【正文】 喻反映出許多人把戰(zhàn)爭和競爭等同看待。另外一些人則反對以戰(zhàn)爭比喻競爭，波士頓咨詢公司的創(chuàng)建人漢德森就曾指出，“企業(yè)與企業(yè)之間的競爭與不勝則敗的戰(zhàn)爭不同，企業(yè)所追求的是其本身的最適均衡狀態(tài)。戰(zhàn)爭與競爭的區(qū)別首先在于目的不同。在市場經(jīng)濟(jì)中，競爭對手是永遠(yuǎn)存在的。比如企業(yè)必須遵守有關(guān)競爭的法律、法規(guī)，不得發(fā)布虛假廣告，必須尊重競爭對手的工業(yè)知識產(chǎn)權(quán)，不得采用任何不正當(dāng)?shù)母偁幨侄?，等等?！　∪欢?，軍事?zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略決策又存在著相同的特點(diǎn)。戰(zhàn)略決策前必須認(rèn)清客觀環(huán)境，把握有利時(shí)機(jī)，防范可能發(fā)生的危險(xiǎn)?！? ③靈活機(jī)動(dòng)?！? ⑤行動(dòng)迅速?！? ⑦首戰(zhàn)必勝。他們雷厲風(fēng)行的作風(fēng)和堅(jiān)韌不拔的精神，往往能夠激發(fā)整個(gè)組織的旺盛斗志。外部環(huán)境的任何變化，如消費(fèi)需求的變化，科學(xué)技術(shù)研究的突破，競爭對手策略的改變，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢的動(dòng)蕩等，都會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。無論為實(shí)現(xiàn)哪一種意圖，企業(yè)都需要一定的有形和無形的資源。遠(yuǎn)景目標(biāo)勾畫出了企業(yè)未來的藍(lán)圖，體現(xiàn)著著企業(yè)的經(jīng)營觀念。 ②市場定位。把市場定位作為企業(yè)戰(zhàn)略的一項(xiàng)內(nèi)容，意味著必須堅(jiān)持顧客導(dǎo)向，把顧客利益貫穿于全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)之中。因此，企業(yè)戰(zhàn)略中的另一個(gè)重要而又難解的問題是確定創(chuàng)造價(jià)值的方式，即企業(yè)通過哪些生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)創(chuàng)造出能夠滿足顧客需求的產(chǎn)品，這些活動(dòng)將由自己承擔(dān)還是委托給其他企業(yè)，企業(yè)能否以更高的效率或與眾不同的做法來完成這些活動(dòng)，等等。但長遠(yuǎn)地看，使用外部資源固然可以取得事半功倍的效果，企業(yè)卻很難利用這些資源構(gòu)筑起持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該對這些資源的開發(fā)、積蓄、整合等工作作出合理的安排，并研究管理機(jī)制的變革方向，因?yàn)閮?nèi)部的權(quán)責(zé)關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、解決問題的方式等都會(huì)影響到資源擴(kuò)充的效率。沒有階段性目標(biāo)，遠(yuǎn)景目標(biāo)就變成了空洞的設(shè)想。一個(gè)涉足于許多經(jīng)營領(lǐng)域的大型公司，通常會(huì)把它的經(jīng)營范圍劃分成若干部分，授權(quán)給下屬單位分別進(jìn)行管理。在授權(quán)管理的體制下，兩者的側(cè)重又有不同。公司對發(fā)展方向的選擇決定了它將如何配置資源，特別是資金和人力資源。公司戰(zhàn)略中應(yīng)該指出那些可共享的資源及共享方式，設(shè)立必要的橫向協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)來促進(jìn)協(xié)作，消除可能出現(xiàn)的組織摩擦。但就許多關(guān)鍵資源而言，經(jīng)營單位是開發(fā)和積蓄這些資源的基本組織，公司的功能主要體現(xiàn)在選擇、組織與協(xié)調(diào)上?！　、谶@一領(lǐng)域當(dāng)前和未來的競爭焦點(diǎn)。　?、藿?jīng)營單位如何進(jìn)行資源的開發(fā)和積蓄。這意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在制定戰(zhàn)略決策時(shí)，應(yīng)該努力把握這些特征，以提高戰(zhàn)略的成功率。這樣，企業(yè)才能利用環(huán)境變化的力量，不斷發(fā)展壯大。這項(xiàng)戰(zhàn)略的成功實(shí)現(xiàn)，使該公司躋身于世界最大的制造業(yè)企業(yè)行列。　　要確立戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性，不能僅靠把整體目標(biāo)分解為一組部門目標(biāo)，然后憑借著行政命令，自上而下地貫徹執(zhí)行；而應(yīng)該尋求把戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠖鄶?shù)人的自覺行動(dòng)。　 ③正確地選擇競爭標(biāo)桿。企業(yè)要適應(yīng)競爭的環(huán)境，就必須在這些利害沖突中占據(jù)主動(dòng)，以全面的或局部的優(yōu)勢遏制對方。例如，日本小松公司在５０年代把工程機(jī)械行業(yè)的巨人－美國的卡特匹勒公司作為趕超對象；美國的通用汽車公司在與豐田公司合作生產(chǎn)小轎車時(shí)，也同時(shí)確立的學(xué)習(xí)豐田的先進(jìn)生產(chǎn)方式，最終打敗對手的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略最終要被落實(shí)為一組變革行動(dòng)，通過改造現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等使關(guān)鍵資源得到有效擴(kuò)充，才可能在企業(yè)的現(xiàn)在和未來之間架起一座橋梁。這意味著制定戰(zhàn)略不是運(yùn)用枯燥的數(shù)字填寫一份平淡的計(jì)劃，出色的戰(zhàn)略要有特色，要有與眾不同的構(gòu)想和內(nèi)容，而一味地模仿他人，是不可能制定出有意義的戰(zhàn)略的。維護(hù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性的另一原因，是關(guān)鍵性資源的開發(fā)和積蓄需要相當(dāng)長的時(shí)間，而且需要不間斷地進(jìn)行，因此對正在實(shí)施中的戰(zhàn)略，除非有充分的理由，否則不能輕易放棄。準(zhǔn)確判斷環(huán)境變化的長期趨勢，縝密地設(shè)計(jì)和選擇戰(zhàn)略，預(yù)先制定必要的應(yīng)變方案，這些都是成功的前提條件。這些組織從外部獲得資金和其它方面的支持，同時(shí)向社會(huì)提供它們的服務(wù)。這種影響有時(shí)甚至是支配性的，它要求非營利組織必須改變自己的活動(dòng)方式，改變服務(wù)的內(nèi)容和質(zhì)量。企業(yè)經(jīng)常運(yùn)用價(jià)格策略、廣告策略直接打擊競爭對手，努力擴(kuò)大自己的市場份額，還可能出于發(fā)展的動(dòng)機(jī)，實(shí)行橫向或縱向擴(kuò)張，收購兼并其他企業(yè)，而這些現(xiàn)象在非營利組織中，卻幾乎不會(huì)發(fā)生?！　”M管非營利組織之間的競爭不如企業(yè)那樣激烈，但這種競爭卻廣泛存在著。事實(shí)上，只要這些組織被授權(quán)自行制定發(fā)展計(jì)劃，它們的領(lǐng)導(dǎo)必須要考慮如何重構(gòu)組織與外部環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系?！　。罚岸嗄陙?，該聯(lián)合會(huì)對促進(jìn)地球科學(xué)的發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)?！　∪欢?，在國際學(xué)術(shù)交流對科學(xué)研究的促進(jìn)作用日趨明顯，交叉性學(xué)科的地位日益突出和聯(lián)合會(huì)規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，為了更清楚地指導(dǎo)以后的工作，聯(lián)合會(huì)的管理機(jī)構(gòu)－ＡＧＵ委員會(huì)在１９８９年制定了一項(xiàng)長期發(fā)展規(guī)劃。這在很大程度上應(yīng)歸功于聯(lián)合會(huì)質(zhì)量上乘、價(jià)格合理的出版物和高水平的學(xué)術(shù)會(huì)議以及其它服務(wù)。 　④具多學(xué)科結(jié)構(gòu)，而且聯(lián)合會(huì)領(lǐng)導(dǎo)層和各分支部門對進(jìn)行學(xué)科間共同研究、發(fā)展地球和空間科學(xué)的價(jià)值有著一致的認(rèn)識。 ?、诼?lián)合會(huì)收入的１５％來源于自由捐助的出版費(fèi)，而這種捐助不可能由非美籍科學(xué)家提供，甚至不少美籍科學(xué)家也難以提供。 ?、懿簧俪蓡T對發(fā)展教育性、普及性活動(dòng)缺乏興趣，而這些活動(dòng)對于創(chuàng)造一種有益于發(fā)展地球物理學(xué)，并讓地球物理學(xué)知識對公眾和決策者有用的環(huán)境是非常重要的。當(dāng)聯(lián)合會(huì)迅速轉(zhuǎn)入新的活動(dòng)時(shí)，就會(huì)感到負(fù)擔(dān)過重，沒有適當(dāng)?shù)挠?jì)劃和足夠應(yīng)變能力去開展新活動(dòng)?！? ④在北美以外，地球物理學(xué)研究工作不斷地增加，擴(kuò)大了國際合作，并創(chuàng)造了發(fā)展聯(lián)合會(huì)成員的機(jī)會(huì)。這種局面會(huì)導(dǎo)致大眾對科學(xué)和科學(xué)家的支持，同時(shí)為聯(lián)合會(huì)提供了增進(jìn)公眾了解和支持科學(xué)（特別是地球物理學(xué)）的機(jī)會(huì)。 　③國家、地區(qū)以及學(xué)科內(nèi)均存在著本位主義，這會(huì)降低工作效率，增加重復(fù)性工作，甚至導(dǎo)致合作破裂。 ?、咴诘厍蛭锢韺W(xué)研究中應(yīng)用高技術(shù)尚缺乏投資。在會(huì)議方面，聯(lián)合會(huì)將努力保持和改進(jìn)：科研項(xiàng)目在會(huì)員、其他有興趣的科學(xué)家及公眾心目中的地位；會(huì)議設(shè)施的質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益；與到會(huì)者之間的交往。此外，還將注意宣傳決策過程，這樣在未來活動(dòng)的發(fā)展中，聯(lián)合會(huì)就能保證足夠的信譽(yù)。特別是在下列領(lǐng)域擴(kuò)大聯(lián)合會(huì)活動(dòng)：地球和行星科學(xué)、生命科學(xué)以及所涉及的應(yīng)用科學(xué)。 ?、抻捎诼?lián)合會(huì)的成功部分地取決于公眾對科學(xué)，特別是對地球物理學(xué)的了解和認(rèn)識，部分地取決于能否吸引杰出的學(xué)者，因此聯(lián)合會(huì)要更多地介入改善科學(xué)教育的項(xiàng)目，包括大學(xué)、大學(xué)前和外行等各種層次的教育，特別是發(fā)展那些旨在改善公共和私立學(xué)校的科學(xué)教育質(zhì)量以及宣傳媒介對公眾進(jìn)行教育的效果的項(xiàng)目。在外部環(huán)境分析中，分為一般環(huán)境（即宏觀環(huán)境）分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)，這種適應(yīng)在很大程度上是對外部環(huán)境的適應(yīng)。在實(shí)際的戰(zhàn)略管理過程中，這種劃分只是將戰(zhàn)略管理過程劃分為不同的工作階段，從而對企業(yè)戰(zhàn)略管理的質(zhì)量起到一定程度的改善和保障作用。第一節(jié) 一般環(huán)境分析 一般環(huán)境是對各個(gè)產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部環(huán)境。 一、PEST分析 （一）主要內(nèi)容　　一般環(huán)境含蓋的內(nèi)容十分廣泛。表中所列舉的各方面的主要內(nèi)容只是一般情況下應(yīng)考慮的內(nèi)容。政策與法律環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、反不正當(dāng)競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策。因此，影響產(chǎn)業(yè)環(huán)境的一般環(huán)境才重要。波特列舉了電話設(shè)備公司和石油公司對一組一般環(huán)境因素的不同敏感性，如表22所示。盡管如此，研究中，對一般環(huán)境分析提出了基本的步驟。環(huán)境分析第一步的任務(wù)是對所研究問題的有關(guān)領(lǐng)域，進(jìn)行掃描式觀察，試圖發(fā)現(xiàn)可能影響到未來的變化征兆或事件?！　?. 監(jiān)測。這項(xiàng)二十年以前問世的成果可能一直被不斷改善，不斷發(fā)展，并且在改進(jìn)的過程中又遇到了新問題，那么持續(xù)改善的內(nèi)容有哪些？這些內(nèi)容之間的相互聯(lián)系預(yù)示著什么？尚未克服的困難又有哪些？這些問題都應(yīng)該通過監(jiān)測分析來回答。在更多的情況下，為制定戰(zhàn)略決策而進(jìn)行的預(yù)測是通過綜合各種專家意見得出的，預(yù)測的結(jié)果也并不唯一，而是要列舉出各種可能發(fā)生的變化，甚至包括一些沒有先例的變化。比如顧客需求的變化可能使企業(yè)的市場空間迅速擴(kuò)大，而這又會(huì)吸引更多的企業(yè)加入競爭者的行列。國際上許多大型企業(yè)在嘗試并長期實(shí)踐的一種方法就是腳本法。案例21：荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch / Shell）基于腳本的戰(zhàn)略規(guī)劃 殼牌公司以重視戰(zhàn)略規(guī)劃著稱。第二，采用腳本法，提出一系列的“如果怎樣”的或然課題。殼牌公司分析了一系列未來腳本。到1986年1月殼牌公司完成上述變革時(shí)，原油價(jià)格為27$/桶。至1989年，殼牌公司的主要變革方向是低成本，改進(jìn)精練，原油開采成本低于2$/桶，同事強(qiáng)化市場營銷。 1. 遞進(jìn)預(yù)測與長期預(yù)測 這兩種預(yù)測的方法不同，適用的產(chǎn)業(yè)也不同。如廣告代理、市場代理、公關(guān)公司、貿(mào)易公司、管理咨詢公司等。 2. 唯一結(jié)果預(yù)測與可能結(jié)果預(yù)測 唯一結(jié)果預(yù)測是預(yù)測未來發(fā)生的結(jié)果究竟是什么，目的是預(yù)測未來客觀的唯一的結(jié)果。但很多環(huán)境因素及其變化的不確定因素太多，無法作出準(zhǔn)確的惟一結(jié)果預(yù)測，此時(shí)可能結(jié)果預(yù)測就成為必要的方法。 腳本（Scenarios）一詞有概要、劇本、劇情、情節(jié)或情況等意思，既可以應(yīng)用于環(huán)境預(yù)測，也可以應(yīng)用于決策方案的形成。此處所介紹的腳本法是關(guān)于形成環(huán)境腳本的方法。案例法或未來案例法是將設(shè)想的各種未來的情況或問題當(dāng)作不同的案例。這種方法現(xiàn)在一般運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行模擬運(yùn)算，可以迅速地產(chǎn)生大量腳本，有的多達(dá)1000多個(gè)。其目的是驗(yàn)證判斷性得出的參數(shù)結(jié)構(gòu)。所以運(yùn)用這種腳本法時(shí)，不能為貌似精確和充分的腳本所迷惑，應(yīng)當(dāng)明確這些腳本不過是所確立的模型、參數(shù)結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)的附屬結(jié)果，對各種腳本發(fā)生概率及其合理性的評價(jià)應(yīng)當(dāng)最終視為對模型、參數(shù)結(jié)構(gòu)及其數(shù)據(jù)的再分析和再思考。 定性腳本法的基本特點(diǎn)是，認(rèn)識未來而非推導(dǎo)未來。如只能選擇一個(gè)環(huán)境腳本時(shí)，應(yīng)當(dāng)按照腳本的戰(zhàn)略重要性而不是發(fā)生概率來選擇環(huán)境腳本。當(dāng)時(shí)日元對美元的兌換比率是240：1。事實(shí)上，該公司因此而獲得了很大的發(fā)展。 腳本法的優(yōu)點(diǎn)是，使戰(zhàn)略能夠適應(yīng)備用的環(huán)境腳本，同時(shí)開闊管理者的思路，擴(kuò)展視野，提高它們對環(huán)境威脅的警惕，同時(shí)不失對長期機(jī)遇的把握。需要注意的是，腳本的形成很費(fèi)時(shí)間，而環(huán)境的漸變很難察覺； 2. 腳本法的步驟 管理學(xué)者David Mercer（1995）提出了簡化的腳本法（Simpler Scenarios），給出了一個(gè)相對清晰的腳本法的步驟。如果人數(shù)太多，則應(yīng)當(dāng)按照上述規(guī)模劃成小的團(tuán)隊(duì)。結(jié)合David Mercer的論述和本教材作者及其他學(xué)者的研究，各步驟有如下內(nèi)容?？深A(yù)見的因素在腳本中不必考慮，因?yàn)樗鼈儾粫?huì)被忽視。將現(xiàn)有的重要環(huán)境因素及其事件重新安排成一個(gè)可行的、有意義的框架，即形成79個(gè)因素事件組。 （4）將腳本減少到2—3個(gè) 從理論上并沒有為什么要減少到23個(gè)腳本的理由，只是出于實(shí)踐的需要。這實(shí)際上需要發(fā)現(xiàn)兩三個(gè)“容器”，將所有的主題（因素及其事件）都能合理地納入到這兩三個(gè)“容器之中”。 需要強(qiáng)調(diào)的是，這兩三個(gè)腳本之間應(yīng)當(dāng)是互相補(bǔ)充的，也就是沒有優(yōu)劣之分、積極與消極之分。例如，20世紀(jì)90年代殼牌公司的兩個(gè)腳本是“可持續(xù)世界”（Sustainable World）和“全球商貿(mào)主義”（Global Merchantilism）。這也是腳本生成者向腳本使用者即戰(zhàn)略生成者“營銷”自己腳本的過程。通過模擬式的角色試演，明確每一個(gè)腳本對所涉及的重要組織（例如，對本企業(yè)及其某部門、對競爭者、對政府等）的關(guān)鍵問題。 上述內(nèi)容只是一般的腳本分析步驟，事實(shí)上沒有標(biāo)準(zhǔn)的腳本。殼牌公司的做法是，通過戰(zhàn)略腳本的形式形成戰(zhàn)略。顯然，這種分析方法需要在系統(tǒng)、深入地分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)上，再分析一般環(huán)境對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響。通常，直接因素是產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素，間接因素是一般環(huán)境因素。每種因素一般列出三種可能的變化趨勢，其中，第一種是基本趨勢，后兩種是相反的兩種趨勢?；沮厔莸母怕首匀槐容^大，重點(diǎn)是分析其他兩種相反的變化趨勢的發(fā)生概率。6. 根據(jù)各直接因素趨勢的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性，繪出環(huán)境腳本矩陣。 例如，影響某企業(yè)的間接因素可以用a、b、c、d……表示，這些因素可以包括諸如國民生產(chǎn)總值、銀行利率、人口數(shù)量、消費(fèi)者收入分布等等，每個(gè)企業(yè)都需要通過掃描確定。例如，A1表示成本不變，是基本趨勢，A2 、A3表示成本的上升和下降這兩種相反的趨勢。但目前對此尚沒有研究出一種令人信服的可操作更強(qiáng)的方法，只有借助于宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科的研究和預(yù)測，需要依靠戰(zhàn)略分析者和戰(zhàn)略決策者的正確分析和判斷。目前，對產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的研究最深入的是波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析。進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析的一個(gè)相關(guān)問題是產(chǎn)業(yè)的概念，但目前尚沒有十分統(tǒng)一。 與波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型相關(guān)的分析方法是成功關(guān)鍵因素分析和SWOT分析。實(shí)際可行的做法是，在波特模型分析、產(chǎn)業(yè)演變分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，再分析和歸納某產(chǎn)業(yè)中企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。這種分析方法是關(guān)于整個(gè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的綜合分析方法，也是單獨(dú)發(fā)展起來的分析方法。例如企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門在向企業(yè)的高層管理者提交戰(zhàn)略分析和相應(yīng)的戰(zhàn)略方案時(shí)，就可以用SWOT表單簡明、扼要地說明內(nèi)外環(huán)境狀況和相應(yīng)的戰(zhàn)略。 綜合因素：資金；時(shí)間。影響供應(yīng)商議價(jià)實(shí)力的因素1. 集中程度；2. 前向一體化能力；3. 轉(zhuǎn)換成本；4. 差異化程度；5. 價(jià)格敏感性；6. 買方占賣方購買量的比例，等。波特模型中，每種競爭力量所列舉和分析的因素，是以制造業(yè)為基準(zhǔn)形成的一般的或通用的因素。一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域時(shí)，都會(huì)遇到這個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭力量的抵御。除進(jìn)入障礙之外，產(chǎn)業(yè)的吸引力、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的集體報(bào)復(fù)可能性等，都影響著進(jìn)入威脅的大小。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都可以分別得到這兩種綜合因素具體的數(shù)字，即至少需要多少資金，需要多長時(shí)間可以形成競爭力。如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)都達(dá)到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，并通過規(guī)模經(jīng)營獲取到明顯的成本優(yōu)勢，那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)就會(huì)成為抵御潛在進(jìn)入者的制約因素。并不是每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都具有這種特性。此外，規(guī)模經(jīng)濟(jì)最為明顯的環(huán)節(jié)，與成功的關(guān)鍵因素之間存在著一定的聯(lián)系。在贏利規(guī)模之后，規(guī)模過小或過摸過大時(shí)成本都會(huì)上升，甚至超過產(chǎn)品的收入。規(guī)模經(jīng)濟(jì)存在于經(jīng)濟(jì)規(guī)模之前，在經(jīng)濟(jì)規(guī)模之后，則反而會(huì)出現(xiàn)規(guī)模“