【正文】 評、罰款、記過、除名等處分。在日?？刂婆c檢驗中嚴格按照規(guī)程執(zhí)行，嚴明獎罰制度，真正做到“執(zhí)法必嚴，違章必究”，對影響產(chǎn)品質(zhì)量的人和事，絕不姑息遷就，確保產(chǎn)品質(zhì)量的合格，真正體現(xiàn)質(zhì)量是效益的源泉，化驗室是企業(yè)的“眼睛”。在生產(chǎn)過程當(dāng)中出現(xiàn)的問題，通過信息反饋，制定目標(biāo)，及時協(xié)調(diào)解決。既定質(zhì)量目標(biāo)管理，明確部門和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的職責(zé)和所承擔(dān)的任務(wù)，劃清工作權(quán)限，減少了質(zhì)量問題上的推諉扯皮職責(zé)不清的現(xiàn)象，有效提高了工作效率，促進了質(zhì)量管理工作的全面開展。三、實施既定質(zhì)量目標(biāo)管理的體會安廈集團公司在實施既定質(zhì)量目標(biāo)管理過程中，有以下幾點體會和認識：在市場競爭激烈的條件下，要想提高產(chǎn)品質(zhì)量，確保企業(yè)快速健康發(fā)展，首先要做到超前思維，提前預(yù)防，把質(zhì)量問題解決在萌芽狀態(tài)，把以質(zhì)量檢驗為中心的企業(yè)質(zhì)量管理工作扎扎實實地落實到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，使工作更加全面，更加科學(xué)，更便于提高工作效率，從而最終實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的目的。一定要排除干擾，才能獲得改革創(chuàng)新的成功。在過去的工作中，安廈集團公司雖然取得了一定成績，但與先進企業(yè)相比，還有很大的差距，在實施既定質(zhì)量目標(biāo)管理過程中，還有許多不完善的地方，還需要進一步加以完善和改進，使既定質(zhì)量目標(biāo)管理發(fā)揮出巨大的效益，為提升企業(yè)競爭力做出新的貢獻。2001年公司銷售額125076萬元,比2000年增長11%，利稅總額為8609萬元，%。一、實施6Sigma管理的背景。公司管理水平的不斷提高，為企業(yè)的發(fā)展注入了巨大的生機和活力,但持續(xù)的競爭力是我公司所追求的目標(biāo)，需要不斷吸取國內(nèi)外先進管理方法，并加以創(chuàng)新改進，為現(xiàn)行管理體系增添新的理念和方法。在管理科學(xué)化方面，中國企業(yè)的管理比較感性和粗獷，而歐美等企業(yè)講究科學(xué)細致?！拔鞲瘳敗币辉~是一個統(tǒng)計學(xué)術(shù)語，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差，用來衡量一個給定的過程偏離完美的定義有多遠。澳柯瑪先后通過了ISO9001質(zhì)量體系、ISO14001環(huán)境管理體系認證，公司獨具特色的《系統(tǒng)無缺陷管理模式》在全國范圍內(nèi)被推廣學(xué)習(xí)，公司有堅實的管理基礎(chǔ)。觀念的轉(zhuǎn)變。三、6Sigma管理的實施精密策劃，制定完善的管理制度。其次是請專家來公司培訓(xùn)。6Sigma項目實施6Sigma項目首先來自顧客的需求，根據(jù)顧客的需求確定改進的方向和需要解決的問題，定義CTQ（質(zhì)量關(guān)鍵點），進行廣泛測量，找出可能導(dǎo)致問題的主要原因，通過不同的方法分析確定關(guān)鍵因素，解決這些關(guān)鍵因素，并優(yōu)化控制措施。黑帶對6Sigma項目的建立、登記、計劃、活動、業(yè)績評估負責(zé)管理，同時公司制定了嚴格的《SZDP》考評制度，品管部根據(jù)計劃進度進行檢查、考核。2基本過程：（1）定義：定義階段主要是確定需要改進的產(chǎn)品或工序，確定項目所需資源能夠及時到位。R分析），本項目涉及到的測量系統(tǒng)有：測量人員、測量模具尺寸、卡尺、溫度計等，即用不同的人員、不同的工具對同一物件進行多次對比測量，確定測量系統(tǒng)偏差。（3）分析：分析階段主要是分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響質(zhì)量的變量。（4）改進：改進階段主要是針對需要改進的因素確定解決方案并優(yōu)化解決方案，并確認該方案能夠滿足或超過項目質(zhì)量改進目標(biāo)（）。由項目組成員連續(xù)進行一個月的改進措施執(zhí)行監(jiān)控，并對比改進效果的穩(wěn)定性。直接經(jīng)濟效益20多萬元。公司產(chǎn)品在國家抽查和出口商檢中全部合格，2001年冰柜被國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局評定為“質(zhì)量免檢產(chǎn)品”，獲得中國質(zhì)量管理協(xié)會“質(zhì)量效益型先進企業(yè)”稱號。2002年上半年公司出口同比增長100%以上。澳柯瑪實施6Sigma管理，并實現(xiàn)與公司管理的融接，取得實質(zhì)性進展?？卢敼煞萦邢薰緦嵤┑囊?Sigma為核心，在信息、技術(shù)、人力資源、營銷、服務(wù)全方位的管理創(chuàng)新，深化“精細化管理”，促進了員工管理理念的轉(zhuǎn)變，技能水平的大幅度提高，從管理的感性和粗獷轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)細致，從而使公司的管理水平整體提高，實現(xiàn)了管理國際化，培育企業(yè)國際持續(xù)競爭優(yōu)勢。職工6000多人，各類專業(yè)技術(shù)人員700多人，下屬16個廠、4個分公司、1個娛樂城、1個設(shè)計院、1個超微顆粒研究所、1個新材料實驗廠。在公司內(nèi)部形成了“全員、全過程、全方位降成本，提高經(jīng)濟效益”的良好局面。當(dāng)前隨著經(jīng)濟全球化、市場化、信息化以及知識經(jīng)濟的到來，我國社會主義市場經(jīng)濟正在飛速發(fā)展，走出廠門即國門已經(jīng)成為現(xiàn)實。我們所面臨的正是這一突出問題，首先我們的產(chǎn)品大多數(shù)屬于初級產(chǎn)品，附加值低，市場價格并不占優(yōu)勢，而且產(chǎn)品成本構(gòu)成中原燃料所占比例高達7080%，也就是說產(chǎn)品的消耗還相當(dāng)高，內(nèi)部挖潛的潛力還很大，距先進水平還有差距。建立目標(biāo)成本價格核算體系。建立最優(yōu)化的目標(biāo)成本體系。(1)目標(biāo)成本及體系的建立原則。（2）目標(biāo)成本的制定。然后根據(jù)當(dāng)前市場的需求狀況，結(jié)合公司的發(fā)展趨勢，綜合考慮各種因素，制定出產(chǎn)品生產(chǎn)大綱。技術(shù)進步是降低成本的重要途徑。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅通過細算技術(shù)進步帳，在制定目標(biāo)成本時就降低成本總額400余萬元。因此我們在測定目標(biāo)成本時，充分考慮管理增效這一塊，并將管理增效作為降低成本的有效措施，使其在降本增效中所占比例達到20%左右，這樣就促使各單位加強企業(yè)內(nèi)部管理，不斷搞好管理創(chuàng)新。我們按照這一目的，始終以效益最大化為原則，本著什么產(chǎn)品賺錢就生產(chǎn)什么，什么產(chǎn)品的利潤最大就積極創(chuàng)造一切條件開足馬力優(yōu)先生產(chǎn)什么。在此基礎(chǔ)上，我們按照所降成本總額再細分到每個產(chǎn)品上，測定產(chǎn)品成本時，我們并不是對所有產(chǎn)品統(tǒng)一按下降2%的比例制定目標(biāo)成本，而是按照各種產(chǎn)品上年度3個月最好水平的平均數(shù)，同時綜合考慮該產(chǎn)品的技術(shù)改造、工藝更新、職工技術(shù)水平提高等各方面因素，經(jīng)過認真的反復(fù)測算后才確定目標(biāo)成本。（1）按照目標(biāo)成本要素與企業(yè)管理部門相結(jié)合的原則，在公司內(nèi)部建立起了橫向的目標(biāo)成本控制體系。（3）建立起了動態(tài)調(diào)整的控制體系。僅2001年就下達調(diào)整方案十八個，調(diào)整所涉及到的指標(biāo)達到百余項。對主要產(chǎn)品生產(chǎn)單位全部實行計件工資。由于將目標(biāo)成本與全公司職工的利益緊密地結(jié)合了起來，在公司內(nèi)部形成了一種人人關(guān)心成本，人人節(jié)約成本的良好風(fēng)氣。, 焦比 517㎏, 風(fēng)溫1039℃, % 。成為萊蕪市地方企業(yè)中首家利稅過億元的企業(yè)。企業(yè)要想在市場經(jīng)濟的大潮中站穩(wěn)腳跟,就必須要苦練內(nèi)功,提高自身素質(zhì)，也就是要增強產(chǎn)品的競爭力,提高企業(yè)核心競爭力。 什么是質(zhì)量成本管理 質(zhì)量成本是指企業(yè)為了保證和提高質(zhì)量而支出的一切費用以及由于產(chǎn)品質(zhì)量未達到既定標(biāo)準(zhǔn)而造成的一切損失的總和。質(zhì)量成本主要是由預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部缺陷成本和外部缺陷成本四種所構(gòu)成。鑒定成本。這種做法有利于企業(yè)迅速發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，并找到引起質(zhì)量問題的根源所在，這是一種降低質(zhì)量管理中鑒定成本的有效方法。外部缺陷成本。當(dāng)然，這也取決于管理的注意力是否集中在質(zhì)量和可靠性上。所以，管理人員通常不得不提高產(chǎn)品或服務(wù)的價格，從而采取以質(zhì)量取勝而不是以價格取勝的生產(chǎn)運作策略。這就是眾多公司投入大量人力、物力、財力來提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的原因所在。其體現(xiàn)在:①有利于企業(yè)質(zhì)量管理、財務(wù)、統(tǒng)計工作相結(jié)合。所謂質(zhì)量損失率是產(chǎn)品質(zhì)量成本中損失成本同工業(yè)總產(chǎn)值之比,該統(tǒng)計指標(biāo)反映了質(zhì)量損失費用程度,這客觀上要求質(zhì)量管理部門進行質(zhì)量成本的歸集來計算內(nèi)、外部損失成本,為統(tǒng)計部門提供有關(guān)質(zhì)量信息。另外,通過質(zhì)量成本計算出的經(jīng)濟指標(biāo)是衡量企業(yè)經(jīng)濟狀況的通用指標(biāo),使企業(yè)質(zhì)量管理業(yè)績有了考核和評價的標(biāo)準(zhǔn),對內(nèi)使企業(yè)管理者對其產(chǎn)品質(zhì)量水平,質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)有了直觀的了解,對外為企業(yè)利害關(guān)系人提供產(chǎn)品質(zhì)量及其管理方面的信息,同時,利用指標(biāo)的可比性,在全社會形成一種良好的質(zhì)量管理評價體系和競爭機制。下面分別介紹這兩種質(zhì)量成本管理體系。6SIGMA管理在提高企業(yè)經(jīng)濟效益最重要的兩個方面為：一是增加收入（銷售額）、利潤和市場份額，即通過諸如提高效率、改進工作以及提高雇員和顧客的滿意度來實現(xiàn)；二是降低經(jīng)營所需資源的成本。自20世紀(jì)30年代在貝爾試驗室誕生SPC（統(tǒng)計過程控制）等質(zhì)量方法以來，美國的質(zhì)量管理理論和方法在二戰(zhàn)后幫助日本恢復(fù)了經(jīng)濟，并在20世紀(jì)80年代“質(zhì)量危機”時幫助美國工業(yè)從日本那里贏回了部分市場份額。6SIGMA中蘊含了這樣的思想，所有的缺陷和錯誤都代表了風(fēng)險，但不是所有風(fēng)險都可以以缺陷的形式表示。6SIGMA管理，要求降低經(jīng)營資源成本，就要降低非符合性成本和符合性成本。二、如何在企業(yè)中推行6sigma管理企業(yè)運營千頭萬緒，管理與質(zhì)量是永遠不變的至理。根據(jù)他的計算，1sigma有68%的合格率，2sigma有95%的合格率，%的合格率，%，（非常接近零缺點要求）。6sigma要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標(biāo)、 工具和方法來達到目標(biāo)和客戶完全滿意的要求。6sigma管理會改變個人行為，企業(yè)行為乃至企業(yè)行為。 6sigma管理的目標(biāo)是通過對品質(zhì)的持續(xù)改進達成顧客的滿意和組織收益的最大化。 實施6sigma管理的條件 實施6sigma管理，企業(yè)管理水平可以用數(shù)據(jù)來反映，任何一個企業(yè)只要看其sigma值是多少就可以與它的參與市場競爭的能力和實力掛鉤。6sigma管理的成員由以下人員組成：倡導(dǎo)者(Champion)、黑帶主觀(Master Black Belt )、黑帶(Black Belt)、綠帶(Green Belt)，每一成員都有明確的職責(zé)。項目界定是6sigma管理的基礎(chǔ)，也是6sigma成功實施的前提。 ③6sigma過程（PFSS） ，而是一套增強企業(yè)核心競爭力，保持持續(xù)發(fā)展的理論和實施方法。 測量階段 在測量階段，項目團隊通過測量業(yè)績（或問題）基數(shù)線以及將過程文件化來描述過程。 分析階段 在分析階段，項目團隊要分析過去的及當(dāng)前的業(yè)績數(shù)據(jù)。然后應(yīng)用2k因子試驗建立過程業(yè)績的數(shù)學(xué)模型，必要時要進行k因子試驗。在控制階段，過文件要更新，過程控制計劃要開發(fā)，標(biāo)準(zhǔn)操作程序和作業(yè)指導(dǎo)書要相應(yīng)修訂，要建立測量體系并建立改進后的過程能力，要監(jiān)督期實施并定期審核過以保證成果得以保持。二、實施意義：提高產(chǎn)品質(zhì)量 改善產(chǎn)品設(shè)計 加速生產(chǎn)流程 鼓舞員工的士氣和增強質(zhì)量意識 改進產(chǎn)品售后服務(wù) 提高市場的接受程度 降低經(jīng)營質(zhì)量成本 減少經(jīng)營虧損 降低現(xiàn)場維修成本 減少責(zé)任事故 三、TQM的范圍：全面質(zhì)量管理的基本原理與其他概念的基本差別在于，它強調(diào)為了取得真正的經(jīng)濟效益，管理必須始于識別顧客的質(zhì)量要求，終于顧客對他手中的產(chǎn)品感到滿意。這些要求是：；。 全面質(zhì)量管理是提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所永遠需要的優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計，加工方法以及認真的產(chǎn)品維修服務(wù)等活動的一種重要手段。首先是向用戶發(fā)送產(chǎn)品，并且進行安裝和現(xiàn)場維修服務(wù)。 質(zhì)量成本是衡量和優(yōu)化全面質(zhì)量管理活動的一種手段。 質(zhì)量管理工作必須有上層管理部門的全力支持。明智的做法是，選擇一兩個質(zhì)量課題加以解決并取得成功，然后按這種方式一步一步地實施質(zhì)量管理計劃。上世紀(jì)七、八十年代日本興起的TQC浪潮極大地提高了日本企業(yè)的競爭力，其中轎車、家用電器、手表、電子產(chǎn)品等占領(lǐng)了大批國際市場。45 /