企業(yè)老板都搶著要的管理全集-預覽頁
【正文】 人的忠誠度。 1領(lǐng)導者不要做言語的巨人、行動的侏儒。企業(yè)越大，人才越要多元化。關(guān)鍵是立足現(xiàn)有操作程序，將其形成書面的、規(guī)范的、標準的流程，并嚴格按此操作。 高層管理者最忌諱的是頭腦發(fā)熱。有思想。 從前，有一個賣草帽的人，每天很努力地賣著帽子。他十分驚慌，因為如果帽子丟失了，他將無法養(yǎng)家糊口。他拍拍手，猴子也跟著拍手。 很多很多年后，他的孫子繼承了祖業(yè)。于是，他舉起左手，猴子也跟著舉左手；他拍拍手，猴子也跟著拍拍手?？墒牵婀至?，猴子竟然沒有跟著他做，而是直瞪著他，看個不停。 2領(lǐng)導者有靈感、有想法是必須的，但一個領(lǐng)導者同樣必須能理清自己的想法，否則，一天一個想法，一天一個思路，下屬將無所適從。所以，在聘用人才時，尤其是一些關(guān)鍵部門高級人才時，多一些理智，審慎地多方面考察再做決定，一旦認為可以錄用后，就不要再過多過急地要求，相信自己，相信人才，給人才以空間和時間適應、嘗試工作。 2要讓制度管人，不要讓人管人。2許多人都明白一個道理叫做“知易行難”，可即使明白這個道理以后還是不能改變“知易行難”。 對于許多企業(yè)的經(jīng)理人而言，他們是真心想把自己建立的制度推行下去的，而最終成為“變法者”，被“腰斬”“車裂”，終于不了了之?？墒且粋€企業(yè)也有其獨特之處。 2企業(yè)的“人才”與“人手”?？墒俏覀儏s無法做到，我常常聽到離職以后的員工說起原來服務的公司，便罵聲不絕；一個老板提及曾經(jīng)為他服務過（后來離職了）的職員也說得一無是處。賢主也。隔代教育必然教育不出優(yōu)秀的孩子。（頭暈：飄飄然起來；目眩：滿眼是機會、到處去曝光；耳根硬：再也聽不進別人的話。 每個人在尋找企業(yè)成功或一件事的成功因素時，總是把自己扯上，但尋找失敗因素時卻盡可能不扯自己。（為什么你安排下去的工作，卻經(jīng)常返回來讓你自己做？） 責任性制度的分類：歸屬性制度，界定性制度，責任履行性制度。 1不怕人才的流動，可要關(guān)心流動的什么？流動人，但不流動智慧。 1人力資源即是一切為企業(yè)目標服務的人的能力資源。 1激勵的問題要因人而異，不是所有問題都是可以用金錢和鼓勵解決的。形成動力。 1所謂激勵，大部分是針對自我而進行的，所以有的企業(yè)經(jīng)常不解，為什么我越獎勵、越提拔、越高薪，這些人越難滿足？甚至越?jīng)]積極性？而企業(yè)文化建設針對人的超我意識，可以讓人自發(fā)地積極與努力。制度如裁衣，一定要與企業(yè)發(fā)展階段合適。 2為什么有的企業(yè)制度越多，員工越自私？獎勵越多，員工越抱怨？薪水越高，員工越偷懶？因為一切制度與激勵（包括薪水和職位）都是針對人的自我動力設計的，都是胡蘿卜加大棒的政策。企業(yè)不需要最先進的制度與管理，而是最貼近企業(yè)發(fā)展實際的制度與管理。 2企業(yè)的制度要形成“火爐效應”。制度許可范圍（利益底線）必要時要向文化許可范圍（道德底線）延伸。比如學習武術(shù)，只學招術(shù)，不練內(nèi)功，不可能成為武術(shù)高手。 2冬天里種黃瓜，不是種子好、肥料好，你辛苦種就有收獲。 制度與企業(yè)文化如同飛機的兩個引擎，必須保持平衡。 如果希望員工具有超我精神，那首先要有超我精神的老板。 3企業(yè)薪酬給付的原則：工資標準給崗位、能否上崗靠素質(zhì)、實際收入看業(yè)績。關(guān)鍵不是最終是否真正公平，而是大家是否覺得公平。 3期望原理與成就激勵：管理者要時刻準備“放大鏡”和“縮小鏡”。（例：如果你在讀書時代，每次辛辛苦苦寫的作文老師都只批一個“閱”字，你還會有寫作的激情嗎？） 衡量一個好的人力資源總監(jiān)或經(jīng)理，專業(yè)知識與能力的尺度以外，我最想問的是：他在職的時候，敢不敢把另一個比他本身更具專業(yè)度、更具能力、更具個人魅力的人力資源管理者推薦給公司老板？如果做不到，這個人我堅決不用！ “樹倒猢猻散”是不是一個定理？我不知道。 大家不要熱炒“職業(yè)生涯規(guī)劃”，尤其是那些中小企業(yè)?？赡苣愕囊?guī)劃還沒做好，那個員工已經(jīng)在別的企業(yè)上班了。一是基于技術(shù)的人力資源管理；一是基于人本的人力資源管理。為什么有些企業(yè)埋怨許多先進的人力資源管理技術(shù)用起來沒有意義？好像只是“中看不中吃”的玩藝？我個人以為，企業(yè)可以因時因地制宜。最后干脆大家走走過場，應付了事。 人才測評技術(shù)的運用的確給企業(yè)在選人的過程中提供了科學的工具。人力資源部不要太熱衷于“學術(shù)研究”，不要喜歡把自己的專業(yè)一定要弄的“莫測高深”，好像不這樣顯示不出自己水平似的。I服了YOU！這才見真水平！HR經(jīng)理人聚會不要變成理論與概念比賽大會，你談“e人力資源”，你談“人力成本分析”，某人談“勝任素質(zhì)模型”，某人接談“平衡計分卡”。簡單地固化了工作行為，如果你流程是不科學的，不僅導致組織的僵化，可且，一旦錯誤成為習慣、成為規(guī)范，今后再改起來更加困難了。如同某人咳嗽，咳嗽是表征，而肺炎才是問題，某人發(fā)燒，發(fā)燒是表征，而感冒才是問題。不是所有的細節(jié)都決定企業(yè)的成敗，而是一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的關(guān)鍵細節(jié)決定成敗。一切以工作業(yè)績?yōu)閷?，而不是以高層領(lǐng)導的好惡為導向。作為企業(yè)領(lǐng)導，千萬不要變成一個聽故事的人，讓你的經(jīng)理都講故事。而事實上，上層建筑觀念上或決策上看起來很細微的偏差，將會給企業(yè)帶來很大的禍患。16
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