)員接觸機(jī)會(huì)少而又少，所以消費(fèi)者滿意評(píng)價(jià)不作為績(jī)效考核的因素。越來(lái)越多的衡量消費(fèi)者滿意程度時(shí)，不單看它的產(chǎn)品和消費(fèi)者支持服務(wù)，還看它們的業(yè)務(wù)員。銷售量 　　總銷售量：和于全面的分析公司業(yè)績(jī)。進(jìn)而提出改進(jìn)的措施，改善銷售業(yè)績(jī)。消費(fèi)者類型銷售量評(píng)估 　　通過(guò)分析消費(fèi)者群銷量的分析，如有某類消費(fèi)者群銷售量減少，應(yīng)分析原因，是否有替代品，是否訪問(wèn)時(shí)間減少等因素。反映公司在市場(chǎng)的地位和業(yè)績(jī)。 　　這說(shuō)明對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)從不同角度來(lái)考查，分清內(nèi)因外因?qū)I(yè)績(jī)的影響，才能使評(píng)估客觀公正。 　　利潤(rùn)的分析也可以按總利潤(rùn)及各分類利潤(rùn)進(jìn)行分析。因此，有關(guān)銷售員報(bào)酬問(wèn)題，是銷售管理中又一個(gè)重要課題。旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及價(jià)值的系統(tǒng)方法。同行業(yè)水準(zhǔn) 　　如果報(bào)酬水準(zhǔn)比較同行業(yè)類似的報(bào)酬水準(zhǔn)低，則難以吸引或保留可用的優(yōu)秀銷售員人員；如果報(bào)酬水準(zhǔn)類似工作的報(bào)酬水準(zhǔn)高，則必將增加銷售成本。如果欠公平，則容易影響員工們的工作情緒和積極性。制訂的報(bào)酬水準(zhǔn)只可作為決定某一報(bào)酬范圍的基礎(chǔ)，也就是說(shuō)，不同經(jīng)驗(yàn)及能力的銷售員應(yīng)獲得不同的薪水，那么原來(lái)制訂的報(bào)酬水準(zhǔn)只應(yīng)是各種薪水的中間值。應(yīng)考慮的因素 　　在任何以銷售為主的營(yíng)業(yè)活動(dòng)中，報(bào)酬制度可以說(shuō)是決定該營(yíng)業(yè)活動(dòng)成敗及能否按計(jì)劃方向成長(zhǎng)的第一個(gè)根本要素。 　　企業(yè)的特征。例如：追求合理的企業(yè)利潤(rùn)？增加企業(yè)快速成長(zhǎng)？時(shí)機(jī)是否合適？ 　　財(cái)務(wù)及成本上的考慮。是否需要高報(bào)酬才能吸引人？公司知名度能吸引人加入嗎？開(kāi)發(fā)新客戶要特別支付特別報(bào)酬嗎？市場(chǎng)情報(bào)的提供要予以特殊獎(jiǎng)勵(lì)嗎？ 　　一般說(shuō)來(lái)，對(duì)于銷售員來(lái)說(shuō)，銷售經(jīng)理應(yīng)著重考慮企業(yè)的特征、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)政策和目標(biāo)、財(cái)務(wù)及成本上的考慮以及其他因素。純粹薪水制度 　　無(wú)論銷售員的銷貨額多少，均可于一定的工作時(shí)間之內(nèi)，獲得一種定額的報(bào)酬，即一般所謂的計(jì)時(shí)制。 　　或銷售員為推銷型時(shí)采用，可以最大限度地激發(fā)其工作熱情。這種方法較公平，但卻較難實(shí)行。 　　此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)： 　　富有激勵(lì)作用； 　　銷售員可以獲得較高的報(bào)酬； 　　控制銷售成本較容易。薪水加傭金制度 　　薪水加傭金制度調(diào)和了純粹薪水制度和純粹傭金制度兩者的不足。此項(xiàng)制度的缺點(diǎn)是傭金太少，激勵(lì)作用效果不大。 　　此項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)是可鼓勵(lì)銷售員兼做若干涉及銷售管理的工作。 　　這種報(bào)酬制度集中了上述三種方法的優(yōu)點(diǎn)，在企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入成長(zhǎng)期、成熟期，銷售員為開(kāi)拓型或管理型時(shí)均可考慮采用這類報(bào)酬制度。 　　非錢財(cái)獎(jiǎng)勵(lì)的方式很多，比如：通過(guò)推銷競(jìng)賽給予銷售員一定的榮譽(yù)，像記功、頒發(fā)獎(jiǎng)?wù)录凹o(jì)念品等。 　　例如當(dāng)企業(yè)在導(dǎo)入期開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)，一般多聘用開(kāi)拓型銷售員，此時(shí)的報(bào)酬制度多會(huì)選擇傭金制，以最大限度刺激銷售員開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于日常用品或消費(fèi)品時(shí)，這類產(chǎn)品大多銷量大，周轉(zhuǎn)率高，流轉(zhuǎn)速度快，銷售員所采用的便不再以“推”銷為主，更多的是使用專業(yè)銷售的方式，這時(shí)可考慮選擇純粹傭金制度或薪水加傭金制度。但在這種情況也，獎(jiǎng)金對(duì)收入的影響，仍比薪水對(duì)收入的影響大。即能力強(qiáng)，就能取得優(yōu)異成績(jī)；能力差，成績(jī)也差。 　　如何使一個(gè)人的成績(jī)能充分體現(xiàn)他的能力呢？這實(shí)際上就是一個(gè)如何發(fā)掘人的潛能的問(wèn)題。反之，如果該標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低，過(guò)寬，那么就會(huì)使個(gè)人不用使出全力即能得到好成績(jī)，這校舍的潛能就會(huì)被埋沒(méi)。銷售經(jīng)理應(yīng)充分了解銷售員的能力，才能進(jìn)行開(kāi)發(fā)。從自身素質(zhì)方面查找工作成績(jī)的原因。 　　能力考核。修訂標(biāo)準(zhǔn) 　　在清查了每一個(gè)銷售員的能力水平后，就可以有針對(duì)性地對(duì)人員評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂?？己藰?biāo)準(zhǔn)的壓力要適度 　　考核標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到這樣一種水平，即大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力是可以達(dá)到的?？烧?，壓力太大，精神始終處于過(guò)度緊張，結(jié)果工作變形，思維遲鈍，效率下降。當(dāng)然，這種權(quán)威性還必須建立在標(biāo)準(zhǔn)水平的適度性基礎(chǔ)上。一部好的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種修訂往往只是部分的，某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能作更大的改動(dòng)。該公司有個(gè)慣例，就是為工作成績(jī)列入前3%的銷售人員舉行隆重的慶?；顒?dòng)。在頒獎(jiǎng)活動(dòng)期間，分幾次放映有關(guān)他們本人及其家庭的紀(jì)錄片，每人約占5分鐘左右，該片質(zhì)量與制片廠的質(zhì)量不相上下。既然績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)銷售員的管理如此重要，為什么這么多銷售人員害怕接受評(píng)價(jià)呢？為什么績(jī)效評(píng)價(jià)難以順得進(jìn)行呢？ 　　1．績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程 　　和生活中的所有事情一樣，進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)也有正確與錯(cuò)誤之分。因?yàn)楹苌儆薪?jīng)理可以給銷售員提供不斷的有意義的績(jī)效反饋，而這些反饋是銷售員做好工作所需要的，所以績(jī)效評(píng)價(jià)變成了一件可怕的事情，充滿了驚奇和失望；或者由于績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)過(guò)粉飾，使評(píng)價(jià)成為管理中一項(xiàng)毫無(wú)意義的活動(dòng)。設(shè)定目標(biāo)、期望和標(biāo)準(zhǔn)。 　　不斷地、經(jīng)常地進(jìn)行反饋比把問(wèn)題積累起來(lái)在某些場(chǎng)合反饋，要有效得多。 　　每個(gè)企業(yè)對(duì)正式評(píng)價(jià)有著不同的要求。會(huì)見(jiàn)銷售員，討論正式績(jī)效評(píng)價(jià)。選擇一個(gè)舒適的，不會(huì)分散注意力的地方。 　　正式的評(píng)價(jià)會(huì)議給你和銷售員提供了一次機(jī)會(huì)，利用這次機(jī)會(huì)都可從一些不可避免的日常話題中退出，再?gòu)拇缶殖霭l(fā)進(jìn)行考慮。 　　雖然大部分正式績(jī)效評(píng)價(jià)每個(gè)月或每季度進(jìn)行一次，但作為經(jīng)理，你應(yīng)該對(duì)銷售員的績(jī)效及早作出經(jīng)常的，非正式反饋。 　　2．評(píng)價(jià)者常犯的錯(cuò)誤 　　評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)過(guò)程中很容易掉進(jìn)某個(gè)陷阱中去。例如，你給銷售明星（他是保證公司收入不斷增長(zhǎng)的急需人才）很高的評(píng)價(jià)（一種成見(jiàn)），而不顧他拒絕按時(shí)完成，提交設(shè)計(jì)工作的事實(shí)。你從銷售員直接的真實(shí)反饋中得知，你做的一切不利于他們做好工作。斯特勞斯和波音等公司使用。干草叉效應(yīng)　 　　與成見(jiàn)效應(yīng)相反，當(dāng)銷售員一次不良的表現(xiàn)對(duì)銷售員的全部績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生不利影響時(shí)，就產(chǎn)生了干草叉效應(yīng)?？贪迥Ｊ?　　當(dāng)對(duì)銷售員先入之見(jiàn)影響了你對(duì)銷售員的評(píng)價(jià)時(shí)，就產(chǎn)生了刻板印象。 　　你對(duì)每一名銷售員的績(jī)效的評(píng)價(jià)應(yīng)建立在他們自己的水平之上，而不要建立于其他銷售員表現(xiàn)好壞的基礎(chǔ)上。當(dāng)對(duì)你喜歡的銷售員有利時(shí)，就對(duì)你不喜歡的銷售員不利。否則的話，他們就不知道哪里需要提高。結(jié)果，績(jī)效評(píng)估沒(méi)有達(dá)到經(jīng)理所期望的那種效果。把評(píng)價(jià)集中在報(bào)酬上而不是績(jī)效上，或者評(píng)價(jià)缺少根據(jù)的現(xiàn)象是很普遍的。在舉行一年一次或在年一次的績(jī)效主價(jià)會(huì)以前，如果你一直在進(jìn)行這些活動(dòng)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)審查是一個(gè)非常好的總結(jié)，并且審查過(guò)去的績(jī)效，不會(huì)使你和銷售員失望。瞧瞧翰漢尼但是，僅僅簡(jiǎn)單地用卡森和辛那德的報(bào)酬來(lái)類比，并沒(méi)有很強(qiáng)的說(shuō)服力。 　國(guó)際電話電報(bào)公司雷西恩公司平均股東收益率11%%每股收益年增長(zhǎng)率%%普通股價(jià)變化12美元+147美元　　W其中100萬(wàn)美元是董事長(zhǎng)為了表彰他在任總經(jīng)理的36年內(nèi)所做出的成就而發(fā)給他的獎(jiǎng)金。在此期間，%，%的收益率是明顯的低水平。研究結(jié)果表明：公司規(guī)模與工資之間雖不完全相關(guān)卻具有很高的相關(guān)性，而且高于研究過(guò)程中所使用的其它任何一個(gè)變量。然而，董事們不原在高級(jí)經(jīng)理們的報(bào)酬問(wèn)題上表現(xiàn)得過(guò)分寒酸，尤其對(duì)那些在董事會(huì)成員面前惟命是從的家伙更是如此。其中每月一次的MBO評(píng)估是基礎(chǔ)。MBO的評(píng)估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金直接掛鉤。從2000年開(kāi)始，公司要求員工對(duì)他當(dāng)月MBO表中所列每個(gè)項(xiàng)目的完成情況都做一個(gè)小結(jié)，附在其MBO計(jì)劃書之后。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，公司的特色是以市場(chǎng)研究作為前期的切入點(diǎn)，幫助企業(yè)分析它的現(xiàn)狀和它尚未進(jìn)入的新市場(chǎng)的一些問(wèn)題，提出相應(yīng)的解決方案。 　　MBO主要是一些西方公司，特別是歐美公司采用的一種評(píng)估方式。 　　X公司的MBO考核之所以落到了實(shí)處，從方法上主要有兩個(gè)因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有充分的溝通；二、績(jī)效考核指標(biāo)有三個(gè)特點(diǎn)：可持續(xù)、可達(dá)到、可量化。每個(gè)部門也會(huì)把部門目標(biāo)告訴員工。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。如果經(jīng)理覺(jué)得你完成不了這么多工作，恐怕會(huì)影響到你的績(jī)效，反而會(huì)給你減一些。MBO有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。 　　如果某個(gè)員工盡了最大努力，只因?yàn)檫@樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么開(kāi)心。如果客戶不認(rèn)可，你做了什么都沒(méi)用。因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)他都參與了，他也認(rèn)可了這種價(jià)值體系。因此MBO與團(tuán)隊(duì)精神并不矛盾。 　　思考題： 　　1．你認(rèn)為報(bào)酬對(duì)銷售人員來(lái)說(shuō)是最重要的激勵(lì)因素嗎？ 　　2．以銷售額作為考核的主要指標(biāo)有什么利弊？ 　　3．如何克服在評(píng)價(jià)銷售人員時(shí)的主觀因素？66 /