企業(yè)老板都搶著要的管理全集-預(yù)覽頁
【正文】 人的忠誠度。 1領(lǐng)導(dǎo)者不要做言語的巨人、行動(dòng)的侏儒。企業(yè)越大，人才越要多元化。關(guān)鍵是立足現(xiàn)有操作程序，將其形成書面的、規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)的流程，并嚴(yán)格按此操作。 高層管理者最忌諱的是頭腦發(fā)熱。有思想。 從前，有一個(gè)賣草帽的人，每天很努力地賣著帽子。他十分驚慌，因?yàn)槿绻弊觼G失了，他將無法養(yǎng)家糊口。他拍拍手，猴子也跟著拍手。 很多很多年后，他的孫子繼承了祖業(yè)。于是，他舉起左手，猴子也跟著舉左手；他拍拍手，猴子也跟著拍拍手?？墒?，奇怪了，猴子竟然沒有跟著他做，而是直瞪著他，看個(gè)不停。 2領(lǐng)導(dǎo)者有靈感、有想法是必須的，但一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者同樣必須能理清自己的想法，否則，一天一個(gè)想法，一天一個(gè)思路，下屬將無所適從。所以，在聘用人才時(shí)，尤其是一些關(guān)鍵部門高級(jí)人才時(shí)，多一些理智，審慎地多方面考察再做決定，一旦認(rèn)為可以錄用后，就不要再過多過急地要求，相信自己，相信人才，給人才以空間和時(shí)間適應(yīng)、嘗試工作。 2要讓制度管人，不要讓人管人。2許多人都明白一個(gè)道理叫做“知易行難”，可即使明白這個(gè)道理以后還是不能改變“知易行難”。 對(duì)于許多企業(yè)的經(jīng)理人而言，他們是真心想把自己建立的制度推行下去的，而最終成為“變法者”，被“腰斬”“車裂”，終于不了了之?？墒且粋€(gè)企業(yè)也有其獨(dú)特之處。 2企業(yè)的“人才”與“人手”?？墒俏覀儏s無法做到，我常常聽到離職以后的員工說起原來服務(wù)的公司，便罵聲不絕；一個(gè)老板提及曾經(jīng)為他服務(wù)過（后來離職了）的職員也說得一無是處。賢主也。隔代教育必然教育不出優(yōu)秀的孩子。（頭暈：飄飄然起來；目眩：滿眼是機(jī)會(huì)、到處去曝光；耳根硬：再也聽不進(jìn)別人的話。 每個(gè)人在尋找企業(yè)成功或一件事的成功因素時(shí)，總是把自己扯上，但尋找失敗因素時(shí)卻盡可能不扯自己。（為什么你安排下去的工作，卻經(jīng)常返回來讓你自己做？） 責(zé)任性制度的分類：歸屬性制度，界定性制度，責(zé)任履行性制度。 1不怕人才的流動(dòng)，可要關(guān)心流動(dòng)的什么？流動(dòng)人，但不流動(dòng)智慧。 1人力資源即是一切為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的人的能力資源。 1激勵(lì)的問題要因人而異，不是所有問題都是可以用金錢和鼓勵(lì)解決的。形成動(dòng)力。 1所謂激勵(lì)，大部分是針對(duì)自我而進(jìn)行的，所以有的企業(yè)經(jīng)常不解，為什么我越獎(jiǎng)勵(lì)、越提拔、越高薪，這些人越難滿足？甚至越?jīng)]積極性？而企業(yè)文化建設(shè)針對(duì)人的超我意識(shí)，可以讓人自發(fā)地積極與努力。制度如裁衣，一定要與企業(yè)發(fā)展階段合適。 2為什么有的企業(yè)制度越多，員工越自私？獎(jiǎng)勵(lì)越多，員工越抱怨？薪水越高，員工越偷懶？因?yàn)橐磺兄贫扰c激勵(lì)（包括薪水和職位）都是針對(duì)人的自我動(dòng)力設(shè)計(jì)的，都是胡蘿卜加大棒的政策。企業(yè)不需要最先進(jìn)的制度與管理，而是最貼近企業(yè)發(fā)展實(shí)際的制度與管理。 2企業(yè)的制度要形成“火爐效應(yīng)”。制度許可范圍（利益底線）必要時(shí)要向文化許可范圍（道德底線）延伸。比如學(xué)習(xí)武術(shù)，只學(xué)招術(shù)，不練內(nèi)功，不可能成為武術(shù)高手。 2冬天里種黃瓜，不是種子好、肥料好，你辛苦種就有收獲。 制度與企業(yè)文化如同飛機(jī)的兩個(gè)引擎，必須保持平衡。 如果希望員工具有超我精神，那首先要有超我精神的老板。 3企業(yè)薪酬給付的原則：工資標(biāo)準(zhǔn)給崗位、能否上崗靠素質(zhì)、實(shí)際收入看業(yè)績(jī)。關(guān)鍵不是最終是否真正公平，而是大家是否覺得公平。 3期望原理與成就激勵(lì)：管理者要時(shí)刻準(zhǔn)備“放大鏡”和“縮小鏡”。（例：如果你在讀書時(shí)代，每次辛辛苦苦寫的作文老師都只批一個(gè)“閱”字，你還會(huì)有寫作的激情嗎？） 衡量一個(gè)好的人力資源總監(jiān)或經(jīng)理，專業(yè)知識(shí)與能力的尺度以外，我最想問的是：他在職的時(shí)候，敢不敢把另一個(gè)比他本身更具專業(yè)度、更具能力、更具個(gè)人魅力的人力資源管理者推薦給公司老板？如果做不到，這個(gè)人我堅(jiān)決不用！ “樹倒猢猻散”是不是一個(gè)定理？我不知道。 大家不要熱炒“職業(yè)生涯規(guī)劃”，尤其是那些中小企業(yè)?？赡苣愕囊?guī)劃還沒做好，那個(gè)員工已經(jīng)在別的企業(yè)上班了。一是基于技術(shù)的人力資源管理；一是基于人本的人力資源管理。為什么有些企業(yè)埋怨許多先進(jìn)的人力資源管理技術(shù)用起來沒有意義？好像只是“中看不中吃”的玩藝？我個(gè)人以為，企業(yè)可以因時(shí)因地制宜。最后干脆大家走走過場(chǎng)，應(yīng)付了事。 人才測(cè)評(píng)技術(shù)的運(yùn)用的確給企業(yè)在選人的過程中提供了科學(xué)的工具。人力資源部不要太熱衷于“學(xué)術(shù)研究”，不要喜歡把自己的專業(yè)一定要弄的“莫測(cè)高深”，好像不這樣顯示不出自己水平似的。I服了YOU！這才見真水平！HR經(jīng)理人聚會(huì)不要變成理論與概念比賽大會(huì)，你談“e人力資源”，你談“人力成本分析”，某人談“勝任素質(zhì)模型”，某人接談“平衡計(jì)分卡”。簡(jiǎn)單地固化了工作行為，如果你流程是不科學(xué)的，不僅導(dǎo)致組織的僵化，可且，一旦錯(cuò)誤成為習(xí)慣、成為規(guī)范，今后再改起來更加困難了。如同某人咳嗽，咳嗽是表征，而肺炎才是問題，某人發(fā)燒，發(fā)燒是表征，而感冒才是問題。不是所有的細(xì)節(jié)都決定企業(yè)的成敗，而是一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的關(guān)鍵細(xì)節(jié)決定成敗。一切以工作業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，而不是以高層領(lǐng)導(dǎo)的好惡為導(dǎo)向。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，千萬不要變成一個(gè)聽故事的人，讓你的經(jīng)理都講故事。而事實(shí)上，上層建筑觀念上或決策上看起來很細(xì)微的偏差，將會(huì)給企業(yè)帶來很大的禍患。16
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