【正文】 已使行業(yè)利潤(rùn)大幅減少。為此，公司引進(jìn)了以6Sigma管理為代表的國(guó)際先進(jìn)管理方法，結(jié)合公司管理現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。二、實(shí)施6Sigma管理的條件6Sigma是一種理念，是一種基于數(shù)據(jù)制定決策的方法，它運(yùn)用了大量的科學(xué)方法、分析軟件。6Sigma實(shí)施要有專業(yè)的測(cè)量技術(shù)，大量的數(shù)據(jù)通過計(jì)算機(jī)軟件處理，以及需要主人翁的責(zé)任感和追求完美的工作態(tài)度，所以實(shí)施6Sigma需要較高素質(zhì)水平的員工。領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)。澳柯瑪在實(shí)施6Sigma管理過程中，運(yùn)用了系統(tǒng)的方法，從資源到各個(gè)過程進(jìn)行整體安排，明確了職責(zé)、制定了出培訓(xùn)、項(xiàng)目展開、監(jiān)督考核、分析改進(jìn)的詳細(xì)計(jì)劃。2002年，公司又培養(yǎng)了3名黑帶、20多名綠帶，實(shí)現(xiàn)黑帶、綠帶人員的翻番。6Sigma工具主要有：質(zhì)量功能展開、過程圖、結(jié)構(gòu)樹、柏拉圖 (Pereto)、測(cè)量系統(tǒng)分析、合理分組、現(xiàn)狀分析、六個(gè)西格瑪設(shè)計(jì)、假設(shè)檢驗(yàn)、回歸分析、試驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)、統(tǒng)計(jì)過程控制(SPC)。實(shí)施6Sigma項(xiàng)目提高工序能力，出口產(chǎn)品精細(xì)化（改進(jìn)發(fā)泡劑外溢）：項(xiàng)目說明：項(xiàng)目時(shí)間跨度為2001年5月—2001年9月，6Sigma項(xiàng)目目的是優(yōu)先解決顧客的呼聲，發(fā)泡劑外溢是生產(chǎn)中出現(xiàn)較為頻繁的問題，雖然有專人清理，但也存在漏清現(xiàn)象，受到內(nèi)部顧客（下工序）的“投訴”，一旦流入市場(chǎng)，會(huì)受到外部顧客的投訴。（2）測(cè)量：測(cè)量階段主要是收集產(chǎn)品或工序現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)，確立改進(jìn)的目標(biāo)。項(xiàng)目組針對(duì)不同模具、不同班次、不同材料、不同操作方式下的信息進(jìn)行了測(cè)量收集，為分析階段提供可靠依據(jù)。用逐一測(cè)量、對(duì)比分析的方法，對(duì)每條因素進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證，以找出一組按重要程度排列的變量，優(yōu)先解決主要因素，即：Y=f(x1，x2，x3……)，找出并解決少數(shù)關(guān)鍵的x。（5）控制：控制階段主要是確保對(duì)工序的改進(jìn)一經(jīng)實(shí)施就能夠持之以恒，并確保工序不會(huì)返回到以前的狀態(tài)。改進(jìn)效果：在一線改進(jìn)后一個(gè)月內(nèi)生產(chǎn)的33789臺(tái)冰柜產(chǎn)品中，我們逐臺(tái)檢測(cè)和統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)總的缺陷為46個(gè)，缺陷同樣分布在柜口角、壓機(jī)室、發(fā)泡孔等部位，且?guī)缀趺颗_(tái)產(chǎn)品都等同出現(xiàn)以上缺陷的機(jī)會(huì)，根據(jù)六個(gè)西格瑪中的有關(guān)計(jì)算方法，我們可以得出：DPO=，查正態(tài)分布表得Z=。四、實(shí)施意義提高工序能力，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降耗增效，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。2001年澳柯瑪出口北美冰柜18萬臺(tái)，在越南市場(chǎng)占有率達(dá)到了70%左右，其它地區(qū)如俄羅斯、澳大利亞、日本、韓國(guó)等出口量穩(wěn)定增長(zhǎng)。管理水平上臺(tái)階，實(shí)現(xiàn)科學(xué)細(xì)致化管理。R），確保結(jié)果的準(zhǔn)確性；e、科學(xué)的MINITAB圖形數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)軟件的運(yùn)用?！皼]有最好，只有更好”。董事長(zhǎng)、總經(jīng)理王守東同志被評(píng)為全國(guó)勞動(dòng)模范、山東省勞動(dòng)模范，并獲得全國(guó)“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)潞蜕綎|省“富民興魯”獎(jiǎng)?wù)?。極大地提高了公司的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。一方面原燃料價(jià)格不斷上揚(yáng)，給企業(yè)帶來巨大的成本壓力；另一方面鋼鐵產(chǎn)品銷售價(jià)格不斷下滑，使企業(yè)盈利空間大大縮小，鋼鐵工業(yè)已進(jìn)入微利時(shí)期。二、目標(biāo)成本管理的主要內(nèi)容及做法。為了保證產(chǎn)品成本的穩(wěn)定性和真實(shí)性，保證產(chǎn)品成本不出現(xiàn)大的波動(dòng)，在公司內(nèi)部我們對(duì)大宗的原燃物料實(shí)施計(jì)劃價(jià)核算體系，規(guī)定所有的大宗原燃料一律按計(jì)劃價(jià)進(jìn)入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，這樣就使產(chǎn)品相同生產(chǎn)分廠之間各種產(chǎn)品的成本基本在同一水平線上，不至于大起大落，有利于加強(qiáng)內(nèi)部管理和考核，對(duì)一些生產(chǎn)中所需的備品備件、低值易耗品、電器、五金等，則按市場(chǎng)價(jià)進(jìn)入成本，而此部分的采購(gòu)權(quán)則由生產(chǎn)部門采用委托合同的形式，委托采購(gòu)部門按其確定的品種、規(guī)格、價(jià)格、質(zhì)量、數(shù)量、廠家進(jìn)行采購(gòu)，對(duì)達(dá)不到要求的采購(gòu)物資有權(quán)拒收、拒付、乃至退貨。我們按照各類產(chǎn)品的成本構(gòu)成將各項(xiàng)成本要素分解到相關(guān)的單位和崗位，實(shí)施目標(biāo)成本管理。先進(jìn)性就是按照產(chǎn)品的構(gòu)成對(duì)各種產(chǎn)品成本構(gòu)成要素，成本組成逐項(xiàng)進(jìn)行分析，對(duì)照先進(jìn)單位主要經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，找出差距，分析所存在的潛力，在此基礎(chǔ)上，對(duì)成本降低的目標(biāo)進(jìn)行反復(fù)的測(cè)算，把經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)定位在歷史最好水平或同行業(yè)同類型企業(yè)的先進(jìn)水平上。第一個(gè)環(huán)節(jié)：市場(chǎng)調(diào)研預(yù)測(cè)分析，是確定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)。根據(jù)這一信息，在經(jīng)過充分論證的基礎(chǔ)上，我們果斷新上馬了年產(chǎn)60萬噸鋼的省內(nèi)最大轉(zhuǎn)爐煉鋼項(xiàng)目和年產(chǎn)40萬噸的帶鋼項(xiàng)目，自投產(chǎn)以來產(chǎn)品一直供不應(yīng)求，收到了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上積極采取和應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料，最大限度地挖掘內(nèi)部潛力，提高產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量，從而最大限度地降低成本。管理是企業(yè)發(fā)展的主旋律，是企業(yè)的生命之所在，是企業(yè)永恒的主題。第四個(gè)環(huán)節(jié)：經(jīng)濟(jì)效益，是實(shí)施目標(biāo)成本的目的。（3）根據(jù)目標(biāo)成本建立的原則，制定年度成本總控制目標(biāo)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，自1997年實(shí)施目標(biāo)成本以來，僅成本下降就增加效益近億元，為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。（2）按照產(chǎn)品目標(biāo)成本建立起了由公司、二級(jí)廠、車間、班組、崗位縱向到底的目標(biāo)成本控制體系，公司財(cái)務(wù)處負(fù)責(zé)各種產(chǎn)品的工廠成本的控制，各二級(jí)生產(chǎn)分廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本控制，生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)過程成本的控制，班組負(fù)責(zé)控制各項(xiàng)輔料的消耗控制，崗位負(fù)責(zé)水電汽的定額控制。我們規(guī)定如果原材料、燃料等上游產(chǎn)品漲價(jià)，幅度超過規(guī)定的計(jì)劃價(jià)時(shí)，我們就對(duì)計(jì)劃價(jià)進(jìn)行上調(diào)，而目標(biāo)成本一律不作調(diào)整，上調(diào)部分各單位完全自行消化。目標(biāo)成本確定以后，如何確保目標(biāo)成本完成，成為我們這項(xiàng)工作成敗的關(guān)鍵。職工收入的高低取決于成本的降低程度，使職工的收入真正與單位的效益掛起鉤來，極大地調(diào)動(dòng)了職工的積極性。2001年有三個(gè)單位得到了17萬元的獎(jiǎng)勵(lì)。五年來，公司共制定各類專項(xiàng)措施152項(xiàng)。目標(biāo)成本管理法的實(shí)施,促使公司內(nèi)部的專業(yè)管理進(jìn)一步加強(qiáng),各級(jí)各單位都圍繞著降成本積極出主意,想辦法,從提高自身素質(zhì)和水平入手,不斷建立健全各項(xiàng)制度,五年來共制定專業(yè)管理制度120余項(xiàng),達(dá)到了制度管人,依法治廠的目的。自“目標(biāo)成本管理”辦法實(shí)施以來，我公司取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，極大地調(diào)動(dòng)了全公司干部職工的積極性，達(dá)到了降低成本,提高效益的目的。但是通過質(zhì)量成本分析，可以找出質(zhì)量成本的最適宜點(diǎn)，從而為企業(yè)挖掘潛力，提高經(jīng)濟(jì)效益提供依據(jù)。當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量及其可靠性提高時(shí)，預(yù)防成本通常是增加的。質(zhì)量鑒定可以幫助管理人員發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的所在，從而可以立即采取措施解決存在的問題，保證質(zhì)量能夠持續(xù)得到改善，從而減少質(zhì)量問題帶來的成本。當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量及其可靠性提高時(shí)，內(nèi)部缺陷成本會(huì)降低。質(zhì)量及可靠性的提高，不僅會(huì)減少售后保修費(fèi)用，保持市場(chǎng)份額，而且還會(huì)避免由于產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低劣而導(dǎo)致的人身?yè)p害，環(huán)境污染等重大事故的發(fā)生。在這種情況下，有反應(yīng)時(shí)間和靈活性等競(jìng)爭(zhēng)因素上下功夫，以期在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。一般來說，如果管理人員提高了質(zhì)量可靠性水平，則由此增加的預(yù)防成本就會(huì)較高。據(jù)估計(jì),工業(yè)企業(yè)中不良品損失約占工業(yè)產(chǎn)值的10%～15%,如果包括各種直接或間接的質(zhì)量損失,這個(gè)比例還要大。質(zhì)量成本使企業(yè)質(zhì)量管理人員與財(cái)會(huì)人員,在經(jīng)營(yíng)過程中清晰而有效地保持聯(lián)系,運(yùn)用價(jià)值形式綜合反映和控制產(chǎn)品質(zhì)量,從制造成本和期間費(fèi)用中分離出質(zhì)量成本,擴(kuò)大了經(jīng)濟(jì)核算和成本控制的范圍和內(nèi)容,由于采用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì),企業(yè)不必獨(dú)立設(shè)置質(zhì)量會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu),優(yōu)化了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。由于產(chǎn)品質(zhì)量是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的各個(gè)階段,各個(gè)環(huán)節(jié)形成的,涉及到企業(yè)各個(gè)部門及各項(xiàng)管理工作。 指導(dǎo)原則進(jìn)行質(zhì)量與成本創(chuàng)新時(shí)，要注意以下原則：當(dāng)內(nèi)部損失上升時(shí)，加強(qiáng)糾正預(yù)防措施，求得內(nèi)部損失的下降當(dāng)外部損失上升時(shí)，加強(qiáng)鑒定把關(guān)，不合格品不出廠，求得外部損失的下降；當(dāng)內(nèi)外損失上升時(shí)，加強(qiáng)鑒定和糾正預(yù)防措施，求得內(nèi)外損失的下降；當(dāng)內(nèi)、外損失下降時(shí)，降低鑒定費(fèi)用。后來由于通用電氣（GE）的積極推行，并取得市場(chǎng)價(jià)值第一的卓越業(yè)績(jī)，使6SIGMA管理的理論逐漸完善，并且應(yīng)用實(shí)踐不斷推廣。減少這些損失，可以降低經(jīng)營(yíng)所需資源成本。雖然越來越多的公司采用了各種質(zhì)量方法，但卻極少有公司報(bào)告其對(duì)利潤(rùn)方面有明顯影響。一方面可以降低顧客購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面也降低了產(chǎn)品或服務(wù)提供者的風(fēng)險(xiǎn)。通過有效的手段，找出不增值的部分加以改進(jìn)。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下，6sigma管理在美國(guó)摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果，逐漸引起了歐美各國(guó)企業(yè)的高度關(guān)注。6sigma強(qiáng)調(diào)把所有的運(yùn)作都放在一個(gè)過程中進(jìn)行提高，同時(shí)運(yùn)用6sigma工具，可以清楚知道自己處于什么水準(zhǔn)，提高多少。簡(jiǎn)單地說，6sigma是一種商業(yè)流程，企業(yè)通過設(shè)計(jì)、監(jiān)督其每日商業(yè)活動(dòng)而顯著提高其底線收益，將資源的浪費(fèi)降至最少，同時(shí)提高顧客滿意度。如達(dá)到6sigma，質(zhì)量成本則小于銷售額的1%。對(duì)于顧客，該價(jià)值理念意味著用盡可能低的價(jià)格購(gòu)買到高質(zhì)量產(chǎn)品；對(duì)于供應(yīng)商，則意味著提供顧客期望水準(zhǔn)產(chǎn)品的同時(shí)獲得最大可能的利潤(rùn)。根據(jù)作者長(zhǎng)期從事SPC（統(tǒng)計(jì)過程控制）的工作經(jīng)驗(yàn)，準(zhǔn)備實(shí)施6sigma的企業(yè)需要具備以下條件： 必須具備長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，且準(zhǔn)備參與全球競(jìng)爭(zhēng)； 已經(jīng)成功推行了SPC（統(tǒng)計(jì)過程控制）或其他統(tǒng)計(jì)方法，且其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量目前至少已達(dá)到3sigma水平； 必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持； 必須擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊(duì)伍，并可提任6sigma過程負(fù)責(zé)人和黑帶長(zhǎng)； 具有足夠的啟動(dòng)6sigma活動(dòng)的資金。因此，要建立一支符合項(xiàng)目開展要求的6sigma專業(yè)隊(duì)伍，選擇技術(shù)骨干，成立專門小組，并持以專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，保證6sigma持續(xù)實(shí)施。項(xiàng)目的信息有多種多樣，并來自不同渠道，包括來自顧客（內(nèi)部和外部）的調(diào)查報(bào)告。在項(xiàng)目界定之后，企業(yè)依照MAIC過程實(shí)施6sigma管理。但是，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，過程文件也會(huì)不斷更新。 改進(jìn)階段 在改進(jìn)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要確定因果關(guān)系（輸入變量與主要輸出變量之間的數(shù)學(xué)關(guān)系）來預(yù)測(cè)、改進(jìn)和優(yōu)化過程業(yè)績(jī)。 控制階段 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要設(shè)計(jì)并記錄必要的控制來保證6sigma改進(jìn)努力所帶來的成果能夠保持。總之，6sigma管理是達(dá)到超嚴(yán)格質(zhì)量要求的一項(xiàng)質(zhì)量管理模式，在所有環(huán)節(jié)上都要應(yīng)用科學(xué)方法（主要是統(tǒng)計(jì)方法），提高效率，減少失誤，從而使得整個(gè)過程達(dá)到總體最優(yōu)狀態(tài)。 改善產(chǎn)品設(shè)計(jì) 提高市場(chǎng)的接受程度 減少責(zé)任事故 三、TQM的范圍：全面質(zhì)量管理的基本原理與其他概念的基本差別在于，它強(qiáng)調(diào)為了取得真正的經(jīng)濟(jì)效益，管理必須始于識(shí)別顧客的質(zhì)量要求，終于顧客對(duì)他手中的產(chǎn)品感到滿意。 完善的技術(shù)方法（控制工程） 產(chǎn)品的控制 2. 在“質(zhì)量控制”這一短語中，“控制”一詞表示一種管理手段，包括四個(gè)步驟：；；；。 5. 質(zhì)量管理的基本原理適用于任何制造過程，由于企業(yè)行業(yè)、規(guī)模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。 7. 要有效地控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，就必須在生產(chǎn)或服務(wù)過程的所有主要階段加以控制。 10. 在組織方面，全面質(zhì)量管理是上層管理部門的工具，用來委派產(chǎn)品質(zhì)量方面的職權(quán)和職責(zé)，以達(dá)到既可免除上層管理部門的瑣事，又可保留上層管理部門確保質(zhì)量成果令人滿意的手段的目的。如果上層管理部門的支持不夠熱情，那么，向公司內(nèi)其他人宣傳得再多也不可能取得真正的效果。 16. 全面質(zhì)量管理工作的一個(gè)重要特征是，從根源處控制質(zhì)量。日本企業(yè)的成功，充分說明了質(zhì)量對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要